管理洞察_从央企改革解读集团管控及民企机会 | 谦启咨询

2017-04-0515:18:39 发表评论 1,172

作者:陈勇 / 谦启创始人
央企改革力度加大,从去年到今年陆续出台了多个政策文件,谦启咨询从政策中深度解读央企改革的思路,尤其针对集团管控进行深入分析。

央企的这一轮改革始于去年8月出台的《关于深化国有企业改革的指导意见》,在那之后陆续出台了一系列政策,尤其是今年以来央企动作频繁,接连实施了多起重大重组,央企改革的走向日趋明朗。我们针对央企改革进行解读,深入探讨集团管控体系。

说明:本文所指的“央企”只针对国务院国资委下属的中央企业,根据最新数据,目前为103家。

集团管控核心价值1:业务组合

近期与央企业务调整相关的政策如下:

  • 2015年12月《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》
  • 2016年6月《关于国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作的指导意见》
  • 2016年7月《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》

尽管各家央企都是体量巨大的集团型企业,而国务院国资委则是层级更高的集团总部,这一超级集团总部需要考虑的头等大事就是业务组合。在《关于深化国有企业改革的指导意见》中,就明确将央企划分为两类商业企业和一类公益企业,根据分类定位再确定各家央企的发展方向。

我们将央企的业务调整总结为四类方式:

  • 第1类:剥离“三供一业”及医疗、教育等公共服务机构,这是适用所有央企的通用规则;
  • 第2类:通过三家国有资产经营公司,分别是诚通、国投、国新,实施部分央企资产的整合及退出,这是资本运作方式;
  • 第3类:央企间的产业重组,比如宝钢和武钢重组,这是实体业务的深度融合;
  • 第4类:央企自主资产重组,比如中石油将下属7家工程公司天利高新,这是央企内部进行的业务调整。
      业务组合是集团管控的核心价值,通过明确发展定位,增长、增加优势业务,收缩、剥离非优势业务,并挖掘业务之间的关联价值,使得集团整体获得价值放大,或者说使得集团内各业务单元获得比单体公司更多的价值输入。很多大型民企在机会导向下发展了多个业务板块,结果难以兼顾,部分业务板块大而不强,不知如何处理,不妨借鉴央企的上述四种方式。另外,在央企结构调整过程中,会引入社会资本,也会寻求与民企进行产业整合,这对于民企而言是很好的机会。

集团管控核心价值2:管控模式

谦启咨询运作过很多集团管控的咨询项目,并建立了自己独到的基于价值创造的集团管控体系,我们认为管控模式指集团总部以什么样的方式控制下属单位,并为其创造价值以获得更高的运营效率和质量。一般包括股权结构、法人治理体系、集团多层级架构、总部价值创造、管控条线及权责划分。近期与央企管控模式相关的政策如下:

  • 2016年1月《关于全面推进法治央企建设的意见》
  • 2016年7月《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》
  • 2016年9月《关于完善中央企业功能分类考核的实施方案》

关于国有资产管理,有三个概念需要区分:

一是国有资产管理公司,通常指的是“四大”:东方、长城、信达和华融,均成立于1999年,用于管理国有银行的不良资产;

二是国有资产经营公司,这个概念比较宽泛,一般又分成三类:

  • 不良资产处理公司
  • 持股公司
  • 产业整合与发展公司

这个概念借鉴的是淡马锡模式,上面提到的诚通、国投、国新三家央企属于前两类,可以看出产业整合与发展也是央企的重要出路,因此就有了第三个概念。

三是国有资本投资公司,这一提法在《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》中有明确定义,该文件界定了两类央企:

  • 国有资本投资公司通过开展投资融资、产业培育、资本整合,推动产业集聚和转型升级,优化中央企业国有资本布局结构;
  • 国有资本运营公司通过股权运作、价值管理、有序进退,促进国有资本合理流动。

2014年7月国务院国资委启动“四项改革”试点,将中粮、国投定为首批国有资本投资公司试点;今年7月增加国有资本运营公司两家试点:诚通、国新,增加国有资本投资公司7家试点:神华集团、宝钢、武钢、中国五矿、招商局集团、中交集团、保利集团。

可见随着央企运营发生变化,央企管控模式也在变化,无论是文字表述还是内涵,目前都非常清晰。国有资本投资公司是多数央企未来发展的方向,目标是产业优化;国有资本运营公司则通过控股其他央企剥离的公司、参股其他央企,目标是通过资本运营使得国有资本的保值增值,基本上是参照淡马锡模式。

另外还成立了国有资本风险投资基金和国有企业结构调整基金,用于推动央企改革。民企在这两大基金的运作中可以搭顺风车。

值得研究的是运作实体产业的国有资本投资公司的管控模式,通过法人治理结构和集团组织结构的调整,提升运营效率和质量,有以下特点:

  • 多层控股,引入外部资本;
  • 放权股权董事;
  • 明确划分三层级集团架构;
  • 精简集团总部,做实平台公司。

详细内容见后续文章。央企的集团管控体系同样值得民企借鉴。

集团管控核心价值3:核心人员激励

在央企改革中,产业结构、股权结构、组织结构调整固然是基础,然而国企员工的激励仍然是老大难问题,而这恰恰是央企改革内在的重要成功因素。

近期与央企核心人员激励相关的政策如下:

  • 2016年2月《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》
  • 2016年3月《关于深化人才发展体制机制改革的意见》
  • 2016年8月《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》
  • 2016年9月《关于深化国有文化企业分类改革的意见》

关于国有企业的股权激励,我之前曾撰文作过介绍。由于各家央企情况都很复杂,旗下有上市公司、非上市公司,大集团下面有小集团,有全资控股、绝对控股和参股,还有并购进来的公司,已出台的政策还很多,适用范围各有不同,要做股权激励非常复杂。谦启咨询后续还将推出相关系列文章,敬请期待!

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