人才激励机制_华为成立总干部部,是为了还权于业务 | 谦启咨询

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2018-09-1815:07:44 评论 1,051 2514字阅读8分22秒

作者:陈勇 / 谦启创始人

华为成立总干部部,又成了热搜话题,HR们更是趋势若骛,有的羡慕人家有干部部,有的忧虑HR没前途。那么任正非为何要做出这样的重大调整呢?我们一起来分析一二。

回顾华为过去的三次管理变革

业务与管理是分离还是统一?是所有企业都会遇到的问题。华为历史上的几次组织变革,无一不是为了业务与管理的协调,这里举几个例子:

1、背景:1997年市场部集体大离职,外部则遭遇互联网泡沫破灭、亚洲金融危机。

变革:1999年绩效考核体系、薪酬体系、任职资格体系相继建立,HR管理体系完善成型。2001年推出虚拟受限股。

2、背景:2002-2003年业务增长放缓,人才流失严重。

变革:2004年实行EMT(经营管理团队)轮值制,为的是降低个人决策风险。同时三级以上部门设立AT(行政管理团队)、ST(经营管理团队),以强化干部管理。

3、背景:2008年美国次贷危机。

变革:2009年三大举措:一是成立片区联席会议,弱化片区;二是加强地区部;三是由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的“铁三角”,形成以项目为中心的团队运作模式。

可以看到,任正非一直以来都是动态调整大师,不断根据华为遇到的问题进行调整。2000年前的华为走的是寻常路,事业部与地区部相结合,这是其他企业常用的多产品线、跨区域发展的组织结构,HR管理体系也在外部咨询公司的帮助下逐步完善中。这时的华为,以学习为主,最基本的考核、激励、晋升通道对他们更为重要。

到了2004年,华为销售额已突破300亿元,员工人数达到3万人,这时任正非考虑更多的是安全、稳定,各层级轮值团队的机制显然能充分发挥群体决策的作用,并且还能强化干部管理,有助于干部的培养和选拔,从而能更好地推进轮值团队机制的发挥。

然而到了经济形势不好的2008年,华为又需要恢复狼性,饱和配股制就是为了激励年轻员工——新的奋斗者,片区联席会议则实现了业务管理的扁平化,同时又为地区部提供更强有力的后台支撑,包括干部管理。

这次为什么是总干部部?

梳理了华为的以往变革,能够看出一直以来让任正非反复纠结的有三点:

  • 管业务与管人是分开还是一体:业务部门负责人管理素养不够,就需要专业的HR部门接手,从而可以建立起完善的管理体系,这是分开的好处。然而毕竟HR不都(甚至很少)是业务出身,对业务需求的把握总是存在偏差,业务部门还不得不听,这是想要一体化的缘由。
  • 政策制定与执行是否要分开:HR部门负责HR管理相关政策的制定,但同时又是执行者,那么谁来监督和考核呢?而且对于集团型企业而言,各业务单元有各自的特点,需要进行差异化管理,就更需要在政策的执行上有一定变通。HR总部与HR分部的权责划分似乎能够解决这一问题,但问题是要么HR分部常常不够强大,要么HR总部很弱小,而且还都是业务外行。
  • HR究竟是专业出身好还是业务出身好:这是个老生常谈的问题,两者各有利弊,关键不在于要二选一,而是要将HR工作内容分离,HR三支柱就是这种思路,不同的工作内容需要不同背景的人去胜任,比如SSC就需要HR专业背景,业务出身的人则更适合HRBP。

前面提到华为的几次管理变革,都是基于这三点思考与当时业务需求的结合。华为能够获得成功,离不开优秀的人才团队,而其中最重要的是管理人员。一直以来,华为各级都是HR部、干部部并列,但两者在职责、权限上存在交叉,让很多人觉得干部部只是走个过场,干部部似乎也没有清晰的发展方向。

按照任正非的说法,总干部部有三个作用:

  • 董事会与干部相关的决策参谋
  • 为各级干部部提供专家级指导
  • 强化干部部条线,将干部管理彻底从HR部分离

其实任正非还说了:主管就是要干部。干部部原本就与业务部门更紧密,现在将干部管理职责完全划归干部部,其实就是为了进一步归还给业务负责人,这才是任正非的真正目标,这是一次曲线救国。

对一般企业的启示

国内企业喜欢跟风,对于HR管理也是如此,从前张口闭口HR六大模块,后来言必称“三支柱”,很多企业尤其热衷于建设HRBP,似乎终于找到了HR的出路。前几天跟一位知名企业的HRBP聊天,他们企业的HRBP很多还是HR出身,也没有深入业务了解、锻炼的机会,招聘工作仍然在HR部门,他们接触不到,业务部门的规划不给他们看,说他们外行看了也看不懂,汇报对象是业务部门负责人,跟HR部门缺乏联系,所以只能在工作分工、管理方法导入上面做做文章,很难有成就感。华为则一切从业务出发,先是业务变革,然后管理变革跟上,不是为了管理而管理。

企业还喜欢在“术”的层面搞创新,就拿考核来说,从KPI到BSC,从EVA到OKR,似乎改头换面就能从根本上解决问题了。然而并没有看到什么根本变化,于是来点猛药,比如阿米巴、股权激励、事业合伙制,希望能让企业脱胎换骨,结果还是无功而返。因为多数企业并没有找到根本原因:管理者没能承担起管理重担,他们往往只是业务骨干。华为则一直高度重视干部管理,不断尝试业务管理与人员管理的协调,只要抓对了根本,方向就不会错,发现问题就有挽回的余地。

大多数企业都认识到HR管理的重要,但似乎都陷入一个误区:围绕着HR部门进行HR管理的改造。这其实是方向性的错误,似乎HR管理就应该由HR部门负责。对于国内企业来说,HR部门首先应该是事务性人事工作的执行部门,先把这部分工作做好就很不错了。我接触过很多企业的HR部门喜欢虚张声势,一会儿战略性绩效管理,一会儿企业大学,一会儿五级双通道,当然也少不了赶HRBP的时髦,与此同时,基础的人事工作却漏洞百出,HR部门也没几个够得上专业的人。一方面是HR负责人好大喜功,要证明自己的存在,另一方面高层思路不清晰、乱提要求也是重要原因。华为的成功之处不是HR部门有多强大,而是他的每一次变革都是由高层提出并强力推动的。决不是跟多数企业的高层那样,只提思路,然后甩手扔给HR总监或HR经理。企业要想有更大的成功,需要高层中至少有一位管理实践大师。

总结:强化干部管理对几乎所有企业都意义重大,但却没多少企业能真正有效做到,根本原因不是缺少足够专业的HR,而是缺少懂得管人的干部。将管人这一管理本质回归到管理者,才是HR管理的方向。华为找到了正确的方向,并又开始大踏步前进!

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