管理洞察_徒步旅行中的人性管理启示 | 谦启咨询

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作者:陈勇 / 谦启创始人

十一长假期间跟团参加了一次短途徒步旅行,这个团共有20多人,其中有5、6位小朋友。在这个团队中,多数人相互并不认识,而且很有可能这辈子就见这一次面,大家没有太多在熟人前的顾忌,因此可以从大家自然流露的言行中看到真实的人性。我们将这些人性的观察引申到企业场景中,做一些管理探讨。

隐身的导游

跟团旅游过的人都知道导游的重要性,我们团一开始也是这样,有一前一后两位导游,走在前面的游客紧跟前面导游的步伐,生怕被甩开距离后迷了路。很快有些人就发现这是条成熟的徒步路线,路边有各户外团队留下的标识,也就是说不用导游带路也不会迷路。于是“活力四射”的小朋友、体力不错的大人渐渐超过了导游,这批人形成了新的第一梯队,按照自己的节奏自顾自地向前行进,跟后面拉大了距离,导游隐身了。

启示1:有意识就有存在感。

导游一般有两项工作,一是带路,一是讲解。在徒步旅行中,讲解的工作被弱化,如果再不需要带路,导游存在的意义自然就不大了。在一个组织中,每个岗位都有各自的职责,或者说工作内容,每个人都应该有其存在的价值。然而总有些人在自己的职责范围内缺乏存在感,要么职责被他人承担了,要么职责本身就是多余的。

我们常遇到的情况是由于能力或意识不足,使得职责得不到履行。比如办公环境杂乱,一定是行政人员失职,哪怕他每天看起来很忙;比如团队缺乏斗志、没什么凝聚力,一定是团队负责人管理不善,哪怕他的专业能力很强。如果那位导游善于将游客们调动起来,让大家更有组织纪律性,一定有办法强化自己的存在感。所以说意识、责任心很重要,其次才是能力、方法。

有人晕倒了

下午路程已过半,在经历了一段长距离上坡后,有位中年女游客晕倒了。同行者将她靠坐在树旁,她慢慢有了意识。大家聚拢过来,有人说是中暑,有人说天气不算很热,应该是低血糖,于是有拿出糖来的,有扇风的,有用湿毛巾敷额头的,有搽风油精的,有呼叫导游的。导游过来后判断应该是低血糖,说含糖、喝可乐就能好转。大家照做后,晕倒着慢慢缓过来能走了。

启示2:方法在对而不在多。

人都希望别人认为自己见多识广,为避免被人认为冷漠也会做出热心的姿态,而如果为了表现自己则会表现得更加过火。工作中遇到问题后往往也是如此,表面上看大家都很积极地寻求解决,尝试五花八门的方法,管理者还经常进行鼓励,结果却不尽如人意。

问题出在三个方面:一是规范不健全,如果将问题的解决方案形成规范,就不会乱作一团了;二是职责缺失,如果明确了解决问题的责任人,就不需要其他人“瞎操心”了;三是话语权无序,如果没有责任明确到人,就应该让最适合的人获得话语权。在徒步团中,话语权首先应该给导游,如果游客中有医学背景者,可以获得更高的话语权。

愤怒的妈妈

徒步团中有个上初一的小男孩,非常活跃、健谈,一路上跟其他小朋友打得火热,完全忽视了他妈妈的存在。他妈妈一开始还试图追上他,后来则是在休息时教训他,诸如要有团队意识、不要自顾自加快速度、要注意危险之类,最后在快到终点时当着大家的面扇了他耳光,显然愤怒到了极点。

启示3:结合场景体会他人感受。

这位妈妈希望儿子多陪陪她,但几次要求他回头拍照都得到很冷谈的回应,徒步劳累后也没人照顾。换做平时,她肯定很高兴儿子能够跟其他小朋友相处融洽,但徒步时一定不愿意看到儿子将心思都用在了小伙伴身上,因为场景发生了变化,心态也跟着改变。

在跟同事相处时,如果完全不考虑对方感受,一味强调谁是谁非,美其名曰“就事论事”,结果可想而知。管理者更应该善于换位思考,处理问题时要考虑他人的感受,当事人状态好时可以批评得严厉些,反之则点到为止,另找合适的时机再交流,这就是管理的艺术性的体现。很多人的言行背后都有“弦外之音”,就像那位妈妈嘴里在说教,其实是希望儿子陪伴左右,只要对场景有足够的敏感度,就能轻而易举地“识破”,从而抓住要害。

大家多等了半个小时

在徒步的最后阶段,导游见大家疲惫不堪,让大家二选一:体力尚可者再走一段山路,体力不支者直接沿公路前往停车场,并约定好集合时间。当大家陆续到达终点并上车后,导游清点人数,发现少了一个人,赶紧联系对方,得知还在山上。大家只有在车上干等,半个小时后那人赶到,说是跟另一个团一起多走了一段路。大家无语,但已无力吐槽。

启示4:不要事后才讲规则。

企业会制定大大小小的规则,大的比如业务规范、工资发放、保密制度,小的比如报销规范、迟到处罚、着装规范,往往都是违反了规则后进行警告、处罚,就是说已经产生了不良结果。于是我们看到,对于自觉的人,没有处罚措施也能很好地遵守规则;对于不自觉的人,就算有处罚也仍然屡教不改。

我们需要的其实不是违反规则后的处罚,而是避免产生不良结果,因此过程中及时干预很重要,这就是风险防范。就像那位不守规则的游客,如果导游在前一个休息点就清点人数,就能提前发现这个人可能会影响其他人,进而可以及时通知其尽快归队。对于管理者而言,不应该整天将处罚挂在嘴边,而是要把更多精力放在违反规则的风险防范上。我们在制定规则时,除了罗列各种“不能”,还要有引导式的“应该”,并设置适当的监控节点,以便能及时发现风险。

我跟很多人谈过对管理者的定位的理解,不是“解决问题”,也就是等问题发生了再去想办法解决,而应该是“消除问题”,即如果管理到位,很多问题是不应该发生的。尽可能少用精力去想办法解决问题,而要多想办法减少问题的发生。

我们不在这里下车

徒步旅行愉快地结束了,大巴回到上海,按原计划终点站是上体馆,大多数人都在前一个站点下了车,这时有人(红衣女)说动司机将车停到了另一个地方,他们有三人在那里下车。其他人询问司机,司机的回答模棱两可,说红衣女是领队,大家一时间误以为这里就是终点站。我在即将下车时再次向司机求证,并强调这里不是原定的终点站,红衣女也代表不了我们,司机这才改成商量的口吻,问能否将我们送到南站,在我的再三坚持下,司机不情愿地将我们送到了上体馆。

启示5:避免让无辜者被敌对。

让我们梳理一下逻辑,这个事件中有三方:红衣女、司机、我,红衣女为了自己方便,说动司机更改了停车点;司机则用“领队”作为理由来说明自己的做法符合规则,并希望其他人接受所谓的新规则;我则是规则的维护者,这个规则是旅行社与游客事先做好的约定,由于我的坚持,司机觉得自己要多跑一段路,因而我成了他的敌对方。红衣女作为违反规则的始作俑者,却早已脱离事件的中心,虽然矛盾是她一手制造的。

这个逻辑是多么的似曾相识!我们在日常工作中总会遇到这样的事情,由于少数人为一己私利破坏了规则,结果制造了不必要的矛盾,无辜者被视为敌对方。仍然跟前面我们讨论的一样,我们应该想办法消除问题。如果司机坚决维护规则,红衣女的行为就不可能造成不良结果,我也就不会卷入其中而成为敌对方。只有负有责任者能够承担起责任,才不会将矛盾转嫁给“无辜者”,可能会因此得罪人,但可以避免更坏的影响。

组织中的很多矛盾其实是管理者一手造成的,因为不坚持原则、标准不一或不做表率,待冲突发生后,管理者又作为协调者来“解决问题”,还“困惑”到底哪一方更有理。如果管理者想明白自己才是破坏规则的源头,可能规则就能很好地被维护了。

总结:管理无小事,任何小事都有可能带来严重的结果。管理皆小事,要建立有序的、成体系的规则,就要从小处着手。管理者要善于洞察人性,在根源上消除问题,而不是忙于应对各种已经发生的问题。

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管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询

2020年3月2日,京东发布了2019年第四季度及全年财报。由于财报表现亮眼,其股价狂涨了12%左右,达到43.3美元/股,市值也达到了632亿美元。在第四季度,京东的净营收为1707亿人民币,同比增长了26.6%,从而京东的2019年可以说是完美收官,Q1至Q4都保持了持续盈利的良好态势。对于京东的亮眼表现,市场也给出了积极的回应。华尔街的各大投行们就做出了积极回应,包括摩根大通、高盛在内的多个华尔街巨头均给予京东买入评级,并上调了目标价。高盛在报告中称:“京东作为中国最大的零售商,我们长期看好其不断扩大的规模优势。供应链能力、重回加速增长的用户数以及京喜平台对低线市场的渗透,都将推动京东长期增长和盈利能力提升。”对2018年刚跌倒谷底的京东来说,能在一年之内就扳回局势,在用户增长、技术服务收入和利润等方面都有不俗的表现,可以说让人刮目相看。前段时间我们分析了京东的组织变革带来的成效,今天我们来讲讲京东重振旗鼓的另一个底气——供应链。京东商城的四种业务模式由电子商务起家的京东,至今京东商城依然是其营收主力。相信很多人都知道京东商城最为人称道的一点,就是快,而这种快则建立在其京东自营店铺基础上。京东自营旗舰店的当日达,次日达等服务可以说是打出了京东速度的名号,这也是很多人选择京东购物的一大理由。 京东的店铺模式是自营模式与开放模式相结合。但是很多人可能都不知道,除了京东的自营和非自营店铺之外,京东自营店铺之间,也是有区别的。准确来说,京东商城的模式有四种。 第一种是“真自营”模式,这种模式下京东从各厂家或供应商处购买商品,存放在京东自建的仓储,售卖给消费者,而商品的送货和售后服务都是由京东提供。 第二种是“合作自营”模式,这一种在京东标注自营的商品中占比不小。其运作模式和第一种很相似,也是从京东自建的仓库发货,唯一不同的是售后服务由供应商提供。 第三种是“京东配送”模式,这种模式下京东作为一个平台,商家会像合作自营一样把货物放在京东的仓储基地,由京东送货,但售后服务是第三方商家提供,并且不标注自营。 第四种则是纯粹的“第三方”模式,京东平台上开店的第三方商家通过第三方物流发货,售后服务也是自己提供,和京东没有关系。一般第三方店铺的商品通常价格较低,但商品真假、售后服务要凭运气,客户体验也远远比不上第一类的真自营。 这样看下来很明显,能够给客户带来最佳体验的是京东包揽了购物全流程的“真自营”模式,但“合作自营”和“京东配送”模式也给用户带来的优秀的体验,因为这两种模式都是京东从自己的仓库发货,可以保证送达速度。 可以说,速度是给京东带来良好口碑的最重要因素之一,也是京东能够在面对阿里巴巴的天猫和淘宝,面对拼多多等强有力的竞争对手时,有充分底气的核心竞争力之一。 可能有人要问了,难道天猫和淘宝都没有这种自营店铺吗?阿里巴巴的资金,还不够天猫和淘宝做到这么快的送货速度吗? 天猫其实也是有自营商品的,天猫超市从2019年初就开始了其自营商品的运营,具体与京东的方式很像,也是先买下商家的货物,再自己销售。但是这种自营与京东的自营的区别是,其物流速度无法与京东自营相提并论,因为其没有自己的物流体系。这里要说一下,天猫和淘宝都是没有自建的物流体系的,其菜鸟物流是2013阿里巴巴集团和银泰集团联合复星集团、顺丰集团、三通一达,以及相关金融机构合作各方共同组建而成的。在实际操作中,菜鸟物流还是由第三方物流来配送,只不过仓储是由天猫来提供。 但由于天猫并没有打算打造自己的物流体系,因此其仓库并非遍布全国。发货的时候,需要第三方物流从其大仓揽收,再通过三方物流体系的仓库和配送工具及人员,才能送到客户手上,因此自然也不能保证很多地区都做到“当日达”,“次日达”这样的速度。 自营商品尚且如此,非自营店铺就更不用说了。通常情况下,天猫淘宝的商家如果不在本省,非偏远地区到货需三天左右,偏远地区则时间更长。 说到这里,想必大家应该明白了京东相比于其他电商的一大核心竞争力在哪里。多年前花重金打造的自己的供应链,是其保证大多数自营商品“当日达”“次日达”的基础。而在今年初,刘强东的新春致员工信中提到,京东把自己从“零售和零售基础设施”重新定义为“以供应链为基础的技术与服务企业”,在其官方网站的自我介绍中,口径也已经与这样的描述一致,可以看出,京东物流确实已经成长为了京东集团的核心竞争力。 接下来我们来看看,京东是如何一步步打造自己的供应链的。 京东物流的发展之路及其供应链在具体说京东的供应链是什么样之前,我们先来看看京东物流的发展历史。 这里先说一说供应链和物流的区别,国家标准物流术语对供应链的概念定义为:“生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网络结构”,而物流强调的是实物流动的过程。物流和供应链是两个不同的概念,两者是相辅相成的,但是可以肯定的是,物流是建立完善供应链的重要基础。  2007年,京东正式宣布开始自建物流,随后位于北京东三环的潘家园站的第一个站点正式营业。 2010年,京东物流推出“211限时达”,简单来说就是上午11:00前下单,当日送达;晚上11:00前下单,次日送达。 2012年, “青龙系统”上线,实现商品从发货到收货物流配送全链条管理,这一年京东还注册了“京邦达”公司,此后京东物流把8月18日定义为其生日, 2014年,首个智能物流中心“亚洲一号”在上海正式投入运营。 2016年,京东物流以品牌化运营的方式全面对社会开放。4月,京东集团宣布京东到家与达达合并,开启即时配送业务。 2017年,京东物流成为集团,开始独立运营。 2018年,京东物流发布全球化战略,与合伙伙伴共建全球智能供应链基础网络(GSSC),推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东云仓、京东跨境六大产品。 2019年,亚洲一号智能物流园区投用超过23座,形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。 从2007年至今,京东物流已经成立十三年了,但是很少有人知道的是,直到去年,京东物流才实现了盈利。建立自有物流体系是一件要下血本的事情,自有物流体系意味着各类仓库都要自有,也就是说这是重资产业务,这就注定了京东物流前期投入会极高。另外配送工具及人员,及提供管理支持的技术工具,全部都要自己建设。 截至2019年末,京东已经在七个城市拥有仓储中心(fulfilment centers,可以理解为一级仓库),在28个城市拥有前置配送中心(front distribution centers,可以理解为二级仓库),在全国拥有700多个仓库(warehouses),配送范围基本覆盖全中国。这是京东物流十多年来苦苦修行的成果。当然,这些只是京东在仓库上的体现,在实际管理仓库的过程中,京东开发出的各种技术和管理方式,则是其无形的财富。 京东2019年财报中呈现的仓库网络在京东物流逐步建设起来的同时,其供应链也调整的越来越高效。京东的供应链是从供应商到京东,再到消费者,但是其供应链的管理远远不是这简单的一句话可以概括的。 线上零售企业经营的商品品类要比传统企业复杂得多,2018年时京东物流的SKU数量就已经达到了500多万(SKU=Stock Keeping Unit,即最小存货单位,例如同一产品不同尺寸或颜色,都是不同的SKU,分别计算以方便识别商品),而目前,这个数量已经逐渐接近千万量级,在如此庞大的数量下,仓库货物的管控就成为了非常棘手的事,例如现金流就是个严重的问题,在商品数量如此庞大的情况下,如管理不当,商品库存就可能积压过多,从而引导现金流。积压对应的另一种情况是缺货,如果现货率较低,用户需要的货物仓库中没有,甚至都没有从供货商约定好足够的数量,就会导致不必要的损失。 由于京东的用户量级又很大,因此如何预测用户需求的商品数量,从而决定从上游供应商采购的商品数量就成了非常复杂的事情。另外因为用户遍布全国,其仓库又数量繁多,如何高效的将仓库建立在合适的城市,以更好的满足各个城市用户不同的需求也是需要解决的问题。京东最开始只有一级仓库,但是仅一级仓库难以满足二三线城市的货物需求,因此才逐步出现了二级仓库,以及更多深入到低线城市的仓库。 即便拥有这么多仓库,也很难保证匹配各地用户的需要,所以各个仓库之间的货物流转,缺货时的货物调配都是非常复杂的事情。从供应商到各仓库,从仓库到仓库,从仓库到用户,京东这些年通过打通供应链之间的各个环节,并通过大数据积累了其采购、仓库管理方面的技术才打造了现在的京东物流的速度。其实现的成果也是显著的:目前90%以上的京东自营商品都能够实现当日达或次日达,相比之下,采用第三方物流的其他对手就只能望其项背了。 京东的技术与服务京东的供应链实现的不仅仅是对其传统的零售业务的支持,也是对其所说的“技术与服务”的重要支撑。 今年刘强东给京东下了新的定义:技术与服务企业。技术与服务的概念很宽泛,有点让人摸不着头脑。京东的技术与服务是什么?又为什么说京东转变成了技术与服务企业? 我们来看看京东的技术与服务是什么。其实2017年刘强东就提出了要技术与服务转型的概念,2019年,京东零售集团提出“企业服务综合体”战略构想,还启动了“星云计划”:2020年帮助100个合作伙伴突破10亿元销售额;签约200家技术合作伙伴,构建企业服务数字新生态;聚集20000家企业服务伙伴,打造线上线下一体化协同服务平台。 简单地说,就是京东要服务其他的企业,帮助其他企业实现更好的发展。而京东能够这样做的基础,就是自己运营电子商务零售业务多年以来,积攒下的底层技术。在2019年的京东企业业务合作伙伴大会上,京东展示了其企业业务背后的技术支撑体系和技术创新成果:七大智能化采购平台,三大场景化产品,4条企业专属供应链体系,发布API接口200余个。可以看到,京东所说的技术与服务,正是供应链上的技术与服务,京东要成为一个为其他企业提供供应链方面为主的技术与服务的平台企业。这与京东的业务从B2B到B2B+B2C的战略变化是完全吻合的,其B2C业务,正是以供应链为基础的。 京东已经推出了一些底层技术产品,如采购ERP、神算子数字平台、采购大脑,在这些底层技术产品的基础上,京东还提出了PPSA、PSI、iSRM等一系列的智能化场景解决方案。 且不看这些专业的术语,我们来看看看京东“技术与服务”业务的结果,通过定制化服务, 截至去年11月,京东企业业务拥有超过700万的中小企业客户,2019年累计为中小企业用户节省综合成本超过500亿元。而在大型企业上,京东企业业务已经服务了超过6000家大型企业客户,其中包括世界500强企业中的428家、100%的中央及省级政府、100%的大型能源和运营商企业、100%的交通运输企业、97%的大型金融企业,平均帮助企业客户降低18%采购成本,提升45%采购效率。 在京东2019Q3财报电话会上,刘强东说未来5年,其技术服务收入的增长会远远高于收入的增长幅度,成为收入和利润增长的重要驱动力。而根据今年3月最新公布的京东财报数据,在刚刚过去的2019年的四个季度里,其全年净收入达到了5769亿元,GMV(成交总额,电商企业常用指标)超过2万亿元,净利润达到122亿元人民币。这些收入里,来自于服务业务的收入为661亿元,占总收入为11.5%,但这部分收入的增长率是44%。 从这些信息看来,零售依然是京东的业务顶梁柱,技术与服务业务则是给京东带来持续增长的未来,而供应链则是为这两者提供重要支持的基础建设。正因为如此,去年底京东全球科技探索者大会上,京东集团对外诠释自己是“以零售为基础的技术与服务企业”的集团战略定位,而在今年刘强东定义公司为“以供应链为基础的技术与服务企业”。可以说,供应链是支撑着京东传统和转型业务的盈利的根本,既巩固其传统业务,也是其未来业务的核心。 小结:尽管同为电商企业,而且似乎淘宝、天猫的名头和体量更大,京东也往往被排在“电商老二”的位置,然而京东却走出了一条属于自己的路。京东的独特之处有三个方面:一是自营为主,二是实现了零售与物流的一体化,三是将企业服务集成到供应链中并上升为核心业务。其实,京东与天猫并不在一条赛道上。
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2019年转眼进入最后一个月,沪上天气开始急速降温,冬天的气息越来越浓。就季节而言,年复一年四时交替,冬天过后就必然是春天。然而不是任何事物都能够往复循环,很多变化常常是不可逆的,企业就是这样,甚至可以肯定的是,绝大多数企业在进入冬天后,就再也看不到春天了。   如果说多年前任正非写下《华为的冬天》只是未雨绸缪,很多企业所遭遇的冬天则是残酷的现实,因而很难淡定从容地面对。近期有关企业倒闭的消息有点多,其中不乏老牌的行业标杆,也有市场广泛看好的后起之秀,这些企业各自的发展有很大区别,但有一点共性之处,那就是因为引入外部资本或提前收钱而打乱了企业发展的节奏。   明星企业,转眼崩塌 韦博英语已发展了20多年,主要业务为成人英语辅导,在全国62个城市开设了近154家门店,今年下半年多家门店发生欠薪,10月12日创始人高卫宇发布公开信正式承认资金链断裂,坐实了这家老牌培训机构的倒闭。韦博英语经历过高速的扩张,2004年起走出上海,在江浙两省开设分校;2005年起的两年内扩张到了近10家省会城市;2008年到2010年在更多省会城市进军,同时加盟方式下沉到了三四线城市;2011年到2014年主攻一线城市;2015年开始陷入亏损状态,并一直亏损至今;2016年开始发力少儿英语,接着又开始发展线上业务,持续的资金投入使得资金压力越来越大。   成立于2016年的巧恩美语在规模上比韦博英语要小很多,在上海有16家直营门店、6家加盟门店,从学员处收取了高达1.25亿元的预付学费。从2018年10月起部分门店就不再有新的生源,资金链已经断裂。今年5月所有门店突然关门停业,后创始人因涉嫌以非法占有为目的的合同诈骗被逮捕。   “贵为”胡润“潜力独角兽”的生鲜电商呆萝卜11月被爆资金紧张,11月底关闭杭州中心(研发、运营、公关团队),欠薪超过3000千元。呆萝卜创立于2015年,今年6月获得6亿元A轮融资,之后就进入了“从百家到万家”的疯狂扩张节奏,相继在安徽、江苏、湖北、河南的19个城市开出1000多家门店,还宣称两年内单在郑州就要开1000家门店。公司最多时有1万名员工,远高于每日优鲜的3000人。   企业的错,资本的锅 这些倒闭的企业都有一个同样的理由:资金链断裂,简单说就是赚得少、花得多。入不敷出,又不能获得额外的资金注入,那就只能选择关门大吉了。发生这样的情况,究竟是怪外部资本呢?还是怪企业自己呢?   我们先看一下没有外部资本进入的企业会怎么做。创始人投入初始资金,开展业务后获得收入,再根据收入情况确定接下来的支出。如果经营困难或者因业务扩张需要追加资金,要么创始人自掏腰包,要么向银行借款,但创始人的钱总是有限的,银行贷款也是很贵的,因此追加的资金很有限,不会让企业突然觉得有钱花不完了。   那么有外部资本进入的企业又如何呢?外部资本方一般都是看好企业未来的发展,也是基于未来企业状况进行估值,而且投入的钱不用企业很快就还,因此会给企业一个强烈的错觉,就是外部资本的钱不仅很便宜而且管够。企业拿到一大把钱后,就会开始疯狂扩张,这时的目标不是赚钱,而是获得下一轮融资。如果企业又获得一笔更大的融资,则会更加变本加厉地扩张。在外部资本的驱动下,企业根本停不下来,此时的企业经营已经成了一场赌博。   之所以称为赌博,因为无论是曾经稳步经营过的企业,还是缺乏任何经验的初创企业,都没有足够的能力在企业大肆扩大规模后控制住局面,资本方对此也没有把握,企业需要探索,而这就是最大的变数,更不用说企业还要面对市场的变局。   像培训机构预收学费的情况,尽管不属于外部资本的范畴,但也属于非正常收入,也就是说收入和业务的节奏不匹配。这类收入同样会给企业带来很有钱的错觉,而盲目进行扩张,却忘了接下来一段时间不再有收入来源。   资本的到来,使得企业的收支情况变得不再明朗,资金情况也不再真实。在这种情况下,企业难免会有大把花钱的冲动,当然也有来自资本方对赌协议的压力。但无论如何,企业终究不是资本方的,而且也是经营团队在负责日常运作,因此盲目扩张带来的严重经营问题,肯定是企业自身的错,经营团队不能因为把锅甩给资本方就可以独善其身。更何况,引入外部资本也是企业自己做出的决定,就不要说自己无辜了。   玩不好资本,就不要玩 有太多案例显示,当外部资本进入后,企业发展开始背离正常的规律,企业要么增加业务规模,要么发展新业务,要么开始对外投资,结果把企业变得面目全非。企业获得融资是这样,上市后更是这样,资本要么成为促进企业良性发展的催化剂,要么成为造成机体紊乱的毒品。   香烟的包装上都有“吸烟有害健康”的警示,股市也有“股票有风险,投资需谨慎”的警示,企业在接触资本时,却很少得到警示。企业作为独立的法人实体,有权做出自己的决定,并且做出决定后就要承担相应的责任。很多企业是因为不甘心业务发展缓慢,因而被资本方趁虚而入,在资本的诱惑下盲目走上资本之路。更有甚者,业务才刚刚有雏形,就整天解除各类资本方,似乎创业就是为了获得资本。   对于企业如何理性对待资本,这里提三点建议:   一是企业自身要先有盈利的能力。只有真正盈利过,才能摸到企业经营的精髓,才具备一定的抗风险能力,才能将业务、团队和管理调适到一个相对理想的状态。有人说互联网企业可以不用考虑赚钱,其实很是偏颇,毕竟盈利本身就是商业模式中的重要一环。当然,个别情况下除外,比如需要迅速抢占垄断地位,再比如产品处于研发阶段需要大量投入,但不应将个别情况推而广之。   二是企业要有合理的发展规划。很多企业在引入资本后,把和资本方的对赌目标当成企业的发展目标,正常的业务节奏完全被打乱,这就是主次不分了。应该是资本服从企业发展的需要,而不是企业发展为资本服务。   三是企业不缺钱就不要动资本的心思。企业健康发展在于资源投入产出的平衡,而到达这种平衡需要企业的长期积累,这种能力不是短时间就能培养的。资本的到来完全打乱了这种平衡,而不具备平衡能力的企业会更加无所适从。   企业与资本的结合是一种互补关系,与其说企业因资本而死,不如说是这些企业不懂得善用资本。企业使用资本方的钱叫杠杆,使用客户预付的钱叫透支,这些都不是企业发展的常态,特定阶段用一下可以,产生重度依赖就很是不妥了。
管理洞察_成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者 | 谦启咨询 管理洞察

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接前文:《成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者》 一 德国的隐形冠军 二 欧盟的中小企业 三 “小专精”企业的概念 详细内容请看原文。   四 中国中小企业有何不同 常常听到和用到“中小企业”这个词,那么究竟什么样的企业才是中小企业?我们来看国内中小企业的标准,按照现行文件《统计上大中小微型企业划分办法(2017)》(见下图,节选部分行业),以工业企业为例: 微型企业:从业人员少于20人或营业收入少于300万元(两者满足其一) 小型企业:从业人员多于20人且营业收入多于300万元(两者同时满足) 中型企业:从业人员多于300人且营业收入多于2000万元(两者同时满足) 大型企业:从业人员多于1000人且营业收入多于4亿元(两者同时满足) 前面提到过欧盟的中小企业标准,但从人数看,微型、小型、中型企业的人数上限分别为10人、50人、250人。相比而言,国内的标准更加精细化,是按照行业进行区分,各行业的标准有较大区别。总体上国内中小企业在人数上的标准明显要高很多,这看起来和中国人口基数大有关,但其实还有更多的原因,下面结合国内与国外中小企业的区别来进行分析。   区别1:薄利多销,追求规模。 国内中小企业普遍认同这个逻辑:因为企业小、实力弱,所以只能少赚点,用低价换市场。大多数情况下,低价意味着压缩成本、费用,产品质量自然下降,形成恶性循环。企业在特定场景下追求规模是可以理解的,比如初创企业要尽快渡过生存期,只能有单就接、想方设法扩大规模;再比如在很小的细分市场,市场份额排在前几名才能存活,烧钱也要扩大规模。国内企业还面临一个现实问题,就是只有做大才能得到更多的政策和资源。   但一定存在一个临界点,企业已没有太多的生存压力,可以选择不再盲目追求规模,只不过多数国内企业都有意无意忽略这个临界点。在临界点之后,企业可以选择品质,那么临界点就成了拐点,也可以继续追求规模。追求规模和品质并不总是矛盾,品质好也能做大规模,但一定是两种发展模式,对于企业而言,改变发展模式会经受阵痛,也需要给自己提更高的要求,并不是每个企业都能做到。   区别2:主业未强,开始多元。 国内企业尤其是民企,普遍缺乏资源,有了一定的“余粮”后就希望取巧,美其名曰“摊薄经营风险”、“寻求新的增长点”,于是进入新的行业,比如房地产、小额担保、医疗、互联网,还都急于求成。与此同时,因为精力分散,主业逐渐停滞不前,只能是不断追逐热点,越来越走不出“机会导向”的发展怪圈。   国内企业只要稍微大一点,都喜欢号称“集团”,公司网站上旗下多家企业一字排开,显得很壮观。盲目多元化的结果是每个业务都做不大,合并报表后看起来似乎做“大”了,其实不过是几个小企业的累加。往往企业开始多元化后,因为精力分散,单一产业做大的机会也就越小了。   区别3:低价特供,长期依赖。 国内有很庞大的低价市场,从前是各地人气爆棚的小商品市场,后来淘宝则成为最大的质次价低商品的集中交易市场。在这些低价市场,低价是第一诉求,因此生产商采用各种手段控制成本,从产品设计、原材料到加工工艺等方方面面都采用“特供”,还普遍需要买家自行安装。以文件柜为例,采用纸一样薄的铁皮、劣质的门锁,锋利的断口未做安全处理。这类低质量的商品,摆在线下绝对没人会买,但放在网上,低价激发的消费冲动带来了巨大的交易量。   有人会说,生产质次价低的产品只是企业发展初期的权宜之计,或者是一家企业特殊的产品线,企业今后只要想做好还是可以做好的。然而如果企业长期降低对产品质量、人员的要求,所固化下来的生产、质量体系,所沉淀下来的人员、管理,都必然与高质量不相兼容。企业再想转型,谈何容易!   区别4:能力欠缺,人效低下。 国内中小企业普遍选择生产质次价低的产品,人员能力不足也是重要原因。找不到合适的技术人员,就只能简化对图纸、工艺的要求;找不到熟练的生产工人,就只能降低加工精度,同时废品率增加;大家管理素养都很欠缺,选择管理者就只能矮子中拔将军。总体来说,很难对员工提出更高的要求。   由于缺少管理规范,团队协同较弱,大家只能勉强应对日常工作,很难做到工作改进、长远规划。而且由于管理水平低下,人员培养跟不上,人员稳定性也不高。这些都使得工作效率不高、容易出错,总体人均效能较低。   五 “小专精”企业的特点 再回顾一下“小专精”的三个内涵:首先是“小”,企业营收、员工规模不大,也不一味寻求增加规模,从而能保证业务和组织复杂度在一定限度内。其次是“专”,业务聚焦于某个领域,比如技术、产品、客户等,只有专注才能维持企业小规模,才能将“小”的优势充分发挥出来,才能更便于培养竞争优势。最后是“精”,将产品或服务做到极致,用高附加值获取高额利润,从而可以有更多投入来改善业务。(见下图) “小专精”企业有三个重要特点: 一是组织结构高度精简。 很多国内企业除了设置采购、仓储、生产、技术、销售、质量等业务部门,还设置财务、人力、企管、行政、IT、法务、审计等职能部门,这是典型的“直线职能式”组织结构。如果实行业务多元化,还需要在多个单体公司或事业部之上设置总部,又包括相应的职能部门,这又加上了“事业部式”组织结构。由于设置了众多职能部门,增加了职能分配、工作流程、绩效考核、激励分配的难度,分工细化反而导致管理更加混乱。更严重的是,因为设置了职能部门,反而使得业务部门管理者淡化了管理职责,并成为推卸责任的借口。   “小专精”企业的业务单一,因而无需进行多种业务的管控,然而和一般单体公司又有区别:尽可能精简部门,尽量少设职能部门。这里说的精简,不是说简单地将职能部门合并,而是让业务部门能够最大限度地自我运作、自我管理,减少对业务部门的监控,因而大大减少不增值的工作和内耗,大幅提升了工作效率。   二是员工普遍一专多能。 “小专精”企业不只业务精简,组织结构也精简,追求的是高效、专业度高,这就要求每个岗位的任职者不只要熟练掌握本岗位的知识、技能,积累丰富的经验,还要深入了解其他岗位、部门的工作及需求,这就是一专多能的能力。更多的员工能够一专多能,就使得流程进一步简化,而且能够更深刻地理解他人的工作,从而主动将自己的工作做得更到位。   三是扁平二元管理结构。 如果说传统企业强调的是规范、分工、执行、监控,“小专精”企业强调的则是创新、协同、主动、自律,简单说就是员工要有很强的主观能动性和自我管理能力,其中还包含很强的自我学习能力,将自己深度融入到业务中,追求为企业创造更大的价值。   由于不需要过多的行政指令和监控,企业的决策结构可以变得更加扁平化,甚至可以极致到只剩下“二元”(见下图):一是高掌控力的领导,决策层能够长期保持对事业的追求,注重业务和管理的细节,并能够深入了解细节,而不只是间接地听取他人的汇报,也不是一味地寻求对他人的授权,大大减少了不必要的环节。二是高存在感的员工,能够很好地融入企业,拥有相应的能力和态度,在工作中有相当的自主权,能够创造更大的价值,因而有很大的成就感。   我们常说员工缺少归属感,是因为大多数员工将自己当成“外人”,没有将自己真正当成企业必不可少的组成部分,因而企业只能加强各种规章制度、加强考核,结果进一步使员工与企业更加对立。多层级管理结构下,决策者多元,很难保证每个管理者都达到一定的“水准”,因此有可能给非管理者带来负面影响。而二元管理结构足够扁平化,以最高领导为中心,所有员工主动承担,形成目标一致的自驱力的合力。 六 如何打造“小专精”企业 先看一个案例:一家制造企业生产精密零件,员工不到50人,管理者很少,也几乎没有职能部门,大家根据订单各司其职、主动完成工作。因为人少,用不着太多规范、流程,大家沟通效率很高。谁有事请假,其他人就会自动补位,保证工作不受到影响。没有什么考核,看到其他人都很努力自己也深受感染,没有人会偷懒、拖后腿。   当组织中多数人都能目标一致、很好地自我管理,个人管理的集合就能部分替代组织管理,而且这种管理会更加细致、高效。国内企业如何成为这样的“小专精”企业呢?这里给企业提四点建议:   建议1:将业务做大,将组织做小。 业务要做大,因为要有充足的盈利,但一定要控制组织规模,以保持部门、岗位足够精简,减少部门间、岗位间的工作流转和协调,这样才能提高组织的效率。组织规模不大,还能减少管理人员数量,从而降低管理团队的配置和培养难度。如果业务进一步扩大,则可以按照型号、区域、客户等划分成小的组织,这就是组织裂变,以防止组织复杂度无谓增加。   建议2:决策层调整姿态。 企业最高领导人的风格各不相同,有的喜欢亲力亲为,有的任命了几位高管但授权不到位,有的将经营权让给职业经理人后自己做起甩手掌柜,总体来说两个字“任性”,因为没有人来约束他。如果要将企业改造成“小精专”,最高领导人必须调整姿态,重点在于两个方面:一方面要深入细节,全面掌握经营状况和重要信息;另一方面要充分授权,建立大家协同工作的机制,并营造相应的氛围。了解实际情况及细节,就能够成为中心纽带,高度掌控业务和管理的方向,需要的时侯也能够进行适当干预;充分授权,则能释放全员的主动性和活力,让更多人转变为二元管理结构中的一元。   建议3:加强目标管理。 “自我驱动”不是漫无方向,而是紧跟企业的大方向,因此企业需要明确发展方向,分解到各个专业条线,并不断进行沟通,促使大家针对发展方向进行调适。目标有三个层次,第一层是围绕业务的日常运作,大家完成最基础的工作;第二层是针对发生的问题进行改进,提高工作质量和效率;第三层是针对未来方向进行校正,发生偏差的话进行纠偏。   建议4:注重培养“多面手”。 无论是组织精简,还是二元管理结构,都对人提出了更高的要求,在能力上要求一专多能,在态度上要求主动承担,在企业价值观上要求高度认同。如果仍然沿用以往的员工培养方式,肯定难以匹配。企业可以从三个方面进行调整:一是让岗位工作内容更丰富,增加多人“共担”的工作;二是增加轮岗机会,只有深入到其他岗位中去,才能深刻理解、换位思考;三是重点培养“多能专家”,他们具有丰富的经验,能够胜任多个岗位,能够起到重要的补位作用,并能带动更多的“多面手”。   总结:很多国内企业将“做大”作为发展目标,其实是对企业发展的片面理解。将企业做成“小专精”,能够使业务聚焦,并适当控制规模,使管理复杂度大大降低。而建立相配套的“二元管理结构”,则能使企业有稳定的信息和决策中心,并激发更多员工的主观能动性,有更强的归属感。这是一个不一样的发展思路,希望能给更多企业启发。
管理洞察_初心与自律随行:都是董事长,差距有点大|谦启咨询 管理洞察

管理洞察_初心与自律随行:都是董事长,差距有点大|谦启咨询

公司最近在一个人力资源峰会上设了展台,遇上一位新城控股的HR,简单交流了几句,对方很明显地流露出无奈,看来很多人都向他问起过那个爆炸新闻,他们并不想因此获得“知名度”。每家企业都有创始人,每个创始人都曾经百般努力过,然而并不是每个创始人都能保持初心,一如既往地保持自律,终究会影响到企业的发展。 民营上市公司董事长接连“爆雷” 今年7月份,曾经在一周内发生了四家上市公司董事长涉案被捕的事件,这其中就包括新城控股董事长。不止这些,今年以来出事的上市公司董事长超过20人。企业创始人一向给人的感觉都是稳重、执着、为人表率,上市公司董事长更是优秀中的优秀,这群人怎么会出这么多事?实在让人摸不着头脑。 据统计,2014年上市公司董事长发生变动的仅有不到200人次,只占到上市公司总数的7%。2015年这一比例上升到15%,2018年更是增加到600人次。今年这个数字没有继续上升,但董事长们出的问题更加严重,比如经济诈骗、侵占资金,更有涉黑、故意杀人、猥亵幼女,真是令人脑洞大开。 上市公司董事长们接连犯事,缺乏监管是重要原因,尽管在IPO前董监高都接受过资格审查,但之后就疏于监管,董事长更是无人能管,很多上市公司的法人治理体系形同虚设。更为重要的是,董事长们并没有随着企业发展而继续成长,反而开始不自律,忘记了当初创业的那份初心。 常青树刘永好 7月27日,新希望集团董事长刘永好出席了全国工商联举办的第15期德胜门大讲堂,这一期的主题是“信誉天下——民企诚信在行动”,一同出席的还有均瑶集团董事长王均豪。刘永好回忆到1999年7月15日参与其中的33位民营企业家发起《信誉宣言》,并且是他带头宣誓。 印象中刘永好是各类企业家活动的常客,改革开放四十年百人榜、央视二台的年度经济人物、各种企业家颁奖、企业家访谈等等,还参与投资民生银行、医疗基金,可以说是一直活跃在企业家圈子的“一线”,其稳定的状态堪称民营企业家的楷模。 刘永好兄弟四人早在1982年辞去公职创业,于1991年成立希望集团,当时四人的职位是:老大刘永言担任集团董事局主席,老二刘永行担任集团董事长,老三陈育新担任集团总经理,老四刘永好担任集团总裁。到底怎么做决策?成了他们的难题。1992年四人选择分家,各自分得希望集团25%的资产,1995年刘永行和刘永好又按照南北区域更清晰地界定了他们所辖两家公司的边界,也就是东方希望集团和南方希望集团,后者于1996年更名为新希望集团。 新希望集团的主业一直是农牧产业,而且是分家后发展得最好的一个。2005年并购了六合集团(1998年上市),今年初新希望乳业又在中小板上市,可以说新希望的实业和资本运作都很拿得出手。主业不变,应该就是刘永好的初心吧。 人人乐卖身,曾经的江西首富拼到最后 7月23日*ST人人乐发布公告,宣布控股股东深圳市浩明投资管理有限公司与西安曲江文化产业投资(集团)有限公司签署《股份转让协议》,前者将所持上市公司股份转让给后者,股权转让后,曲江文化合计拥有人人乐42.86%的表决权,创始人何金明家族出局。 第一家人人乐超市于1996年在深圳开业,当时已是44岁的江西人何金明辞去深圳市金属交易所总经理的职务,下海创业。很快家乐福也在深圳开业,在距离人人乐3公里以内开了家门店,1999年沃尔玛也将门店开到了人人乐的附近。人人乐大打价格战,两次成功阻击了外资巨头。 之后人人乐进军全国市场,在2010年营收突破100亿元,并成功上市。上市后人人乐就开始走下坡路,长期依赖促销导致利润率很低,连续多年亏损。2015年,已是63岁的何金明复出,他重新接管企业后做出了一系列动作,关闭门店、探索新零售、投资化妆品业务,结果均未有起色,投资化妆品更是亏掉3个多亿。上市后因为迟迟未能兑现面向高管的股权激励,多名高管相继离职。 人人乐的业务、管理难以为继,才导致如今的卖身。但无论如何,其创始人一直陪着企业走到现在,拼到最后一刻,足以令人尊敬,可以称得上虽败犹荣。 总结:董事长们故事多,差距也有点大。作为一家企业的创始人,都有着创办和带领企业发展的初心,这份初心能持续多久,取决于这位创始人能够保持自律多久。能够始终自律,就能保持初心,就能和企业共同成长。很多企业发展到后面失去了目标,说到底是因为领头人失去了初心,又未能实现平稳接班,民企的这一问题一直存在,只不过现在集中爆发罢了。
匿名

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