企业成长之四“发展” | 谦启咨询

2017-04-0516:05:57 发表评论 948

       作者:陈勇 / 谦启创始人

对很多企业而言,发展期是漫长的过程,能否脱颖而出,需要经历比初创期更多的挑战。无论创始人还是团队,都需要获得全面的提升。

前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。

企业从初创期进入发展期,是一次质的飞跃,然而如何区分这两个阶段呢?是根据销售规模或人员规模?还是客户数量或市场份额?是营销能力或交付能力?还是公司名气或办公面积?其实这两个阶段的本质区别,不在于销售增长多少,而是运营质量的提升,我总结为四个显著特征:

  • 业务模式逐渐成形,已不用为了生存而挣扎;
  • 建立了日常规范,各岗位能各司其职地运转;
  • 团队沉淀了核心人员,探索出人员培养方法;
  • 创始人初步完成蜕变,磨练出领头人的心智。

发展期企业的要点,也总结为四句话。

第1句话:建立“活组织”

进入发展期的企业,不仅要有所为有所不为,更要建立“活组织”,让企业能够持续成长、自我修复,这样的企业更有成长空间。正因为发展期只是企业成长的过程,而远非重点,因此企业应追求进入成长的下一个阶段,而不是维持在发展期。

在“死组织”中,人人刻板教条、因循守旧、本位主义,为了岗位职责而工作,慢慢地等级权威、小团体利益高于企业发展,很多人只见树木、不见森林,公司目标与个人目标开始分离,官僚主义滋生。久而久之,组织就失去了活力,很容易在内外部事件的触发下受到严重影响。

“活组织”则不同,与生物机体组织一样,由神经串联各个内部组织,因而能够彼此协调、相互配合,还能通过学习实现成长,能及时发现问题并修复,这才应该是企业发展的方向。关于这个主题,今后会陆续进行深入探讨,这里提几点建议:

  • 明确部门与个人的目标与重点工作,增强内部协同性;
  • 尽量以小组形式完成工作,既加强内部协作,又能降低对个体的要求;
  • 不断总结方法并形成规范,提高企业整体效率。

第2句话:善于识人

在“活组织”中,持续成长和自我修复是核心目标,因此要找适应“活组织”的人,这类人能够很好地融入组织,有主动学习、成长的意愿,乐于通过分享创造更大价值。组织中有庸才并不可怕,但一定要杜绝几类“小矮人”的存在,下面以两类人为例:

一类是“小磁铁”。这类人以自我为中心,希望周围的人围绕自己转;藐视权威,个人利益至上;建立小团体,打听小道消息,传播负面情绪。“小磁铁”自身磁力有限,对大铁块起不了作用,只对小铁屑有效果,但也足以动摇团队的凝聚力,毕竟团队中不会有很多铁块。有些“小磁铁”工作能力还不错,因而更具欺骗性,令企业难以割舍。我的忠告:如果不想负面影响在团队中像瘟疫一样传染,坚决清除这类人!

一类是“游离兔”。这类人能力还可以,能够展现出不错的业绩,但骨子里不会融入企业,第一要务是多学点东西然后跳槽,思想游离在企业之外,阳奉阴违,找到机会就会毫不犹豫地像兔子一样溜走。这类人会有各种冠冕的理由:工作聚焦,会说没有发展空间;工作丰富,又会说超出能力范围;收入稍低,认为公司亏待;收入有了保障,又认为没有安全感。究其原因,“游离兔”从一开始就将自己定位为过客,其唯一目标就是多提升点有利于跳槽的能力。

如果从个人发展的视角看,有些类别的人或许无可厚非,但从企业发展的视角看,则弊大于利。发展期的企业还不够强大,仍然承受不了伤筋动骨的团队变动,因此对于上述“小矮人”要高度警惕,要能尽快将其识别出来并加以防范甚至是清除。

第3句话:不停补上短板

发展期的企业处于高速成长中,业务的发展来不及慢慢等待管理的提升和最合适人员的到位,因此企业要善于抓住关键,不停补上短板。这些短板往往是制约企业成长的关键约束,其他问题固然也会影响企业成长,但只有抓住关键才会带来很大的突破,要以最经济的投入,获得最大的效用。

以谦启的医疗器械业务为例,大致经历了三个阶段:

  • 阶段1:业务刚起步,关键在于从厂家拿到产品授权,从几家客户开始做起,由于客户有限,我们选择了多专科的做法,积累了一定的客户资源,从而能够从更多厂家处拿到授权,丰富了产品线。
  • 阶段2:随着产品线的丰富,我们拥有授权的客户数量也大幅增加,关键在于扩大团队规模,为了便于管理更多的业务员,我们引入小组模式,明确组长、组员分工,使得更多客户的业务都能有推进。
  • 阶段3:多个小组的设置必然带来业务、收入不均衡的问题,我们开始加强绩效考核;销量的增加也使得货物、资金管理更加复杂,因此就上线了进销存系统,并逐步优化业务流程和操作规范,以缩短业务员上手的时间。

企业在任何阶段都会有短板,但没有必要、也不可能补上所有短板,也不要指望通过一次轰轰烈烈的运动完善整个管理体系,要考虑规范的切实落地,就必须采用循序渐进的方法。传统管理咨询项目之所以总是结果低于期望,就是因为贪多,想一蹴而就。

第4句话:面向长远的稳定

在医疗器械行业有很多夫妻老婆店,拿个好品牌的产品,做几个大客户,雇两三个员工,就能活得很滋润,虽然名为公司,其实这并非公司化运作,是完全人治化的作坊式运作,因为其管理复杂度不高。因此这种小富即安的稳定不是我们所倡导的,也不应是企业的方向。

企业既然选择了公司化运作,就要面向长远,有3-5年的发展目标。因为面向长远,所以要打的是一场长期的战役,而非一城一池的战斗,只有布局长远,才能走得更远。如果企业发展过快,短期看是好事,大家也都会欢欣鼓舞,然而规模的快速增加会带来管理复杂度的成倍提升,会带来对人员更高的要求,以及对优秀人才的更大需求,因此很快会使企业进入危险的境地,从有序到混乱,如果不能度过危机再次进入有序,企业就岌岌可危了。

因此,企业成长的前提是面向长远,然后再追求稳定,这种稳定不是小富即安,而是夯实基础、积蓄力量。很多企业之所以长时间停留在发展期,就是因为没有面向长远,哪怕经历过快速发展,也没有后劲。

总结:可以说,大多数能够存活3-5年的企业都处于发展期,但能够继续壮大、进入下一阶段的只有很少的一部分,因此发展期的企业不仅要发展,更要提高企业的成熟度,包括管理、人员、文化等多方面的成熟。从长远看,这是宝贵的学习过程,这一过程充满磨难,但也可以享受。

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