管理洞察_从管理热点“四种出身”说到“事业合伙制” | 谦启咨询

2017-04-0519:13:17 发表评论 2,977

作者:陈勇 / 谦启创始人

市面上不断有各种管理热点、名词,跟风者大有人在,事业合伙制也是这样。跟风不算错,行之有效才是关键,本文和大家探讨事业合伙制的定义,接下来会有系列文章。

事业合伙制近几年日益成为热点,很多企业开始关注并尝试深入了解,也有企业试图将其落地,并由此形成全新的管理模式,但更多时候仍然停留在概念层面。企业管理追热点不是什么新鲜事,借鉴先进的经验的确能帮助企业提升,但纯粹为了跟风而盲目效仿,则有东施效颦、邯郸学步之嫌,到头来不仅没有起到改善企业管理的作用,甚至严重影响到企业发展,就得不偿失了。

本文尝试将管理热点进行大致分类,由此引出企业追热点的不同出发点和心态,分析事业合伙制成为热点的原因,再谈谈我们谦启所界定的事业合伙制的概念。

管理热点的“四种出身”

从彼得·德鲁克到杰克·韦尔奇,从BSC到EVA,从TQM到六西格玛,从精益生产到阿米巴,从IPD到HRBP,凡此种种。面对这些令人眼花缭乱的热点,可以分成四种出身:

  • 出身1:从理论成功应用到实践。比如BSC、TQM、EVA,由管理专家提出,然后在实践中被发扬光大。
  • 出身2:发展中的新理念和方法。比如HRBP、事业合伙制,尚未被大范围证实有效。
  • 出身3:企业实践的总结和提炼。比如丰田的精益生产、摩托罗拉的六西格玛、IBM的IPD,后被其他企业广泛应用。
  • 出身4:因企业家出名而被神化。比如稻盛和夫的阿米巴,在京瓷、DDI、全日空成功应用,但在非日本本土企业中似乎水土不服。

在四种出身中,出身1、出身2都源自管理专家的理论,区别在于是否经过实践检验;出身3、出身4都源自企业实践,区别也在于可否被复制到更多企业。

进一步分析,可以发现“出身2”之所以尚未成为“出身1”,一是因为停留在理念的水平,建立了大框架,但毕竟没有HR六大模块那样经历过长期的实践。二是不符合国内企业的发展状况,国内企业HR部门普遍不健全、综合能力不强,很难输送充足的懂HR的人才,也不足以向业务部门的HRBP提供HR支撑,业务部门自行培养的HRBP则在HR方面较弱,因而HR部门与业务部门难以形成联动。在这种情况下,强调HRBP就有些理想主义,多数企业并不明确以何种路径可以实现。事业合伙制也属于“出身2”,也处于类似的境地。

何谓事业合伙制?

关于事业合伙制,首先要澄清概念。

我们先看合伙制,《中华人民共和国合伙企业法》定义了两种合伙企业类型,包括普通合伙企业、有限合伙企业,其中前者又包括特殊的普通合伙企业。有限合伙企业有其特殊性和特定的应用场景,暂且不论。普通合伙企业中的合伙人有四大特点:共同出资、共同经营、共享收益、共担风险,可以理解为大家彼此平等,一起做着共同的事业。

企业有三种形式:个体企业、合伙企业、公司,合伙企业前面已提到。个体企业不存在权属纠纷,因为自己的就是企业的,企业的也是自己的,以个人为中心,再以家庭为纽带实现有限的壮大,也会雇佣少许员工。公司则以出资获取的股权为权属证明,股东之间会因为公私界限不清而出现权属纠纷,并且组织边界扩大,除股东外,往往还会雇佣相当多数量的员工,甚至于随着股东来源的多样化,会出现所有权和经营权的分离,进一步加大了公司组织的复杂度。

相比之下,合伙企业强调的是合伙人之间的平等,平等的投入,平等的回报,平等的责任,这些是合伙企业有别于另两种形式的独特性质。大家现在所说的“事业合伙制”,本质上是以公司为平台,与人才建立有别于雇佣关系、股东关系的新型关系,从而使得人才成为公司的“合伙人”,这些“合伙人”与公司之间未必有雇佣关系,也未必有股东关系。

谦启认为事业合伙制应该是“人才管理的升级版+组织形式创新”,不仅提高人才选择标准和考核要求,用更具吸引力的利益分配机制建立企业与人才的中长期纽带,使其提高主观能动性、承担更多的责任,并且往往还会在组织形式上划小单元,将投入与产出能更好地一一对应。事业合伙制不是简单成立合伙企业,而是取其长处,但更加可控。

企业为何需要事业合伙制?

传统的企业管理强调计划、规范、执行、监控,然后根据短期业绩进行短期激励(年度内),这就形成了“雇佣制”。企业与员工的这种关系并不稳定,因而有些企业引入了“终身雇佣制”,希望长期雇员的身份能够解除员工的后顾之忧,但又带来论资排辈、坐享其成等问题。综合这两种方式的优点,又诞生了第三种方式:任期制,强调约定的任期、契约、进出机制,企业与员工“两情相悦”则可以不断续约,成为长期任期,如不能长久则等同于一般的雇佣制。这种变化使得企业与优秀员工的关系随之发生了变化。

在企业与员工的关系中,还有一种关系,就是股权关系。相比雇佣关系,股权关系引入了所有权,使员工的身份发生了根本变化。但股东身份并不代表股东责任,很多企业实施股权激励都是片面强调收益权,而且在激励对象选择、考核、退出上设计不完善,结果就成了四不像,老板换个方式发钱,员工理所当然地“笑纳”,于是老板还是老板,员工还是员工。

为何单一的雇佣制不再适用企业呢?能够用股权关系完全替代吗?有三点考虑:一是多数企业处于变革期,要能更快速地响应市场的变化,对员工的要求不只是执行,而且需要更多的人能够主动创新,并且是通过团队协作而非单兵作战。二是越来越多的员工不满足于单纯的雇佣关系,也不满足于按部就班地缓慢成长,希望很快能在工作中发挥更大的主导作用,从而获得更大的成就感。三是授予股东身份的方式不适用更广泛人群,也未必能起到“高标准、严要求、高回报、共风险”的效果,并且还有可能影响到控制权。

因此,企业需要的新型员工关系应满足以下要求:

  • 以任期制为基础;
  • 提高员工的参与度和主导权;
  • 引入中长期的激励机制;
  • 要有配套的组织调整。

到这里,事业合伙制的概念越来越清晰了。事业合伙制与股权激励到底是什么关系?具体怎么应用?接下来会推出系列文章,敬请期待!

总结:新形势下,企业需要建立新型的员工关系,以便更多人才能够主动创造更大、更长远的价值,事业合伙制应运而生。但理念帮不了企业,首先要有准确的定义,接下来再细化成可操作的方法、机制,任重道远,但至少方向是对的。

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