人才激励机制_更适合国内企业的高潜人才管理 | 谦启咨询

2018-09-1115:12:50 发表评论 722

作者:陈勇 / 谦启创始人

所有企业都深刻体会到人才的重要性,但并不是所有企业都重视人才的预备力量——高潜人才,国外企业为此做了大量的探索,也总结了很多完善的理论、工具。然而用到国内企业身上好像有些困难,这里提出新的实操思路。

何谓高潜人才?

高潜人才从字面上理解是“拥有很高发展潜力的人才”,既然用了“人才”二字,那么高潜人才是人才吗?我们一般认为人才具有如下特点:

  • 能力突出
  • 业绩优秀
  • 岗位重要
  • 经验丰富

在很多表述中,都将高潜人才描述成在三个方面显著优于其他人:

  • 在工作场所与环境中,总是有着显著优于其他同事的表现
  • 行为堪称典范,体现了公司文化和价值观
  • 在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事

可以看到,人才的特点在于已经有了一定的成熟度,他们的共性是能力都很突出、经验都很丰富,不同的是有些岗位重要,有些尽管岗位不重要但业绩优秀。而高潜人才更多的是在强调有别于他人的发展潜力,突出的是“高潜”这两个字。

至于“人才”这两个字,我的理解是高潜人才有可能还不是人才,比如刚入职半年的应届毕业生,指望他有多好的业绩显然不现实,但他完全有可能被界定为高潜人才。那么高潜人才是不是就一定不是人才呢?也不尽然,比如某部门经理副职,作为中层管理者,已经算是比较成熟的人才,但他仍然有潜力成为正职甚至是高层管理者,那么他也是高潜人才。

如何识别高潜人才?

要想识别高潜人才,仅仅知道其定义是远远不够的,因为过于模糊、缺乏标准。在上面高潜人才的描述中,“表现”和“行为”都是外在事件的体现,而“成长”则是结果。简单地说就是如果已经认定一个人是高潜人才,你可以用这三个描述来套,会觉得非常准确。而在没有认定前,仅靠这三个描述肯定不够。

我们对人才进行测评最重要的工具就是能力素质评价,通过分析一个人的行为表现的根源,比如动机、特质、价值观等,可以对各类人才来进行通用评价,而且不同人才之间可以进行相互比较。

高潜人才有哪些特质呢?合益认为有四个方面:

  • 高度的好奇心和学习能力:乐于面对风险,学习新鲜事物。
  • 高度的跨领域思考能力:能跳出本岗位的局限,更全面地看待问题。
  • 高度的社会洞察力和同理心:准确理解他人的想法和立场。
  • 高度的韧劲和情感成熟度:将他人评价、困难看作是成长的机遇。

尽管这些表述“外国味”比较浓,也就是说比较拗口、晦涩,然而还是值得借鉴的。我们完全可以通过这四个方面的评价,来识别出高潜人才。

国内企业的困惑

我们发现两个问题:一是上述评价标准要求过高,在人才济济的外企或许能够适用,但对于大多数缺兵少将的国内企业就明显过于教条了;二是这些标准太过宽泛,能适用于不同人才,但不足以对不同人才进行甄别,比如技术类高潜人才和销售类高潜人才,这四点都很适合,但我们需要进一步提炼更具针对性的特质,或者说不同的侧重点,技术类高潜人才侧重于钻研技术,销售类高潜人才侧重于沟通中的引导。

我们设想一个场景,位于一个县城的民企,哪怕效益再好,员工也大多是本地人,就算有外地人也很难会有高水平的人才,就算引进了外地成熟人才,也很难留得住,因为外部人才经常会难以融入。在国内有太多这样的企业,我们研究企业管理,不能无视这类企业,而整天针对国外成熟企业的样本,然后认为还是人家的东西好,只是国内企业不好。临渊羡鱼,这不是解决问题应有的姿态!

多数国内企业没有充足的人才储备,甚至没有大规模的校招,管理人员相对稳定而不会轻易替换,感到人才匮乏,又不能依赖于成熟人才的引进,希望内部能够培养出更多的人才。企业为此加强了人才培养,成立储备干部培训班,结果发现大家都不当回事,既没选对人,又没好的方法,自然不可能有好的结果。

套用老外的理论,发现企业内部这样的高潜人才凤毛麟角,用自己的土方法去选拔、培养,又压根起不到作用。难道高潜人才在国内企业面前,真的就只是海市蜃楼?

关于高潜人才的新思路

了解了国内企业的问题,就要想办法解决,这里提三点建议。

建议一:分类找共性,分级改定位。

首先高潜人才要分类,比如管理类、技术类、销售类、项目类等等,不用像专业序列那样分得那么细,毕竟是高潜,只能有大致的方向,这里的分类要有本质的区别,如果要求相近则不必加以区分。虽说优秀人才放到哪都好用,人才培养的方向也是一专多能,但尚处“高潜”阶段的人才,还是要有个大致的方向。

其次高潜人才要分级。如果将高潜人才的概念进行延伸,那么我们前面提到过的中层管理者中的潜在高层管理者也在此范围内,因此需要对高潜人才进行分级:

  • 初级高潜人才:从生手向着熟手发展。
  • 中级高潜人才:从人才向成熟人才发展。
  • 高级高潜人才:从成熟人才向高级人才发展。

分级后,不同级别高潜人才的定位会更加明确,培养的方向也就明确了。当然了,如果企业不想这么复杂,可以明确高潜人才特指“初级高潜人才”,而将另两个级别纳入职级职等的范畴。

建议二:突出分类导向,淡化全面标准。

每家企业的业态和特点不同,不同岗位的要求也不同,因此要有明确的导向,也就是前面提到的侧重点。既然绝对优秀的高潜人才不多,企业应该退而求其次,突出各分类的导向性要求,以此来进行高潜人才的识别和培养。

比如一家制药企业要选择适合做研发的高潜人才,那么就应该突出学习能力、韧劲的导向,而其他标准可以适当淡化。当然你可以说优秀的研发人才也应该精通生产、市场,还要善于沟通,但问题是你并不是总能遇到这样的“完人”。

再比如一家贸易企业要选择销售高潜人才,可以和培养路径相结合,先熟悉产品,然后跟着老销售拜访客户,再参与售后服务的工作,最后才是自己跑销售。在每个环节都可以确定高潜人才的标准:

  • 熟悉产品:能沉下来学习,善于请教他人,并很快全面了解产品相关信息。
  • 跟着拜访:善于观察、记录,会做准备工作和总结。
  • 参与售后:能抓住客户需求的关键。
  • 独立销售:工作有计划,善于时间管理,跟进客户有目的性,善于挖掘需求和引导。

建议三:多激发潜质,多方面培养。

国内企业在人才培养中最大的问题在于要么过于宽泛,要么太就事论事,高潜人才的培养也类似。既然是高潜人才,我们期望的是他们能持续强化优秀的特质,从而应用到工作中去,今后自然会有优秀的业绩。如果我们在培养中只注重跟其当前工作相关的技能,或者无差别地进行时间管理、沟通技巧之类的培训,实在是搞错了方向。

轮岗也是很好的方法,让高潜人才到多个岗位轮转,让他们亲自“尝尝猪肉”,远比只看见猪跑要有效得多。比如学习能力和韧劲,如果能放在多个场景下反复锻炼,肯定比单一工作下的培养更加管用。

总结:高潜人才并不高深,让老外搞得太过高大上,这才让许多国内企业敬而远之。本文提供了新的思路,使得国内企业也完全可以把高潜人才管理做得很接地气,希望能帮到大家。

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