企业上市成长平台

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“上市成长”指企业将挂牌/上市作为阶段目标,从而更有针对性地提升管理能力、更有效地整合外部资源,使企业获得更良好的持续发展。

企业上市成长平台

 

“企业上市成长平台”“让成长不再孤独”为使命,以实现上市成长为目标,打造中小企业首选的企业高层互动分享、资源对接以及企业管理问题解决的综合服务平台。

 

企业上市成长平台

 

上市成长服务之一:决策成长

 

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上市成长服务之二:学习成长

 

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上市成长服务之三:辅导成长

 

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产品1:中长期绩效 咨询产品

产品1:中长期绩效

中长期绩效是谦启咨询创造性地提出的管理术语,并在咨询实践中逐渐形成了完善的体系。   企业绩效管理常忽略中长期   多数企业重视年度经营计划,因此绩效管理也都以年度目标为中心; 有3-5年发展规划,但长期工作缺乏分解、落实; 对部门、核心人员的考核,要么基于现状,要么直接面向未来而拔得过高,缺乏渐进的过渡; 绩效管理未能充分考虑组织和个人的成长,因此难以与中长期激励对接。   中长期绩效是什么?     将绩效进行双线管理,一是年度绩效,一是中长期绩效,前者维持发展,后者追求跃成长; 将企业3年规划分解到主线和节点目标,区分出日常重点工作和中长期重点工作; 与核心人才任期制对接,将公司发展规划细化为部门发展规划与个人发展规划; 日常绩效考核与日常收入挂钩,中长期绩效考核与股权收益挂钩。   【方案班】中长期绩效与目标管理     【咨询会/咨询项目】“中长期绩效”核心价值   引导企业梳理3年发展规划及节点总目标; 引导企业梳理主线、节点分目标及重点工作; 设计年度及中长期考核指标及目标值; 设计中长期绩效应用:考核方法,与收入、培养对接; 可选项:部门发展规划,核心人才任期制,结果分析与绩效改进。   配套产品:发展规划
产品2:股权激励 咨询产品

产品2:股权激励

股权激励准确地说是中长期激励,通过设定企业和个人的中长期目标,将个人收益与企业收益更紧密地绑定,让个人真正有企业股东的感觉,并通过约束机制保证个人持续地努力,避免无谓的顺风车。   企业股权激励常见问题   缺乏对于业务发展的规划,单纯为激励而激励,忽略了总体规划; 一次评价决定激励对象的份额分配,缺乏动态调整,因而公平性难以保证; 不能根据激励对象的不同灵活设计激励方式的组合,激励的持续性不足; 未设置期限、业绩考核挂钩不紧密,被激励对象容易坐享其成,不能持续努力; 根据年度收入确定中长期激励的收益,激励力度不够,成为变相的年终奖; 难以把握激励力度和控制权的平衡,大、小股东难以就激励方案达成一致; 上市公司股价形势好激励容易失控,股价走势不佳则激励实效,难以解决; 激励方案包括各项内容,但设计得不成体系,留下很多后遗症。   谦启咨询股权激励设计的特色   谦启咨询认为股权激励应注重未来价值的兑现,既对工作业绩进行评价,又对个人成长进行评价,使得激励与约束对等,以保持持续激励;收益的设计要充分考虑业务收入、外部融资、上市/挂牌、激励力度,保证激励的效果。     谦启咨询在大量咨询项目实践中总结出了“股权激励方案设计四步法”,使方案设计更成体系。     完善的方案体系:4个步骤、12个主题,严密的逻辑结构可避免后遗症; 与管理体系紧密结合:日常薪酬、绩效考核、人才管理等; 测算工具、全套文本、时间表,确保企业落地。   【方案班】四步设计股权激励方案     【咨询会/咨询项目】“股权激励”核心价值   通过调研明确激励需求; 股权结构梳理; 按照四步法设计股权激励方案; 拟定相关管理办法及文本文件; 方案集中宣贯及一对一讲解; 可选项:股权规划、法人治理优化、激励考核、核心人才任期制。   配套产品:发展规划
产品3:事业合伙制 咨询产品

产品3:事业合伙制

企业的发展离不开稳定的核心团队,中长期激励能够解决持续激励的需求,但核心团队的管理应包含更丰富的内容,这就形成了事业合伙制。   事业合伙制是什么?   传统的人才管理更多注重的是人才的甄别和培养,事业合伙制则是职业经理人的升级版,能够帮助企业培育并稳定住核心人才团队,而非单纯地通过授予股权使人才成为股东,因而适用范围更广。     事业合伙制不只是简单地给予一个身份,包括六部分内容,是一个完整的体系; 事业合伙人可以是股东,也可以不是股东,但一定能获得利益分享; 事业合伙人的管理应当比人才管理更为严格,可以与任期制紧密结合; 企业对事业合伙人要有更高的要求,培养具有鲜明特色的合伙人文化。   【方案班】事业合伙制导入     【咨询会/咨询项目】“事业合伙制”的核心价值   梳理企业核心人才管理的问题; 为企业定制事业合伙人标准及考核方案,系统导入事业合伙制; 做好事业合伙制与中长期绩效、中长期激励的对接; 引导企业逐步向事业合伙制迁移,设计过渡阶段的核心人才管理方案。
产品4:集团管控 咨询产品

产品4:集团管控

当企业从单体公司发展为多个业务单元组成的集合,即集团化转型,就需要通过集团管控使整个集团获得更好的发展。或者说,只有集团总部发挥合适的效用,使各业务单元的定位和发展有别于纯粹的单体公司,集团的存在才有意义。   企业集团管控常见问题   谦启咨询发现集团型企业在集团管控中存在八种问题: 业务之间关联不够:各业务定位、业务组合价值不明确,内部资源缺乏整合; 总部定位难以明确:集团总部要么管得过松,要么过紧,没有明确的定位; 管控模式不够匹配:未能根据各业务单元的特点设计多种管控模式,管控制约了业务发展; 管控关系梳理不清:管控关系包括价值创造与经营监控,梳理不清会影响管控导向; 权责划分不够清晰:管控条线及各条线内的权责划分不清晰,会导致管控抓不住重点; 核心激励难以平衡:对各业务单元核心人员的激励不平衡,影响其对于管控的认可与配合; 管控风险不可控制:管控方案未考虑各种可能出现的风险,因而在实施中遇到障碍; 管控操作难以落地:管控方案没有转化为细化的操作规范,很容易执行不下去。   谦启咨询集团管控设计的特色   谦启咨询认为集团管控的目标不是监控,而是价值创造,由此构建了全新的集团管控体系。     将法人治理与集团管控紧密结合,控制权是管控的基础; 强调集团管控面向价值创造,而非监督和控制; 除了权责划分,还细化了更多集团管控的应用。   【方案班】基于价值创造的集团管控     【咨询会/咨询项目】“集团管控”核心价值   引导企业进行战略思考,优化集团的业务组合及各业务单元的定位; 帮助企业梳理集团总部及各业务单元的股权关系及法人治理体系,优化控制权; 帮助企业明确集团总部的定位和职能配置,以便更好地进行价值创造; 梳理集团总部与各业务单元的管控关系,并制定落实管控关系的实用工具。   配套产品:发展规划