管理洞察_从Google整体上市看企业集团化转型 | 谦启咨询

2017-04-0516:01:38 发表评论 1,689

作者:陈勇 / 谦启创始人

Google升级为Alphabet,科技界诞生了又一个巨无霸,谦启咨询结合该案例对企业集团化转型进行四个方面的深度解读。

这两天关于Google的重大新闻铺天盖地,也许是引发的震动太大,竟然有说Google改名为Alphabet的,显然是太过激动没搞清楚状况。这条新闻的准确描述应该是:1、Google集团的创始人联合成立控股公司Alphabet,Google则成为其子公司;2、Google任命新的CEO印度人“劈柴”。

原先Google就是一个多业务企业集团,现在则升级为更清晰的多业务企业集团Alphabet,Google的此番举动意味深长,接下来从四个方面进行解读。

业务组合的分类分级

原先的Google相对扁平化,除了互联网业务,其他业务板块也都一字排开。再来看看上图所示的Alphabet,新的Google只保留了互联网业务,其他诸如Calico(健康医疗)、Google X(创新项目)、Fiber(超高速网络)、Nest(智能家居),以及两家投资公司,均从Google剥离出来,他们共同成为Alphabet的子公司。

对于多元化发展的企业,将多个业务板块归入各自的业务单元,并划分层级,有利于将各业务重新定位,更好地整合内部资源,还能通过组织隔离使各业务板块保持更强的独立性。

一般来说,一家企业从单体企业成长为集团化企业,会经历三个阶段(见下图)。

管理洞察_从Google整体上市看企业集团化转型 | 谦启咨询

  1. 平行结构:企业所有人注册多家公司,或者是同一业务不同区域,或者是不同业务,由于尚未确立集团化架构,往往由其中一家公司代行总部功能,实现对其他公司的控制。
  2. 两级结构:企业有多个业务单元,集团管控的复杂性大大增加,因此成立独立的集团总部,而其他业务单元均隶属于总部。集团总部可以新设,也往往将原先的一家公司进行转化。
  3. 三级结构:随着企业多元化发展的深化,每个业务板块之下又有了多个业务单元,于是在集团总部之下设立子集团或事业部,而将各业务单元归入相应的板块。

可见,在多层级的集团化架构下,各业务单元的定位、发展目标都更加明确,集团总部也可以更聚焦于发挥集团管控的价值。

梳理业务间的关联价值

       原先在Google的多个业务中,Google X烧钱无数,Google Glass难说成功无人驾驶汽车有概念却离商业运作相差甚远,被Tesla远远抛在后面,登月计划则更近乎科幻;Fiber由于涉及基础设施建设,也是烧钱的主,盈利遥遥无期;Calico概念很好,但也处于起步阶段,财报没发好看;倒是Nest估值很高,前景非常广阔,未来甚至可能超越剥离业务后的Google。

在我设计的集团管控体系中,集团总部以业绩监控为基础、以价值创造为核心,可以创造六种价值,其中关联价值充分体现了多业务板块间的母合增值。

 

管理洞察_从Google整体上市看企业集团化转型 | 谦启咨询

作为一家公司,可以独立存在,为何要放在一个集团中呢?就是因为集团能够单体公司所不具备的价值,比如资金、生产资源、客户资源、人员、职能支持、管理提升等。关联价值通俗地说就是业务单元之间彼此联动却不拖后腿。

Alphabet作为新的总部,能够更好地配置集团资源,可以将集团的盈利进行再分配,因此亏损业务不会影响到Google或者Nest。而集团也可以放手去做更多的创新、投资尝试,而不用被财报束手束脚。

还值得一提的是两家投资公司,在从Google剥离后,可以更加中立地参与投资,能够更有效地盘活集团的资金,产生更大的收益。尤为重要的是,在投资过程中,还可以为集团的各业务板块筛选出优秀的公司,通过并购整合到相应的板块中。

资本运作后的企业重构

       很多企业实施集团化重构都源于并购,Google也不例外,我们来简单盘点一下Google的并购:

2005年,Android,5000万美元

2006年,YouTube,16.5亿美元

2007年,DoubleClick,31亿美元

2009年,AdMob,7.5亿美元

2011年,Motorola,125亿美元

2011年,Zagat,1.51亿美元

2013年,Waze,9.66亿美元

2013年,Boston Dynamics等8家机器人公司

YouTube还算是互联网业务,能够被完美整合进Google,Android也随着移动互联的普及与互联网业务日益紧密。相信Google创始人为Nest的整合伤透了脑筋,高估值又使得Nest保持独立运作至关重要,因此这次的调整肯定是一种解脱。

并购涉及到股权结构调整、公司融入、业务整合、出售等多种问题,这些都需要专业团队负责运作,从Google剥离出来纳入Alphabet,肯定有利于并购的运作。

国内也有越来越多的企业走上资本运作之路,并购后的整合是老大难问题,可以考虑借鉴Google的做法。企业间相互持股也是一种趋势,采用控股下的管控,肯定要好过追求绝对控制。

核心高管的重新定位

      此次Google组织重组还有一个重大新闻,印度人Sundar Pichai(网上戏称“劈柴”)成为Google新任CEO,而创始人Page和Brin则得以从Google日常业务中解放出来,面向Alphabet的整体发展。“劈柴”此前是Page的好助手,在Google发挥的作用非常重要,因为Page思路发散,说出的话总是让人摸不着边际、难以直接执行,而“劈柴”能够很好地互补。在新的架构下,“劈柴”一跃成为独立公司的一把手,这比做副职提升得可不止一点半点。Alphabet旗下还有很多其他独立公司,给很多过去的高管提供了很大的成长机会。

企业进行集团化转型,一方面固然是为了业务发展,另一方面也是给高管内部创业的机会。企业发展到一定阶段,会培养和聚集大量的优秀人才,这些优秀人才很容易流失,企业如何留住他们?要因人而异加强激励:有些人偏好经济收入,就需要提高收入水平;有些人偏好事业成就,就需要给予更重要职位;有些人有创业情怀,就需要搭建内部创业平台。

因此,集团化转型不仅是业务单元的重新洗牌,也是核心人才的重新洗牌,要借此机会对核心人才进行重新定位,以更好地释放其价值贡献。

集团化转型是许多企业成长过程中都会遇到的问题,也是会带来巨大挑战的命题,转型成功,就能获得极大的发展机会。谦启咨询积累了很多集团管控的咨询经验,并设计了适合国内企业的集团管控的原创模型,希望能和更多企业就此交流。

  • 客服微信
  • 联系客服了解更多信息
  • weinxin
  • 微信公众号
  • 原创管理文章,聚焦人才中长期激励
  • weinxin
谦启 小谦

发表评论

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: