企业成长之一“概述” | 谦启咨询

2017-04-0516:04:48 发表评论 992

作者:陈勇 / 谦启创始人

从事管理咨询以来,接触过各类大大小小的企业,每次项目既带来挑战也增加积累,但无论如何,对于探寻企业管理之道乐此不疲。2012年创立谦启后,亲身经历了企业成长初期的种种问题,发展了管理咨询和医疗器械两个业务,更加能够换位思考,对于咨询创新的方向也更加了然于胸。市值春节前夕,记录下一些感悟。

谈到个人成长,大多数人会有不少理解,但提到企业成长,就很少有明确的概念了,最多拿企业生命周期说事。谦启大力提倡企业中长期成长,这里从四个要点做一下阐述。

要点1:企业成长三大主线

先看一个案例。A公司从事智能设备的研、产、销,由于技术过硬,业务形势大好,企业开始高速发展。但由于A公司做的是非标定制产品,前期投入资金量大,对人员解决复杂问题的要求高,很快就出现人才短缺的问题,进而很多订单不能按期交付,招了大量背景各异的“八国联军”,却发现难以融合,我总结为“带病负重狂奔”。

A公司这样不缺业务缺人员的问题很有普遍性,谦启在总结大量案例后发现,企业的成长有三大主线:业务发展、人员成长、资本运作,三者缺一不可。没有哪家企业不重视业务发展,并且都会制定业务发展规划,但往往在把握业务组合、发展节奏、组织结构上缺乏经验,根本原因还是机会导向,有了市场机会就勇往直前,没有充分考虑人员和资本的因素。

企业不只需要快速成长,更要健康、持续成长,需要把握三大主线的平衡。业务发展的节奏要与人员成长的节奏相匹配,要把人员成长当成一项核心业务来做。资本运作不仅包括外部投资、挂牌/上市,还包括不同业务板块、业务单元之间的收入调配,以及用股权这一企业内部资本实现中长期激励。

要点2:企业管理两大维度

绝大多数企业关注的是年度经营计划,而且以此作为企业的发展目标和绩效考核的导向,可以说,年度经营计划是这些企业管理的统领,他们围绕年度经营计划调整组织结构、分解绩效指标、确定人员需求、实施财务预算,一切似乎很完美。

真的完美吗?在我跟很多企业老板沟通时,发现他们都意识到了问题:所有人都只关注短期目标,甚至于为了“数字”应付差事,因而企业要么停滞不前,要么在失控的状态下发展。我们看到企业中只有关注中长期的目标,他们不断地给手下人提出目标和要求,然而这些要求并不影响年度目标的实现与否,老板觉得大家执行力差,而大家则觉得日常的事该做的都在做,不知道老板到底想要什么。

正因为传统企业管理以年度经营计划为核心,因而企业对于人员的配置、考核、激励都注重的是年度。然而只关注年度目标,无疑使得企业的三大主线失衡,不出两三年就会暴露出严重问题。谦启建议企业在年度经营体系之外,再加上中长期维度,从中长期规划,到中长期目标及重点工作,再到中长期激励与考核。两个维度相互配合,就能使企业既不影响年度发展,更能关注中长期的发展。

要点3:消除企业成长的关键约束

每家企业都有很多问题,不可能也没必要解决所有问题,但一定要消除关键约束。谦启的理念是用发展将问题“带掉”,但前提是企业要能持续成长,要实现持续成长,就要使企业成长更加可控,因此要准确找到制约企业成长的关键约束,并将其消除。

如何找到关键约束?重点在于对企业的深入理解,熟悉不代表理解,“身在此山中”反而是弊端。谦启对于客户的划分,不是简单地按照行业、规模、地域等,而是抓住企业的关键特征,比如劳动密集、技术密集,内部元老驱动、外部人才驱动,多年发展停滞、高速发展后失控,资金充足、难以自我造血,单一业务、非相关多元化,等等。只要准确找到这些关键特征,才能抓住要害,确定企业发展的需求和关键约束。

很多企业愿意从业务上下手,而在管理上下的功夫很少,原因在于老板的知识结构偏业务、管理提升不能立竿见影、内部缺乏管理人才。因此在寻找和消除关键约束上,前面提到的企业管理的两大维度应成为重点,而人才管理更是重中之重。

要点4:谈谈管理咨询服务

曾经刚做管理咨询时也很是得意,觉得自己比企业里面的“土著”懂得多,能够给企业提供很多帮助,甚至就快成为救世主了。随着所做的咨询项目越来越多,内心越来越诚惶诚恐,因为帮助企业成长有很多挑战。自己经营企业后,姿态更加谦卑,也更加觉得管理咨询需要做大的变革。

前两周接触了一个做投资的,举手投足间流露着咄咄逼人,那种良好的自我感觉让我很是困惑,以这种姿态怎么为企业提供服务?我也向企业询问过他们的看法,也得到类似的抱怨。专业服务的从业人员普遍有一种误区,就是表现得越“牛”越能打动企业,做投资的更是觉得在给企业送钱,所以企业要“求”他们。不得不说,这是种普遍的“怪现状”。

去年还接触过一个管理咨询社群,群主做过短暂咨询、对管理咨询一知半解,聚集了一大批年轻的咨询顾问,整天着迷于照搬现成的文章,交换各类咨询文案、研究报告,言必称麦、罗、美之类外资咨询,学术化倾向很重,很是担心这些年轻咨询顾问的咨询之路走向何方。也有咨询顾问跟我说更想做传统咨询,也就是战略、组织、岗位、薪酬、绩效等,觉得那才是正统的管理咨询。很多咨询顾问轰轰烈烈做了很多项目,工具、方法使用娴熟,却并不知道企业真正要什么。

谦启之所以提出“实践咨询”,就是以中国企业的成长为样本,拒绝学术化、教条化,将内部提升与外部推进紧密融合,帮助企业更好地实现中长期成长。谦卑姿态,踏实做事,只选择同样风格的企业进行合作,大家共同成长!让成长不再孤独!

谦启祝大家过年好!

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