企业成长之三“资本初创” | 谦启咨询

2017-04-0516:05:41 发表评论 866

作者:陈勇 / 谦启创始人

初创期是特殊的企业发展阶段,或者说是一个过渡期,这一阶段不仅攸关生死,还直接影响到企业未来发展的空间。针对企业上市成长的起点,需要作为专题进行研究。

前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。

尽管都是初创,资本初创与白手初创却有本质的区别,因为资本初创借助资本的力量,通常有四种场景:

  • 场景1:企业创立后很快引入风投;
  • 场景2:企业先融资后创立;
  • 场景3:企业创立于资本孵化平台;
  • 场景4:集团型企业启动新业务板块。

这四种场景在资本进入的时间、资本的来源上有所区别,然而共同之处都是与资本联系紧密,因而在发展上会受到资本方的很大影响。

第1句话:经营团队找准定位

先看一个案例,一家药品生产企业成立了两家新公司,A公司从事新药研发,从外部引入了一个团队,B公司从事供应链金融,安排一名内部元老组建团队并运作。三年后,A公司因为股权分配和研发定位问题,经营团队集体离职;B公司经营团队则执行有余而冲劲不足,业务迟迟打不开局面,集团高层准备从外部引进人才,替换掉现有团队。

在资本初创的四个场景中,后两个场景的经营团队无论对资源的掌控还是心态,都只是“有更大自主权的”职业经理人;前两个场景的创始人则很容易被资本方绑架,不断向资本妥协而逐渐失去控制权。

资本初创企业的创始人,由于“拿人手短”,很容易“精神分裂”,在“自己就是老板”和“好像还是打工者”之间摇摆,意志上的不坚定很容易影响到企业的发展。当然了,这些创始人能否准确定位,不只在于“大老板”的口头承诺,更要有完善的目标管理、授权与决策机制、激励机制、资源支持等。

第2句话:做好发展规划

之前我们提到过上市成长的三条主线:业务发展、人员成长和资本运作,白手初创企业往往量入为出、稳步发展,资本初创企业由于将资本运作主线提升到与业务发展同等重要、甚至于首要重要的地位,因而和单纯的业务发展规划相比,业务加资本的发展规划反而不容易明确。

我们来看三种情况:一是企业有资金、市场等资源的支持,因为起点较高,能够获得超常规的发展,就应该做出加大投入、加大激励力度的规划;二是企业从创立之日起就借助外部资本的力量,两三年内无需盈利,只要做出好看的销售、市场份额数据,就能获得多轮投资,对这类企业而言,制定出“迎合”资本的发展规划,当然这需要讲究度,否则很容易步入歧途;三是企业有核心技术,因而相对容易获得多方支持,但企业自身并没有明确的规划,只能以能不能引入风投、融资金额多少作为衡量发展好坏的标准,就偏离了企业发展方向了。

可见,资本运作主线对于资本初创企业尤为重要,在上市成长中,我们所指的发展规划是企业发展的总体规划,三条主线缺一不可,这样的发展规划更加注重市场、企业、资本各方的需求,也可以增强各方对企业的信心。

第3句话:营造创业氛围

在我接触过的初创企业中,有两家令我印象深刻,不是因为管理规范、有活力,而是办公场所都堪称豪华。一个在北京超甲级写字楼,占地五、六百平米,每年租金超过其销售额;一个在上海市区的总部园区,包下了整整一个楼层,衬托豪华装修的是空荡荡的工位区。我对这两家企业的创始人都很直白地说:看不到你们有创业的感觉!

现在有越来越多的服务性企业选择集中办公,一个大的场地被分隔成许多袖珍的办公室,外围还有很多洽谈桌,还有共用的会议室,可以时刻感受到他人的创业激情。相比上面两家,这种集中办公至少在形式上有创业氛围。

不过创业氛围不能只有形式,不是一定要在车库中、有折叠床、没日没夜加班,而是一种足以影响全体员工的激情,是一种促使大家主动承担的主人翁精神,是一种愿意跟随企业共同成长的持久耐力。白手初创企业原本就没有“享受”的资本,资本初创企业则不同,不是辛苦赚来的钱不会心疼,因此对于创业氛围的营造至关重要。

谦启的咨询业务在初创时,和一家国企大客户有长达三年的合作,团队顿时没了危机感,没有趁机提升营销能力,反而有些不思进取。正因为此,我调整了业务发展方向,降低大客户、大项目的占比,聚焦中小型民企,以此保持团队的斗志。

企业管理分为硬性的制度和软性的文化,之所以照搬其他企业的制度往往失灵,就是因为企业文化的差异。创业氛围就是一种软性的文化,不同的企业千差万别,只有下大力气、反复试错,才能塑造出适合本企业的创业氛围,在这方面,没有可以取巧的捷径。

创业氛围还有一个显著特征,就是创始人亲力亲为。创始人只有亲力亲为,了解初创期企业的所有细节,才能真正进入状态,才能带领企业走得更远。如果认为在初创期,通过发发指令、听听汇报、挑挑人才就能掌控企业,那就大错特错了!

第4句话:善用资本

再看一个案例,一家从事AI的初创企业,创立不久就拿到了一大笔风投,投资协议中有对赌条款,创始人是技术专家,认定自己“不擅长”管理,同时也为了向风投“表姿态”,聘用了资本方介绍的一位职业经理人负责日常管理,然后各方股东就基本不闻不问了,直到一年后看到业绩惨不忍睹,才开始接管日常管理。

既然是资本初创,就离不开与资本方的对接、协调、博弈。资本方看中的是企业的某些方面,但难免不放心,会寻求干预企业的决策;创始人拿了资本方的钱,迫于投资条款的约束,肯定要看其脸色,不能一意孤行。但既然是合作,就需要双方进行磨合,无论是出钱的还是拿钱的,都要学会善用资本。

如何善用资本?提三点建议:

  • 与“懂行”的资本方合作。“懂行”首先是懂行业,资本方只有了解行业,才能提出切实可行的目标;“懂行”还指懂规矩,严格执行双方约定的投资进程、决策机制,不随便干预,但懂得正向影响;企业对于资本方委派的项目经理也要严格把关,颐指气使、缺乏合作意识、不闻不问者最好敬而远之。
  • 完善法人治理体系。为了保证企业经营的独立性,引入外部资本后需要将所有权与经营权分离,成立董事会,完善公司章程,建立有利于各方施加正向影响的决策机制。至于经营团队,不用刻意任用独立的人员,最好是创始人亲自兼任,否则岂不是成了财务投资人了?
  • 制定独立的发展规划。很多企业在引入外部资本后,直接将对赌条款作为发展目标,因此扰乱了正常的发展节奏,每年的经营目标越来越不切实际。既然是经营自己的企业,就需要有明确的方向,资本只是助力,企业发展规划不应只是对赌条款中的几个数字,而应有丰富的内容,只要让企业的发展规划尽量兼容对赌条款,就能满足各方的诉求。

总结:资本初创由于借助外力,更有可能获得更好、更快的发展,但这种机会不是坐着就能抓住的,而要靠创始团队自己努力。作为创始人,一定要想明白自己的企业要什么,究竟需不需要融资,融到资后要怎么发展。资本方不可能永远是可爱的天使,企业发展之路,还得自己去走,脚踏实地地走。

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