企业成长之五“集团化” | 谦启咨询

2017-04-0516:06:17 发表评论 1,209

作者:陈勇 / 谦启创始人

前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。

单一业务的企业随着规模增加,业务和管理的复杂度只是量上的增加,哪怕规模再大,本质上仍然是单体企业,因而仍然可以沿用单体企业的管理体系。然而当企业内部有了多个业务单元,就进入了集团化阶段,包括四种路径:

  • 跨区域发展:异地成立办事处、分子公司,跨区域管理引出新内容;
  • 开展相关新业务:基于核心业务延伸出相关的新业务,以创造出关联价值;
  • 开展非相关新业务:进入与核心业务不相关的新领域,以分摊投资风险、获得新的发展空间;
  • 并购其他企业:并购独立运作的其他企业,与核心业务可能相关也可能不相关,但都需要进行融合。

集团化使得企业管理有了更丰富的内涵,这个范畴通常被称为“集团管控”,谦启有独到的集团管控体系,简而言之,集团管控有两个层次,第一个层次是加强对于集团内企业的监控,保持控制权;第二个层次则更进一步,要使集团下属企业更好地整合在一起,共同创造出大于单体企业简单叠加的价值。关于集团管控体系,今后会陆续作深入沟通,这里用四句话说明要点。

第1句话:规划业务组合

业务组合是企业在集团化阶段的第一要务,国内很多企业的发展都是机会驱动,而并非事先做总体规划,使得各业务的发展方向不明确。对于已经既成事实,开展了多个业务板块的企业,需要做三件事:

  • 合并同类项:根据相关行业、相似发展阶段等,将各业务进行归类,便于形成三层级管理架构,即控股总部、业务总部、业务执行单元三个层级,也有利于挖掘不同业务单元间的关联价值。
  • 明确各业务定位:许多集团化企业习惯于用销售额、净利润等经济指标考核所有业务板块,根本原因在于对各业务的定位不清晰,应该明确:哪些业务赚钱、哪些业务扩大规模、哪些业务培育等待发展、哪些业务提供内部服务、哪些业务为客户创造增值服务等等,明确了定位,各业务相互之间的关联性明确了,各自的发展规划也就清晰了。
  • 确定阶段优先:集团化企业要有总体的发展规划,只有目标还不够,需要划分阶段并确定各阶段的目标,明确各业务在各阶段的定位和重要性,如此,业务组合就会更有层次。

对于仍处于发展期的企业,建议做好总体发展规划,慎重进入新的业务领域,重点关注三个方面:一是降低发展风险,二是培养未来空间,三是设计业务关联;尽量避免因冲动带来的后遗症。

第2句话:区分业务单元

先看两个案例:A公司销售汽车注塑件产品,主要客户为国内二线整车厂,在新的发展规划中,A公司提出了进军合资整车厂的目标,并上调了年度销售目标,然而两年过去了,仍然没有撬开高端市场。B公司为医药连锁企业,制定了增长率达到20%的销售目标,高于近两年的15%,到了年底,年度目标达成了,然而因为不断增加新店,老的亏损门店也没有减少,总体形势很不乐观。

在A公司的案例中,由于新老客户的业务混在一起,因此对新业务是表面重视、实际收效甚微,根本原因在于新老业务目标没有加以区分,本质则是没有区分业务单元。如果各业务独立运作,识别业务单元很容易,但像A公司这样的情况,则很容易将不同业务混在一起。因为新、老业务有较大区别,需要分开制定发展目标,并且对业绩的评价也要区分。区分不同的业务单元,才能更清晰地掌控各业务的发展。

B公司的业务单元很好识别,就是各门店,但不同门店的盈利水平、发展阶段不尽相同,不能笼统地将增长率拉平,而应该考虑各门店实际情况,比如成熟门店可以更多关注营业额和毛利率,业绩不好的门店可以暂时要求业绩平稳;另外,除了总体业绩目标,还应该加上运营质量方面的指标,比如亏损门店数量。只有精细化地管理各个业务单元,才能更好地促进业务的发展和业务质量的不断改善。

第3句话:分离管理总部

很多企业进入集团化阶段后,仍然保持单体企业的管理架构,业务部门、职能部门平行,职责不清、关系不顺、业绩与收入难挂钩等问题慢慢凸显出来。国内企业在进入集团化阶段后,往往有两条路径:一是以核心业务公司为总部,管理其他业务板块;二是成立新的控股总部,对接各业务板块。

在第一种路径中,核心业务公司的人背的是本业务的指标,却要承担集团总部的职责,因此关系严重不顺。在第二种路径中,各业务板块相对独立,职能配置齐全,人员也比较成熟,尤其是核心业务公司更是如此,控股总部则多为新人,很难插进去,为了保持知情权,许多流程在子公司转一圈,又要到总部转一圈,成为各方都不满意的“走形式”。

这里给出第三种路径:在新业务开始发展时,就将核心业务公司的职能部门分离,成立职能总部,其定位为支持各业务板块,承担企业总体业绩,还可根据需求将需要集中管理的职能也放到总部,比如采购、质量等。各业务单元则以销售、售后服务、技术等业务相关职责为主,等今后业务发展成熟后,再考虑为其配置完善的职能,让其独立运作。

第4句话:内部创业平台

上述要点都是基于传统的管理模式,仍然不能最大限度激活各业务单元的活力,谦启曾经帮助多个集团型企业设计大幅放权给子公司的管控方案,就是因为老板觉得各子公司总经理仍然是职业经理人的思维,哪怕再加大激励力度,他们还是有很强的依赖心理,缺乏更多的担当;只有将这些子公司总经理激活,老板才能解脱出来去做更多投资。

在管控体系上做文章,并不能根本解决问题,因为子公司总经理与老板的关系没有变,仍然是打工与雇佣的关系。越来越多的企业开始尝试内部创业,即将子公司的股份拿出一部分给管理团队,让他们成为子公司的股东,从而更进一步地激活他们,这就是内部创业平台。

  • 内部创业平台在集团管控体系之外,加入了股权的纽带,从而使被动激活变为主动激活。股权分配与股权激励是谦启的拳头产品,涉及的内容很多,今后再逐步展开,这里提示几个关键因素:股权分配与持股形式,既实现激励又保持控制权;
  • 完善法人治理体系,体现所有权的应有位置;
  • 对重大决策、资源的掌控和对经营团队的充分授权;
  • 中长期绩效考核及与收入的挂钩。

我预见,内部创业平台将成为企业进入集团化阶段后的利器,能够帮助企业走得更远。

总结:集团化阶段的企业管理复杂度增加了一个层次,不能继续沿用单体企业的管理模式,需要在集团管控体系上不断完善,同时用股权建立内部创业平台,这样就能使企业实现多点开花,真正发挥集团化的效用。

  • 客服微信
  • 联系客服了解更多信息
  • weinxin
  • 微信公众号
  • 原创管理文章,聚焦人才中长期激励
  • weinxin
谦启 小谦

发表评论

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: