管理洞察_茶香书香停业!创始人的反面教材 | 谦启咨询

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16:08:33 评论 2,638 2254字阅读7分30秒

管理洞察_茶香书香停业!创始人的反面教材 | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人
茶香书香曾经是上海的一家明星企业,受到各方的关注,也受到了资本的追捧,然而资本的进入使得这家企业乱了阵脚,最终成了创业的反面教材。本文与大家探讨创始人最需要引起重视的四个关键点。

茶香书香是上海一家很有特色的连锁餐饮店,号称用中式茶饮媲美星巴克的体验,曾经创造了骄人的业绩,短短三年时间就从一家门店扩张到10家门店。然而今年其门店陆续关门,千家门店的梦想与现实的残酷令人唏嘘。创业的失败,创始人肯定是首责,我们以此为教训,来看看创始人应该避免犯类似的错。

要股权还是钱?是个问题!

股权融资就像毒瘾,一旦尝到甜头就会欲罢不能。试想只需要出让股权比例的一些数字,就能换来大笔的资金,这无异于天上掉馅饼,很难不让创始人们动心。再往后,有更多投资者愿意出更高的价换股权,创始人才发现股权原来很值钱,之前贱卖了。但是为了获得更多的资金,创始人咬咬牙继续出让股权,直到有一天发现自己不再是大股东,才发现股权原来就是控制权,这个世界上钱很重要,控制权也很重要。

白手起家的创始人都不会大手大脚地花钱,因为钱是一分一分赚来的,依靠外部融资的创始人则不会有这种感受和心态。作为创始人,要很清楚企业究竟需要多少钱,要为了发展业务而融资,不要为了花钱而融资。

创始人还要有股权保护的意识,注意,不是知识产权保护,是股权保护!须知,股权比例再高,也经不住一再的稀释。投资人出了钱,同时也拿走了相应的控制权,表面上看是等价交换,但创始人终有一天会发现,这其实是“丧权”协议。

一边是钱,一边是控制权,股权变多控制权变多,股权变少钱就变多,这个天平应该如何平衡呢?创始人要考虑三件事:

  • 确定自己所持有股权的下限;
  • 尽可能推迟股权融资的时间,因为融资时企业估值越高越好;
  • 综合上述两点,将企业融资规划成几个阶段,并确定每个阶段的融资金额和股权下限。

如此,这道选择题就不再无解了。

钱是投资人的,企业是自己的

茶香书香创始人自己是学者出身,对企业经营并不擅长,遇到了“很懂”的投资人,他们会“热心”地提很多建议,创始人视为金玉良言,久而久之则会无所适从,结果把自己折腾成了“四不像”。后来这位创始人在股权比例上失去了控制权,并且兴趣不在企业经营,也为了避免再起冲突,竟然退出经营长达两年之久,但事与愿违,企业状况更差,等到其再次回归,为时已晚。

投资人有钱,所以底气很足;创始人缺钱,所以拿人手短。很多创始人在面对投资人时很容易妥协,投资人也往往越界干预企业的运作。出现这种情况,在于各方定位不清。常看到投资人大谈特谈行业走势、发展之道,听者往往惊为天人。然而绝大多数投资人并没有亲自操盘过企业,并没有深耕过一个行业,说出来的很多东西都是道听途说、想当然,加上创始人很多东西也没想清楚,于是外行对外行,大家凑个热闹,这样也能成功的话,就算有也是小概率事件。

投资人有很多种,有只出钱的,也有既出钱又出力的,前者定位很清晰,就是财务投资,后者则很容易定位不清,最容易在合作中出现问题。创始人一定要明白:企业永远是自己的!团队不完善,就自己招人完善团队,不要指望投资人深度参与后的“八国联军”。对投资人的定位越单纯,双方的合作也会更顺畅。

不向客户作无谓的承诺

从最早的虹口龙之梦店,到新淮海坊的标准店,再到500平米的凌空店,茶香书香一直在做各种调整,从饮品的调制、包装,到座位的摆放,再到读书区域,希望给顾客方方面面的“超值”体验。然而事实呢?核心产品未培育出足够大市场,客流量、翻台率、外卖量都上不去,门店面积却越做越大,顾客坐着挺舒服,但门店不赚钱,这就违背了商业的规律。

我们谦启咨询在发展初期也做过这样的事,为了有业务可做,以很低的价格接了咨询项目,实际运作中帮客户做了很多额外的工作,因为内容较多,增加了项目结案的难度,客户还未必“领情”。这种投入和产出失衡,从企业自身积累来看是有收获的,但只能作为权宜之计,从长远发展来看需要及时修正。

管理好客户的需求期望,才能管理好企业的盈利期望。

创业是不归路,要完成身份转变

茶香书香的创始人在创立企业后,坦言没想到要做连锁,更没想到经营企业这么难,仍然陶醉于茶文化的研究,游离于企业经营之外。在这种情况下,投资人愿意承担更多工作,尽管同时拿走了更多的股权,这位创始人也会当成救命稻草。

谦启咨询有个客户的创始人是位科学家,在引入风投后,接受投资人的安排聘请了一位职业经理人负责日常管理,然后在长达一年时间里夫妻俩就去享受生活,发现业务一塌糊涂后,仍没有觉得自己有问题,反而怪罪投资人用人不当。

很多创始人是技术出身,喜欢暗示自己“不擅长做企业”,恨不得自己只做精神领袖,所有事靠职业经理人团队来做。以我总结客户的教训,以及自己做企业的经验,我认为既然选择创业,就必须亲力亲为,全身心地沉下去,了解企业经营的方方面面,才能不断调整企业发展的方向和策略,和企业共同成长。

无论创始人之前有多么成功,但在独立操盘企业上都是小学生,需要经过历练完成身份转变。只有创始人实现了蜕变,才能带领企业走得更远。创业不在于风光,而是脚踏实地地将企业做好、做大、做长远。

木秀于林,风必摧之。不是因为出风头遭人嫉妒,而是根基太浅!

总结:曾经的明星企业的快速消亡,固然令人唏嘘,但细分析之下其实是必然。企业经营远不只是表面上看到的精美的茶品、光鲜的门店、风光的企业家,而是背后推动这些持续、健康运作的体系,包括控制权、决策机制、发展规划、日常管理体系等,以及最重要的环节:创始人本人的成长!创业不易,能在创业中学有所成,更不易!

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管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询

2020年3月2日,京东发布了2019年第四季度及全年财报。由于财报表现亮眼,其股价狂涨了12%左右,达到43.3美元/股,市值也达到了632亿美元。在第四季度,京东的净营收为1707亿人民币,同比增长了26.6%,从而京东的2019年可以说是完美收官,Q1至Q4都保持了持续盈利的良好态势。对于京东的亮眼表现,市场也给出了积极的回应。华尔街的各大投行们就做出了积极回应,包括摩根大通、高盛在内的多个华尔街巨头均给予京东买入评级,并上调了目标价。高盛在报告中称:“京东作为中国最大的零售商,我们长期看好其不断扩大的规模优势。供应链能力、重回加速增长的用户数以及京喜平台对低线市场的渗透,都将推动京东长期增长和盈利能力提升。”对2018年刚跌倒谷底的京东来说,能在一年之内就扳回局势,在用户增长、技术服务收入和利润等方面都有不俗的表现,可以说让人刮目相看。前段时间我们分析了京东的组织变革带来的成效,今天我们来讲讲京东重振旗鼓的另一个底气——供应链。京东商城的四种业务模式由电子商务起家的京东,至今京东商城依然是其营收主力。相信很多人都知道京东商城最为人称道的一点,就是快,而这种快则建立在其京东自营店铺基础上。京东自营旗舰店的当日达,次日达等服务可以说是打出了京东速度的名号,这也是很多人选择京东购物的一大理由。 京东的店铺模式是自营模式与开放模式相结合。但是很多人可能都不知道,除了京东的自营和非自营店铺之外,京东自营店铺之间,也是有区别的。准确来说,京东商城的模式有四种。 第一种是“真自营”模式,这种模式下京东从各厂家或供应商处购买商品,存放在京东自建的仓储,售卖给消费者,而商品的送货和售后服务都是由京东提供。 第二种是“合作自营”模式,这一种在京东标注自营的商品中占比不小。其运作模式和第一种很相似,也是从京东自建的仓库发货,唯一不同的是售后服务由供应商提供。 第三种是“京东配送”模式,这种模式下京东作为一个平台,商家会像合作自营一样把货物放在京东的仓储基地,由京东送货,但售后服务是第三方商家提供,并且不标注自营。 第四种则是纯粹的“第三方”模式,京东平台上开店的第三方商家通过第三方物流发货,售后服务也是自己提供,和京东没有关系。一般第三方店铺的商品通常价格较低,但商品真假、售后服务要凭运气,客户体验也远远比不上第一类的真自营。 这样看下来很明显,能够给客户带来最佳体验的是京东包揽了购物全流程的“真自营”模式,但“合作自营”和“京东配送”模式也给用户带来的优秀的体验,因为这两种模式都是京东从自己的仓库发货,可以保证送达速度。 可以说,速度是给京东带来良好口碑的最重要因素之一,也是京东能够在面对阿里巴巴的天猫和淘宝,面对拼多多等强有力的竞争对手时,有充分底气的核心竞争力之一。 可能有人要问了,难道天猫和淘宝都没有这种自营店铺吗?阿里巴巴的资金,还不够天猫和淘宝做到这么快的送货速度吗? 天猫其实也是有自营商品的,天猫超市从2019年初就开始了其自营商品的运营,具体与京东的方式很像,也是先买下商家的货物,再自己销售。但是这种自营与京东的自营的区别是,其物流速度无法与京东自营相提并论,因为其没有自己的物流体系。这里要说一下,天猫和淘宝都是没有自建的物流体系的,其菜鸟物流是2013阿里巴巴集团和银泰集团联合复星集团、顺丰集团、三通一达,以及相关金融机构合作各方共同组建而成的。在实际操作中,菜鸟物流还是由第三方物流来配送,只不过仓储是由天猫来提供。 但由于天猫并没有打算打造自己的物流体系,因此其仓库并非遍布全国。发货的时候,需要第三方物流从其大仓揽收,再通过三方物流体系的仓库和配送工具及人员,才能送到客户手上,因此自然也不能保证很多地区都做到“当日达”,“次日达”这样的速度。 自营商品尚且如此,非自营店铺就更不用说了。通常情况下,天猫淘宝的商家如果不在本省,非偏远地区到货需三天左右,偏远地区则时间更长。 说到这里,想必大家应该明白了京东相比于其他电商的一大核心竞争力在哪里。多年前花重金打造的自己的供应链,是其保证大多数自营商品“当日达”“次日达”的基础。而在今年初,刘强东的新春致员工信中提到,京东把自己从“零售和零售基础设施”重新定义为“以供应链为基础的技术与服务企业”,在其官方网站的自我介绍中,口径也已经与这样的描述一致,可以看出,京东物流确实已经成长为了京东集团的核心竞争力。 接下来我们来看看,京东是如何一步步打造自己的供应链的。 京东物流的发展之路及其供应链在具体说京东的供应链是什么样之前,我们先来看看京东物流的发展历史。 这里先说一说供应链和物流的区别,国家标准物流术语对供应链的概念定义为:“生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网络结构”,而物流强调的是实物流动的过程。物流和供应链是两个不同的概念,两者是相辅相成的,但是可以肯定的是,物流是建立完善供应链的重要基础。  2007年,京东正式宣布开始自建物流,随后位于北京东三环的潘家园站的第一个站点正式营业。 2010年,京东物流推出“211限时达”,简单来说就是上午11:00前下单,当日送达;晚上11:00前下单,次日送达。 2012年, “青龙系统”上线,实现商品从发货到收货物流配送全链条管理,这一年京东还注册了“京邦达”公司,此后京东物流把8月18日定义为其生日, 2014年,首个智能物流中心“亚洲一号”在上海正式投入运营。 2016年,京东物流以品牌化运营的方式全面对社会开放。4月,京东集团宣布京东到家与达达合并,开启即时配送业务。 2017年,京东物流成为集团,开始独立运营。 2018年,京东物流发布全球化战略,与合伙伙伴共建全球智能供应链基础网络(GSSC),推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东云仓、京东跨境六大产品。 2019年,亚洲一号智能物流园区投用超过23座,形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。 从2007年至今,京东物流已经成立十三年了,但是很少有人知道的是,直到去年,京东物流才实现了盈利。建立自有物流体系是一件要下血本的事情,自有物流体系意味着各类仓库都要自有,也就是说这是重资产业务,这就注定了京东物流前期投入会极高。另外配送工具及人员,及提供管理支持的技术工具,全部都要自己建设。 截至2019年末,京东已经在七个城市拥有仓储中心(fulfilment centers,可以理解为一级仓库),在28个城市拥有前置配送中心(front distribution centers,可以理解为二级仓库),在全国拥有700多个仓库(warehouses),配送范围基本覆盖全中国。这是京东物流十多年来苦苦修行的成果。当然,这些只是京东在仓库上的体现,在实际管理仓库的过程中,京东开发出的各种技术和管理方式,则是其无形的财富。 京东2019年财报中呈现的仓库网络在京东物流逐步建设起来的同时,其供应链也调整的越来越高效。京东的供应链是从供应商到京东,再到消费者,但是其供应链的管理远远不是这简单的一句话可以概括的。 线上零售企业经营的商品品类要比传统企业复杂得多,2018年时京东物流的SKU数量就已经达到了500多万(SKU=Stock Keeping Unit,即最小存货单位,例如同一产品不同尺寸或颜色,都是不同的SKU,分别计算以方便识别商品),而目前,这个数量已经逐渐接近千万量级,在如此庞大的数量下,仓库货物的管控就成为了非常棘手的事,例如现金流就是个严重的问题,在商品数量如此庞大的情况下,如管理不当,商品库存就可能积压过多,从而引导现金流。积压对应的另一种情况是缺货,如果现货率较低,用户需要的货物仓库中没有,甚至都没有从供货商约定好足够的数量,就会导致不必要的损失。 由于京东的用户量级又很大,因此如何预测用户需求的商品数量,从而决定从上游供应商采购的商品数量就成了非常复杂的事情。另外因为用户遍布全国,其仓库又数量繁多,如何高效的将仓库建立在合适的城市,以更好的满足各个城市用户不同的需求也是需要解决的问题。京东最开始只有一级仓库,但是仅一级仓库难以满足二三线城市的货物需求,因此才逐步出现了二级仓库,以及更多深入到低线城市的仓库。 即便拥有这么多仓库,也很难保证匹配各地用户的需要,所以各个仓库之间的货物流转,缺货时的货物调配都是非常复杂的事情。从供应商到各仓库,从仓库到仓库,从仓库到用户,京东这些年通过打通供应链之间的各个环节,并通过大数据积累了其采购、仓库管理方面的技术才打造了现在的京东物流的速度。其实现的成果也是显著的:目前90%以上的京东自营商品都能够实现当日达或次日达,相比之下,采用第三方物流的其他对手就只能望其项背了。 京东的技术与服务京东的供应链实现的不仅仅是对其传统的零售业务的支持,也是对其所说的“技术与服务”的重要支撑。 今年刘强东给京东下了新的定义:技术与服务企业。技术与服务的概念很宽泛,有点让人摸不着头脑。京东的技术与服务是什么?又为什么说京东转变成了技术与服务企业? 我们来看看京东的技术与服务是什么。其实2017年刘强东就提出了要技术与服务转型的概念,2019年,京东零售集团提出“企业服务综合体”战略构想,还启动了“星云计划”:2020年帮助100个合作伙伴突破10亿元销售额;签约200家技术合作伙伴,构建企业服务数字新生态;聚集20000家企业服务伙伴,打造线上线下一体化协同服务平台。 简单地说,就是京东要服务其他的企业,帮助其他企业实现更好的发展。而京东能够这样做的基础,就是自己运营电子商务零售业务多年以来,积攒下的底层技术。在2019年的京东企业业务合作伙伴大会上,京东展示了其企业业务背后的技术支撑体系和技术创新成果:七大智能化采购平台,三大场景化产品,4条企业专属供应链体系,发布API接口200余个。可以看到,京东所说的技术与服务,正是供应链上的技术与服务,京东要成为一个为其他企业提供供应链方面为主的技术与服务的平台企业。这与京东的业务从B2B到B2B+B2C的战略变化是完全吻合的,其B2C业务,正是以供应链为基础的。 京东已经推出了一些底层技术产品,如采购ERP、神算子数字平台、采购大脑,在这些底层技术产品的基础上,京东还提出了PPSA、PSI、iSRM等一系列的智能化场景解决方案。 且不看这些专业的术语,我们来看看看京东“技术与服务”业务的结果,通过定制化服务, 截至去年11月,京东企业业务拥有超过700万的中小企业客户,2019年累计为中小企业用户节省综合成本超过500亿元。而在大型企业上,京东企业业务已经服务了超过6000家大型企业客户,其中包括世界500强企业中的428家、100%的中央及省级政府、100%的大型能源和运营商企业、100%的交通运输企业、97%的大型金融企业,平均帮助企业客户降低18%采购成本,提升45%采购效率。 在京东2019Q3财报电话会上,刘强东说未来5年,其技术服务收入的增长会远远高于收入的增长幅度,成为收入和利润增长的重要驱动力。而根据今年3月最新公布的京东财报数据,在刚刚过去的2019年的四个季度里,其全年净收入达到了5769亿元,GMV(成交总额,电商企业常用指标)超过2万亿元,净利润达到122亿元人民币。这些收入里,来自于服务业务的收入为661亿元,占总收入为11.5%,但这部分收入的增长率是44%。 从这些信息看来,零售依然是京东的业务顶梁柱,技术与服务业务则是给京东带来持续增长的未来,而供应链则是为这两者提供重要支持的基础建设。正因为如此,去年底京东全球科技探索者大会上,京东集团对外诠释自己是“以零售为基础的技术与服务企业”的集团战略定位,而在今年刘强东定义公司为“以供应链为基础的技术与服务企业”。可以说,供应链是支撑着京东传统和转型业务的盈利的根本,既巩固其传统业务,也是其未来业务的核心。 小结:尽管同为电商企业,而且似乎淘宝、天猫的名头和体量更大,京东也往往被排在“电商老二”的位置,然而京东却走出了一条属于自己的路。京东的独特之处有三个方面:一是自营为主,二是实现了零售与物流的一体化,三是将企业服务集成到供应链中并上升为核心业务。其实,京东与天猫并不在一条赛道上。
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2019年转眼进入最后一个月,沪上天气开始急速降温,冬天的气息越来越浓。就季节而言,年复一年四时交替,冬天过后就必然是春天。然而不是任何事物都能够往复循环,很多变化常常是不可逆的,企业就是这样,甚至可以肯定的是,绝大多数企业在进入冬天后,就再也看不到春天了。   如果说多年前任正非写下《华为的冬天》只是未雨绸缪,很多企业所遭遇的冬天则是残酷的现实,因而很难淡定从容地面对。近期有关企业倒闭的消息有点多,其中不乏老牌的行业标杆,也有市场广泛看好的后起之秀,这些企业各自的发展有很大区别,但有一点共性之处,那就是因为引入外部资本或提前收钱而打乱了企业发展的节奏。   明星企业,转眼崩塌 韦博英语已发展了20多年,主要业务为成人英语辅导,在全国62个城市开设了近154家门店,今年下半年多家门店发生欠薪,10月12日创始人高卫宇发布公开信正式承认资金链断裂,坐实了这家老牌培训机构的倒闭。韦博英语经历过高速的扩张,2004年起走出上海,在江浙两省开设分校;2005年起的两年内扩张到了近10家省会城市;2008年到2010年在更多省会城市进军,同时加盟方式下沉到了三四线城市;2011年到2014年主攻一线城市;2015年开始陷入亏损状态,并一直亏损至今;2016年开始发力少儿英语,接着又开始发展线上业务,持续的资金投入使得资金压力越来越大。   成立于2016年的巧恩美语在规模上比韦博英语要小很多,在上海有16家直营门店、6家加盟门店,从学员处收取了高达1.25亿元的预付学费。从2018年10月起部分门店就不再有新的生源,资金链已经断裂。今年5月所有门店突然关门停业,后创始人因涉嫌以非法占有为目的的合同诈骗被逮捕。   “贵为”胡润“潜力独角兽”的生鲜电商呆萝卜11月被爆资金紧张,11月底关闭杭州中心(研发、运营、公关团队),欠薪超过3000千元。呆萝卜创立于2015年,今年6月获得6亿元A轮融资,之后就进入了“从百家到万家”的疯狂扩张节奏,相继在安徽、江苏、湖北、河南的19个城市开出1000多家门店,还宣称两年内单在郑州就要开1000家门店。公司最多时有1万名员工,远高于每日优鲜的3000人。   企业的错,资本的锅 这些倒闭的企业都有一个同样的理由:资金链断裂,简单说就是赚得少、花得多。入不敷出,又不能获得额外的资金注入,那就只能选择关门大吉了。发生这样的情况,究竟是怪外部资本呢?还是怪企业自己呢?   我们先看一下没有外部资本进入的企业会怎么做。创始人投入初始资金,开展业务后获得收入,再根据收入情况确定接下来的支出。如果经营困难或者因业务扩张需要追加资金,要么创始人自掏腰包,要么向银行借款,但创始人的钱总是有限的,银行贷款也是很贵的,因此追加的资金很有限,不会让企业突然觉得有钱花不完了。   那么有外部资本进入的企业又如何呢?外部资本方一般都是看好企业未来的发展,也是基于未来企业状况进行估值,而且投入的钱不用企业很快就还,因此会给企业一个强烈的错觉,就是外部资本的钱不仅很便宜而且管够。企业拿到一大把钱后,就会开始疯狂扩张,这时的目标不是赚钱,而是获得下一轮融资。如果企业又获得一笔更大的融资,则会更加变本加厉地扩张。在外部资本的驱动下,企业根本停不下来,此时的企业经营已经成了一场赌博。   之所以称为赌博,因为无论是曾经稳步经营过的企业,还是缺乏任何经验的初创企业,都没有足够的能力在企业大肆扩大规模后控制住局面,资本方对此也没有把握,企业需要探索,而这就是最大的变数,更不用说企业还要面对市场的变局。   像培训机构预收学费的情况,尽管不属于外部资本的范畴,但也属于非正常收入,也就是说收入和业务的节奏不匹配。这类收入同样会给企业带来很有钱的错觉,而盲目进行扩张,却忘了接下来一段时间不再有收入来源。   资本的到来,使得企业的收支情况变得不再明朗,资金情况也不再真实。在这种情况下,企业难免会有大把花钱的冲动,当然也有来自资本方对赌协议的压力。但无论如何,企业终究不是资本方的,而且也是经营团队在负责日常运作,因此盲目扩张带来的严重经营问题,肯定是企业自身的错,经营团队不能因为把锅甩给资本方就可以独善其身。更何况,引入外部资本也是企业自己做出的决定,就不要说自己无辜了。   玩不好资本,就不要玩 有太多案例显示,当外部资本进入后,企业发展开始背离正常的规律,企业要么增加业务规模,要么发展新业务,要么开始对外投资,结果把企业变得面目全非。企业获得融资是这样,上市后更是这样,资本要么成为促进企业良性发展的催化剂,要么成为造成机体紊乱的毒品。   香烟的包装上都有“吸烟有害健康”的警示,股市也有“股票有风险,投资需谨慎”的警示,企业在接触资本时,却很少得到警示。企业作为独立的法人实体,有权做出自己的决定,并且做出决定后就要承担相应的责任。很多企业是因为不甘心业务发展缓慢,因而被资本方趁虚而入,在资本的诱惑下盲目走上资本之路。更有甚者,业务才刚刚有雏形,就整天解除各类资本方,似乎创业就是为了获得资本。   对于企业如何理性对待资本,这里提三点建议:   一是企业自身要先有盈利的能力。只有真正盈利过,才能摸到企业经营的精髓,才具备一定的抗风险能力,才能将业务、团队和管理调适到一个相对理想的状态。有人说互联网企业可以不用考虑赚钱,其实很是偏颇,毕竟盈利本身就是商业模式中的重要一环。当然,个别情况下除外,比如需要迅速抢占垄断地位,再比如产品处于研发阶段需要大量投入,但不应将个别情况推而广之。   二是企业要有合理的发展规划。很多企业在引入资本后,把和资本方的对赌目标当成企业的发展目标,正常的业务节奏完全被打乱,这就是主次不分了。应该是资本服从企业发展的需要,而不是企业发展为资本服务。   三是企业不缺钱就不要动资本的心思。企业健康发展在于资源投入产出的平衡,而到达这种平衡需要企业的长期积累,这种能力不是短时间就能培养的。资本的到来完全打乱了这种平衡,而不具备平衡能力的企业会更加无所适从。   企业与资本的结合是一种互补关系,与其说企业因资本而死,不如说是这些企业不懂得善用资本。企业使用资本方的钱叫杠杆,使用客户预付的钱叫透支,这些都不是企业发展的常态,特定阶段用一下可以,产生重度依赖就很是不妥了。
企业成长_百年企业,有多少爱可以重来?| 谦启咨询 企业成长

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本次我们将目光放到企业的两个极端:百年企业和短命企业。成为百年企业几乎是每一位企业家的梦想,然而做起来就很难了。我们看到日本的百年企业们也有种种问题,更看到国内曾经的明星企业原来早已有严重隐患,不妨来对比一下。 日本百年企业2018年关门465家! 日本一直以来都以盛产百年企业著名,那么日本到底有多少百年企业呢?拥有100年以上历史的企业在日本共有3.3万家,其中有3000多家企业超过200年历史,超过1000年历史的竟然有7家之多。以上数据截止到2019年1月份。 日本一家调查公司对2018年日本百年企业的倒闭、歇业、解散的情况做了统计,发现共有465家百年企业在2018年关门!其中零售企业167家,占比达到36%,居所有行业之首;制造企业103家,排在第二位。 这么多百年企业关门令人唏嘘,因为日本的百年企业一直以来都是全球学习的标杆,日本造就如此多百年企业的政策、社会环境等因素更是值得他国学习。究竟是什么原因导致如今的严重状况?有日本专家分析是劳动力短缺、原材料成本增加、企业找不到接班人这三个原因,而且这一情况还会继续恶化。 以人手短缺为例,据日本厚生劳动省2月1日发布的报告显示,日本2018年平均有效求人倍率同比增加0.11点,达1.61倍,成为仅次于1973年的历史第二高位。日本自2018年5月以来,这项数据一直维持在1.6倍以上,处于40多年来的最高峰,可以看出日本劳动力短缺问题极其严峻。 (注:有效求人倍率指劳动力市场需求人数与求职人数之比。当这一数值超过1,就表明劳动力出现供不应求。) 另外,人口老龄化也是导致日本劳动力短缺的重要原因,据日本厚生劳动省发布的2018年日本人的平均寿命,女性达到87.32岁,男性为81.25岁,均创出历史新高。老年人口长年增加,年轻人生儿育女的意愿还在下降,最终导致劳动力严重短缺。 企业的存续还离不开企业的主心骨,在现代企业制度下,公司治理和企业管理成熟的企业有规范保证企业决策层的平稳过渡。然而日本的百年企业中有很多是家族企业,仍然沿用“父传子”的接班方式。但是据日本中小企业厅的调查,到2025年,日本将有245万家企业的存续期超过70年,而其中多达半数尚未确定接班人。 “新物种”暴风卷入风暴 说完日本的百年企业,再看中国的企业。由于众所周知的原因,国内的所谓“百年老店”盛名之下其实难副,因为缺少真正超过百年的持续的企业经营,中间都有断代,而事实上国内企业连续经营能有四五十年就算很长了。 正因为缺乏深厚积淀,国内企业普遍问题多多,近期多家企业传出负面消息就足以证明国内企业的不成熟。相比传统企业,互联网企业更是如此。罗辑思维的罗大师曾在2015年终的跨年演讲中激励赞扬乐视和暴风影音,称他们为“新物种”,更称“他们的存在一定会改变我们的环境”。 这两个“新物种”中的乐视已经成了“过街老鼠”,如今另一家暴风影音也出了大事:暴风集团于7月28日晚间发布公告称“公司实际控制人冯鑫因涉嫌犯罪被公安机关采取强制措施,相关事项尚需尚待公安机会进一步调查”。 暴风影音曾经是国内视频播放软件的王者,但由于产品过于单一,一直没能得到资本市场的青睐,直到2015年才终于登陆A股创业板。上市后不到两个月的时间里,暴风科技的股票连续30多个涨停,股价从发行价7.14元疯狂飙升至280元,市值超过了300亿元。高峰时暴风科技的股价高达327元,风光一时无限。 之后信心爆棚的暴风科技也效仿乐视做起了“生态圈”,即DT(数字技术)大战略,连续尝试VR、收购影视公司、收购体育版权、AI电视,前两者均告失败,只剩下AI电视的故事。然而利润逐年下降的财报,显然不足以支撑冯鑫的野心。 2016年的一起海外并购导致了冯鑫如今的被抓。当年体育版权火爆异常,上市刚满一年的暴风科技找到光大证券旗下的光大资本,双方成立“浸鑫基金”收购体育媒体服务公司MPS65%的股份,当时MPS估值14亿美元,也就是说浸鑫基金为此花了高达10亿美元,折合人民币60亿元。然而悲催的是,MPS的三个意大利创始人玩起了金蝉脱壳的把戏,卖掉股份后纷纷另起炉灶,甚至成了MPS的竞争对手,而近乎空壳的MPS不仅业务接连丢失,还卷入了版权官司。巨亏之下,冯鑫成为被告再正常不过。   总结:百年老店不是一日建成的,但却可能一夜之间走向毁灭,何况不足百年的企业。如果说日本的百年企业的关门是因为“慢”,业务发展慢,管理规范化慢;国内的明日黄花们则是因为“急”,急功近利,急于求成
匿名

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