人才激励机制_从三个案例看股权激励与其他管理举措的对接 | 谦启咨询

2017-04-0518:02:45 发表评论 2,739

作者:陈勇 / 谦启创始人
股权激励并非独立于企业管理体系,因此不能孤立地应用,而应该与其他管理举措紧密对接。本文通过谦启咨询的三个咨询案例,说明如何在实操中进行对接。

越来越多的企业意识到股权激励的重要,愿意了解并积极尝试。进行管理创新固然是好事,但很多企业对股权激励的认识存在误区:认为这是个全新的事物,只要单独应用就能解决很多管理问题,因而其他管理举措可以淡化了。

我们谦启咨询不仅做了很多股权激励咨询项目,还做了更多非股权激励咨询项目,深刻认识到企业管理是一个完整的体系,缺一不可。我们一般会将股权激励纳入全面激励的范畴,并与组织优化、绩效考核、人才培养等紧密对接,这样才能确保股权激励的成功实施。这里通过三个咨询案例,说明股权激励如何与其他管理举措对接。

案例一:新成立的事业部

企业A(非上市公司)有三个业务板块,为此成立了三个营销部,老板想对各营销部负责人实施股权激励。我们提出了两种方案:一是以公司为激励平台,发放公司级虚拟股权,各营销部负责人使用业绩奖励购买公司级虚拟股权;二是以营销部为激励平台,各营销部负责人在各自的营销部获取分红。

客户决定采用方案二,但营销部并非相对独立的利润中心,营销部负责人也没有足够的权限,因此我们建议先进行组织优化,根据业务成熟度,成立两个事业部,另一个业务处于发展初期,仍保持营销部设置。财务部门针对两个事业部建立独立核算机制,成熟业务的事业部下设多个区域公司,也采用类似事业部的独立核算。

有了组织保障,再在两个事业部内部发行虚拟股权,每年从事业部模拟净利润中发放分红。再选择两个区域公司作为试点,在区域公司层面发放虚拟分红,今后有转化成事业部虚拟股权的机会。

小结:实施股权激励涉及到激励平台的选择,因而需要保持业务单元的相对独立性,必须进行组织优化。通过组织优化,划分出不同的组织层级,可使激励平台选择更加灵活。

案例二:伴随激励的考核

企业B的老板了解到了股权激励的概念,于是开始每年给几位高管发放分红,但没有设置限制条件,结果每年都要硬着头皮发放分红,哪怕公司业绩没有完成,也没发现对几位高管起到太多激励作用。

我们对该企业的股权激励方案进行了优化:

  1. 确定公司级指标,设定每年的业绩目标,只有年度目标达成,公司才启动分红;
  2. 给几位高管分别确定年度绩效指标,只有公司业绩达成,且其个人业绩达成,才能获取分红;
  3. 设计多种追加奖励的条件,比如超额达成年度目标、重大工作事项完成,让高管们有动力去争取更多股权份额。

此外,对该企业的研发部门也引入了股权激励,根据其研发的特点,设计了为期两年的研发股权激励计划:

  1. 完成样机试制,可获取50%;
  2. 如两年如期成功将新品推向市场,可获取另外50%,否则每延期一个月扣减10%。

小结:激励是双刃剑,因此要与约束并存,这样“阴阳”才能平衡,越是强激励,就越要有强约束相配套。股权激励也不例外,也要通过考核进行约束。

案例三:根据未来价值进行激励

企业C实施虚拟股权计划,将高管、部门长、部分核心员工纳入激励范畴,授予股权份额的多少主要跟层级、司龄、业绩、能力挂钩,分次发放、退出机制也都有设计。乍一看,这个方案做得挺不错。

我们经过调研了解到一些细节,就是这家企业正在进行业务转型,现有核心人员大多难以胜任,未来需要新型人才担任业务骨干。这些人才一方面要靠外部引进,另一方面靠内部培养,因此需要识别出有潜力的后备人才,也纳入股权激励计划。

如果按照之前的人员评价方案,后备人才明显没有任何优势,肯定起不到激励效果。因此我们将激励对象评价区分为历史价值与未来价值,且两者权重为4:6,这样就使得后备人才也有机会获得更多份额的虚拟股权。同时我们还设计了成长节点,将虚拟股权按节点多次发放,通过节点考核者可以继续发放当期虚拟股权,否则停止发放,这样就使得股权激励与后备人才的成长相匹配。

小结:在很多情况下,股权激励都是用企业未来的钱对员工未来的价值进行奖励,因此要充分考虑激励对象的成长,使股权激励的节奏与人才培养的节奏相匹配。

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