企业成长之二“白手初创” | 谦启咨询

2017-04-0516:05:22 发表评论 973

作者:陈勇 / 谦启创始人

初创期是特殊的企业发展阶段,或者说是一个过渡期,这一阶段不仅攸关生死,还直接影响到企业未来发展的空间。针对企业上市成长的起点,需要作为专题进行研究。

前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。

初创期的企业就像在大海中启航的小木筏,除了满腔的豪情壮志外,几乎什么都缺。在这个阶段,尽管生存压倒一切,但也要追求成长的质量,否则很容易短命、小富即安或沦为“永远的小企业”。初创企业可分成两种,一种是“白手初创”,一种是“资本初创”,将分成两个专题。我创立了管理咨询和医疗器械两家企业,就属于白手初创,尽管目前勉强算是小有所成,但一路走来都面临种种巨大的挑战,总结为四句话的心得。

第1句话:警惕“伪合伙人”

企业在两种情况下容易诞生“合伙人”,一是创始人在创立企业时,在人员方面往往没有太多选择,能有人愿意加入就不错了,于是冲动之下就给出了股份;二是企业发展到一定阶段,跟随老板一路走来的元老有了一定的资本,要么老板主动给予股份,要么元老索要股份。企业的这些股东合伙人有的名副其实,也有的则是南郭先生,这就是“伪合伙人”。

既然称为合伙人,就应该有一定的独当一面的能力,能够为创始人分担足够多的压力,而“伪合伙人”的综合能力相比创始人相差甚远,心气却一点也不低,总是以合伙人自居,相比企业发展,他们更关注的是每年的分红,尤为重要的是,这种特殊的“高位低配”给企业文化造成很大的负面影响。能力较低还可以成长,心态不端正则严重阻碍了这些人的成长。

企业的股份一旦完成了工商变更,无论股东拥有多少股份,想要其退出都会很难。不要以为牢牢抓住2/3的股份就很安全,小股东会在很多方面成为法律风险。我的观点:创始人与人才之间应该以建立在业绩和持续努力的契约为纽带,而非以法律关系为纽带,因为契约合伙人比实股股东更加灵活。

第2句话:企业成长,更是老板成长

老板与职业经理人最大的差别,是后者能够获得现成平台上的资源,因而会高估自己的能力,而老板很多事都需要从零做起,需要亲力亲为,要解决各类复杂问题,而不是在成熟规范的框架内执行。

因此很多人在创立企业后难以适应这种角色转变,严重低估“从1到10”和“从0到1”的天壤之别。如果能够完成心态转变,那么就走成功出了第一步。坦然面对白手起家的困境、放低姿态、不断自省并不断蜕变,这些都是创始人走向成熟的标志。因为创始人顶着最大的压力,做着所有“不知道谁在做”的事,完成主动蜕变的意识会更强,而其他小股东并没有这种感受,因此做着做着就成了“伪合伙人”。

没有谁天生就是老板,创始人们都在学着做企业的领头人,这需要一个过程,甚至可能是漫长的过程,只有正视这一事实,才能不断努力成长,而不是忙着“装”老板。在初创期,无论创始人有多牛,业务有多好,都会面临反复的团队不稳定,但创始人如果发现每次团队变动后业务并没有下滑,自己又成长了许多,那么就能以平和的心态继续前行。一次次的历练,才能造就成熟的老板,这才是真正的企业家,那么,还用担心企业做不大吗?

第3句话:有所为有所不为

企业在初创期为了生存,往往希望抓住一切机会,因为企业弱小也没太多议价能力,既要满足客户一点不打折扣的需求,又要接受打了很大折扣的价格,给自己挖了很多坑,才发现这样的让步并不能带来业务规模的大幅增加,反而进入了恶性循环,到头来发现企业发展的方向一直不明确。

以谦启的咨询业务为例,在刚起步的两三年,拿到的线索都不愿放过,写了大量的项目建议书,参加了很多次项目竞标,涉及各种专业模块,做得很累,却发现这样的业务不是自己想要的。到了2015年,我们聚焦于股权激励,逐步明确了企业中长期成长的方向,进而提出了企业上市成长的发展模式,之后我们的业务便有了明确的方向。后来我们开了股权激励方案设计班,积累了越来越多的学员,经常有学员在微信上咨询问题,有心一一答复却实在精力有限,而且也不符合商业规则,因此我们设计了上市成长会员套餐,希望借助会员平台为企业提供更专业的咨询服务。另外,谦启也有选择客户的标准,有“三不做”,为的是以有限的资源获得更好的咨询服务效果。

专业聚焦,不会使市场越做越小,反而能获得更广阔的发展空间,同时还可以降低对员工的要求,使员工能更快上手。初创企业只有尽快找到适合自己的聚焦方向,才能走上发展的正轨。有所为有所不为,既是发展方向的选择,也是企业自身商业准则的成型和成熟,具有鲜明标签的企业更容易让人记住,而不是什么都会做的企业。

第4句话:一点一点建规范

规范对于企业的重要性毋庸置疑,但如何建立却很有讲究。对于初创企业而言,很多工作存在变数,需要不断进行动态调整,不要指望很快建立完善的规范。建议按照轻重缓急,建立一个落实一个,逐步形成完整的规范体系。

谦启的医疗器械业务就是先从业务员的分级开始,从助理、专员、主管的划分区分职责和待遇,并采用移动办公平台要求全员写日志、请假;接着花了很大气力上线进销存系统,以此完善仓库管理以及与销售对接的规范;再接下来引入小组机制、绩效考核,使销售管理逐步规范。之所以分步引入规范,就是为了尽量降低对业务的影响,使员工能够逐步适应,在这过程中,尽管因为提高对员工的要求引发了人员变动,但业务却不降反升。

初创企业的岗位设置不可能很细,需要培养全员的主动承担意识,因此岗位职责太明确未必是好事。相比而言,流程则更为重要,需要梳理重要的工作事项,让相关人员清楚在各个事项中如何各司其职,日常工作就比较容易推动了。因此我总结为:先流程后规范再职责,即先明确工作事项的分工,然后建立精简的管理规范,比如员工手册、客户信息表、考核办法、报销规范等,再逐步根据工作量的增加明确岗位及其职责。这就是一点一点建规范。

总结:白手初创非常艰难,但创始人对企业的发展有着绝对的控制,因而更有成就感。在这条路上,正因为资源短缺,才更应该聚焦发展方向,无论业务发展顺利与否,都不要减少对于管理的投入,形成具有本企业风格的发展模式和管理风格,从而奠定将企业做大的坚实基础!

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