企业成长_详解拟上市公司的发展特点和人才管理 | 谦启咨询

2018-09-2915:27:32 发表评论 854

作者:陈勇 / 谦启创始人

拟上市公司不同于上市公司,也不同于一般的非上市公司,拟上市是企业从非上市向上市过渡的特殊阶段。本合辑共包含三个部分,从发展阶段、管理平衡和人才激励三个角度帮助大家更深入地思考这一阶段企业的发展规划和人才激励。

本文包括以下三个章节:

【第一章】拟上市是特殊的企业发展阶段

了解拟上市在企业发展中所处的位置,也阐明了拟上市企业的资本牵引、历史最好、很大变数三个显著特点,让企业可以更好地判断哪些可以利用,哪些必须规避。

【第二章】拟上市公司要把握三个平衡

对多数企业来说,进入拟上市阶段才真正开始同步考虑业务和资本两个主线,因此把握平衡很重要,拟上市公司需要把握业务与资本、管理与合规、新人与老人的三个平衡。

【第三章】拟上市公司的人才激励有什么不同?

受到三大特点和三大平衡的影响,拟上市人才激励和其它发展阶段的企业有着很大的不同,激励手段有所限制、人才状态有所变化,对应的激励策略也应相应调整。

拟上市是特殊的企业发展阶段

案例:A公司经过10多年发展,已发展成拥有4、5个业务板块的集团型企业,由于经营业绩良好,企业有了上市的打算,开始与证券机构接触。上市辅导开始后,一切似乎都很顺利,但很快A公司高层就发现了很多严重问题:

  • 公司在股权上并没有一个明确的总部,各子公司股权结构不清晰。
  • 公司两年前完成股改,有20多名元老员工成为股东,当前这些人当中有人表现不佳。股改后又有人才成长起来,外部也引进了人才,他们又如何激励呢?
  • 公司准备引入战略投资方,进入价格有可能高达20元/股,这很有可能大幅提高股东们的收益预期。
  • 公司绩效考核一直都在做,也有薪酬管理规范,但总感觉难以适应公司的发展,想要将股权激励覆盖更多员工,券商却说进入辅导期后不适合再做。

可以看到A公司的最大困惑在于人才激励,按理说公司发展前景很好,要做人才激励应该有很多办法,然而因为处于“拟上市”阶段,这是企业发展的特殊阶段,由于和资本市场的对接,在方方面面会面临很多束缚。我们来看看为何拟上市是企业发展的特殊阶段,这个阶段的企业究竟有什么特点?

首先按成熟度划分阶段

说到企业发展阶段,通常广为人知的是企业生命周期,该理论将企业发展大致分为初创、发展、成熟、衰退四个阶段,还有许多复杂的引申版本,划分的依据是企业的成熟度。这里在发展和成熟之间加入“壮大”(见下图蓝色部分),以便更细致地区分企业的成熟度:

  • 初创:业务未解决生存问题,顾不上提升管理规范。
  • 发展:业务已趋于稳定,管理复杂性随业务和人员规模的增加而增加。
  • 壮大:业务获得突破性发展,而且往往伴随着多元化,管理规范开始沉淀。
  • 成熟:业务再次趋于稳定,管理和人员老化,企业亟需进一步突破。

可见,这种划分方法不是单纯地以业务规模、赢利能力或业务成熟度为判断标准,而是包括业务、管理、团队等诸多方面。简而言之,既要看业务成熟度,又要看管理成熟度,或者说要看管理与业务的匹配。

需要注意的是,很多企业习惯于用企业实际运营的时间进行成熟度划分,然而不同企业的发展速度有很大的差异,有些企业发展缓慢,做了10年也未必达到壮大期;有些企业则高速发展,短短几年便进入到壮大期。正因为企业运营时间与成熟度存在差异,因而常常会使企业对自身的成熟度产生误判,从而在认识上产生很大偏差。

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其次按业务多样性划分阶段

很多企业在发展过程中会逐步开展多个业务,也就是业务多元化,当多个业务板块相对独立运作,企业就由单体公司转变为集团型企业(见上图黄色部分)。需要注意的是,业务板块的组织形式可以是公司,也可以是事业部,甚至只是销售部,只要业务板块在内部管理中被视为独立的业务单元,并且企业内部存在一个以上这样的业务单元,就可以认为该企业已成为集团型企业。

集团化转变不只是业务单元数量上的增加,最重要的是总部与各业务单元之间关系的改变。那么什么是总部呢?总部就是多个业务单元可以共享的职能的集合体,既包括职能部门,也包括业务单元共用的业务部门。单体公司的“总部”不突出,因为其只为一个业务单元服务,任何问题都可以内部解决。而对于集团型企业,因为有了多个业务单元,需要明确总部的地位,将其从原先的核心业务单元中剥离出来,而业务单元无论有多重要,也只是接受总部管控的业务单元。

正因为各自的定位出现了分离,我们需要强化“组织层级”(注意不是“行政层级”)的概念,业务单元的目标是本业务板块的发展,总部的目标是整个集团的发展,这样的目标分离使得权责、考核、激励等都发生了变化。

国内很多多元化企业只是挂了个“集团”的虚名,各业务单元处于松散的状况,没有强有力的总部,业务单元之间也缺乏联动,股权关系也缺少清晰的层级关系。对于这类企业,我们建议姑且当成一个个单体公司进行分散管理,然后需要进行集团化改造,再按照集团型企业的方式进行集中管理。

还可以按上市进程划分阶段

企业要获得更大的发展,可以借助资本的力量,于是有些企业到证券市场IPO,成为向证券市场发行股票的上市公司。从非上市公司向上市公司转变的过渡阶段,我们称为“拟上市阶段”(见上图红色部分)。虽然这个阶段的企业仍然是非上市公司,但是却具有很多有别于一般非上市公司的特点。

简单地说,非上市公司几乎不和证券市场打交道,就算引入风投、PE进行股权融资,公司股权也不能公开进行交易,只能定向转让或到新三板这类场外市场进行小范围交易。上市公司则需要受到证监会的各种约束,在从证券市场获得好处的同时,也要履行作为公众公司的责任,会在很多方面“身不由己”。而拟上市公司因为是在为上市而努力,需要对资产、财税、股权、法人治理等进行改造,为了IPO的成功,需要做很多自我约束。

在拟上市阶段,企业需要修正之前的很多做法,要针对IPO做很多准备工作,还要考虑上市后的需求。总结下来,一要发展,任何调整都不能影响到业绩达标;二要合规,要符合证监会的规定,甚至更为严格;三要提前,一旦进入辅导进程、正式上市,有很多工作就无法再做,需要在辅导前提前做好。

综合分析企业发展阶段

在分别了解了企业发展阶段的三种划分方法后,应该能感受到这三种划分并非完全割裂,相互之间存在关联,比如拟上市公司往往处于壮大期,而且很多已经是集团型企业。将三种划分综合起来分析,会发现有四个重要的时间节点(见上图绿色部分):

节点1:单体公司尽管仍处于发展期,但已经开始多元化发展,由于内部管理还不够成熟,多业务并行会对管理带来较大挑战;由于各业务相差不大,反而有利于业务间的平衡。如果先进入壮大期,再集团化运作,则新老业务差距较大,常常很难平衡业务发展。

节点2:企业进入壮大期,规模、赢利能力均大幅提高,可以在集团化道路上走得更远,上市的预期也更加强烈。从这个节点更能看出业务发展才是推动组织进化和资本运作的源动力,而不是相反。

节点3:拟上市准确地说并没有明确的时间节点,指的是一个时间段,这个时间段从企业明确上市计划并开始密集准备开始。进入拟上市阶段的企业要考虑更多的合规性,合规优先的要求甚至会对业务带来影响,最典型的影响就是利润下降,还会因为资产重组对组织结构带来影响。

节点4:企业上市后合规性要求更高,还要关注企业发展与股价之间的影响,向公众募集资金后还要考虑控制权的问题,如果股权比较分散,法人治理对企业决策的影响也要引起足够重视。很多上市公司由于业务稳定,早早步入了成熟期,在组织上暴露出一系列问题。

由此可见,我们分析一家企业的发展阶段,要综合使用上述三种划分方法,并且重点考虑四个关键节点,才能更准确地给企业定位,以便实施更有针对性的管理变革。

拟上市是特殊的企业发展阶段

前面分析了企业发展的四个关键节点,可以发现拟上市是非常重要的阶段,因为这一阶段的企业有三个特殊之处:

特点1:资本牵引。

除了靠风投推动的新兴企业外,大多数企业与资本没有太多交集,企业一直都是靠业务牵引获得发展,这种发展往往到了壮大期会遇到很大的瓶颈。在业务牵引时期,企业一切都基于业务发展,做的规划也都是业务规划,总体来看企业可以按照自己的节奏发展。进入拟上市阶段,企业会开始同步关注资本运作,会考虑资本角度的要求,甚至于优先考虑IPO的规定。

为此,企业会更加关注利润、提高业务质量、优化客户结构、加强费用管理等等,目标是降低合规风险。为了达成更好的业绩,就要更加重视人才激励,而因为有了资本的助力,人才激励的力度会更大。这些都是资本牵引下带来的变化。

特点2:历史最好。

进入拟上市阶段的企业,往往刚进入壮大期,或者刚实现集团化转型,无论是资金实力还是企业规模,都是企业自成立以来最好的时期。正如一个人,在意气风发时会得意忘形,企业也是如此,在高速发展中难免会有些冒进、浮躁,做很多表面文章。

尤其是看到企业有上市的希望,员工信心提升固然是好事,但同时也会对心态带来负面影响,比如业绩指标过高很难实现、总算熬到头要开始收获了、企业上市自己又得不到好处、各方面规范增加后压力变大了。如果不加以控制,历史最好有可能变得不那么美好。

特点3:很大变数。

拟上市企业能否最终成功IPO,存在很大的变数,当几乎所有人都将宝押在上市上面,将期望抬得过高,一旦未能最终上市,负面作用可想而知。因此企业要进行适当的引导,不要将上市当成企业发展的唯一目标,更不能让上市准备扰乱正常的企业发展。

就算最终成功上市,企业也还要继续发展,也还要有下一步的目标。有很多上市公司缺乏资本运作的意愿和能力,会发现上市并没有带来太多变化,业务照旧要脚踏实地地做,人才照旧要慢慢培养,这种心理落差也会给企业带来很大的影响。

所以无论上市成功与否,都会给企业带来可能的负面影响,需要企业正视上市这件事,始终将企业发展当成最主要的主线,资本什么的都只是辅助,果真能做到这样,变数就变成常态了。

拟上市公司要把握三个平衡

打个形象的比方,拟上市公司有点像一个不顾形象一味狂奔的壮汉,突然被前面速度不快的马车上扔出的几条绳索拴住,要跟着车跑而不得不放慢速度,同时还要开始整理自己的形象,因为要等待车门打开后上车,车上的人都是衣着光鲜。壮汉既要自己跑,又要跟着马车的速度,这就不得不把握平衡。

在第一章中,我们探讨了企业发展阶段的划分,了解了拟上市阶段的企业有三个独特的特点。在文章中还提到过,对多数企业来说,进入拟上市阶段才真正开始同步考虑业务和资本两个主线,因此把握平衡很重要,拟上市公司需要把握以下三个平衡。

引而待发:业务与资本的平衡

常规的业务发展是自我造血的过程,投入资金和其他资源,赚到钱再看能扩大多少规模,钱多发展就快,钱少发展就慢。一般来说,非上市企业能够融资的金额有限,能够实施并购的能力也有限,因此很难超常规发展。

在常规发展的思路下,企业在做发展规划、预算、组织资源实施规划时,都会形成一定的习惯、定式,企业的内部管理,包括组织结构、人员配置、考核、激励等,也都会受到深刻影响,这些不是一朝一夕能够改变的。

在有了明确的上市计划后,合规化改造使得账务更加规范,资产重组也会带来额外的费用支出,因而企业的利润会明显下降。这还不算完,由于上市对企业的盈利、规划和成长性有严格要求,为了能交出好看的财报,企业会收紧资金支出,这其中会包括业务发展资金、人员激励费用等,肯定会影响业务发展的速度。

如果企业能够引入战略投资方,资金紧张的问题能够得到缓解,但为了保证IPO过会的成功率,企业一般会选择将报表做得比门槛更加好看,因而企业并不会感觉手里变得很宽裕,仍然会在费用支出上收紧银根。

总体来看,拟上市阶段的企业不但不会因为资本的影响而加速发展,反而会变得更加谨慎,甚至可能会刻意放缓。与此相反,在进入拟上市阶段之前,企业引入外部资本后肯定会加速发展,以使得规模或盈利提高到新的台阶。在企业上市后,因为募集的资金数额巨大,也基本是用于加速发展,以让报表更好看。

然而从长远规划看,拟上市阶段只是个短暂的阶段,企业既然选择走资本的发展道路,还是要为上市后的大发展提早做好准备,用“引而待发”来形容,再恰当不过。

大地星空:管理与合规的平衡

在拟上市阶段,企业首要考虑的肯定是合规,甚至牺牲利润也要做到合规。企业会为合规做出很多调整,比如股权结构调整、增设证券部门、财务合规化、退出非盈利业务等,这些措施中有很多如果不是为了上市,可能就是多余的措施,或者说肯定不会是企业的必然选择,而现在为了上市,只能不得已而为之。当然,也有些合规化举措能够让企业变得更加规范,有利于企业长期发展。

与此同时,就算不考虑上市的因素,企业基于正常发展的目的,也会实施一些管理类的举措,比如组织结构调整、加强集团管控、加大销售激励力度、对核心人才实施股权激励等,这些措施和企业是否上市无关,而是为了提高企业的管理水平,促进企业发展。

必须正视,管理和合规在很多时候是两个不同的目的,甚至有可能相冲突。比如企业要想发展一项新业务,迟迟没有突破性进展,为了满足上市的要求,可能砍掉该项业务是最好选择,但出于企业未来发展的考虑,保留该业务能让企业看到新的发展希望。如果能够有新业务未来爆发的明确依据,当然可以说服资本市场,但是如果没有呢?就需要企业自己做出选择。

拟上市阶段还要解决以往业务和管理方面的遗留问题。比如企业之前针对核心人才实施了“虚股+期权”的激励计划,也起到了一定的效果,但证监会明确要求IPO过会企业必须股权清晰,因此在上市前肯定要终止期权计划;虚股尽管不是实股,也要看具体的方案细节,有可能会有风险,而且虚股分红会减少利润,这也是需要考虑的因素,所以一般来说券商都会建议虚股计划也要终止。如果按照合规的要求,人才激励就会受到严重影响,这是企业必须面对的挑战。

青出于蓝:新人与老人的平衡

企业能发展到拟上市阶段,肯定在各方面都有相当的积累和沉淀。在人员方面也是一样,既有跟着创始人一路打拼的元老级员工,也有后来进入企业慢慢成长起来的骨干员工,还有刚招进来不久的外部成熟员工。几乎每家拟上市公司都有这三类人,最多三者的比例不同罢了。三类人的并存,表现出来就是新老平衡的问题。

每到收割胜利果实的时刻,很多企业都会论功行赏,上市也是如此,大家会把上市后发行的股票当成能够暴富的巨大馅饼,得到就能升天,得不到就一蹶不振。既然是论功行赏,依据主要是过去的功劳,那么新人肯定非常吃亏,老人则觉得理所当然。可以看到,站在股票面前,大家很难保持正常的心态。

需要明确的是,上市只是企业发展的一个节点,而远非终点。这一节点应该服务于企业发展,而人才激励是企业发展中非常重要的需求,因此应该面向未来发展来看人才激励,充分利用上市这一节点的作用。况且,在拟上市阶段,能否上市还是未知数,当务之急是激励各类人都百倍努力,而不是争论如何“吃大雁”。

除了上面提到的三类人,新人中还有一类也不可忽视,那就是潜在人才。潜在人才尽管当前创造的价值有限,但如果正确引导和培养,他们才是企业发展的未来所在。因此,新老平衡不只是在说当前分多少钱的平衡,更是指如何通过合理、有效的激励手段,实现人才结构的优化。

小结:拟上市阶段是个非常时期,因为将上市作为首要目标,难免会忽略企业常规发展的需求,因此需要企业把握好平衡,以免上市后工作脱节,或者上市不成功失去目标。

拟上市公司的人才激励有什么不同?

人才激励有很多共性的地方,然而拟上市是一个特殊阶段,企业会受到内外部多种因素的影响,同时上市的预期也会影响各类人才的心态,因此这一阶段的人才激励有独特的特点,需要采用不一样的思路。

在前面两章中,我们深入研究了拟上市公司的三个独特的特点,并在此基础上总结出需要把握三个平衡,现在我们再一起探讨拟上市公司的人才激励。先回顾一下第一章中提到的那个案例。

案例:A公司经过10多年发展,已发展成拥有4、5个业务板块的集团型企业,由于经营业绩良好,企业有了上市的打算,开始与证券机构接触。上市辅导开始后,一切似乎都很顺利,但很快A公司高层就发现了很多严重问题:

  • 公司在股权上并没有一个明确的总部,各子公司股权结构不清晰。
  • 公司两年前完成股改,有20多名元老员工成为股东,当前这些人当中有人表现不佳。股改后又有人才成长起来,外部也引进了人才,他们又如何激励呢?
  • 公司准备引入战略投资方,进入价格有可能高达20元/股,这很有可能大幅提高股东们的收益预期。
  • 公司绩效考核一直都在做,也有薪酬管理规范,但总感觉难以适应公司的发展,想要将股权激励覆盖更多员工,券商却说进入辅导期后不适合再做。

因为业绩不错,如果没有上市的计划,A公司的人才激励或许不会这么迫切,可以按照既有的发展节奏来。也正是因为要上市,人才激励才有了更多的束缚,“合规”成了横亘在面前的一座大山。那么,与一般的非上市公司、上市公司相比,拟上市公司的人才激励究竟有什么不同?

能用来激励的手段有点少

对于拟上市阶段之前的企业而言,人才激励完全是关起门来做的事,有很大的自由度。尽管如此,由于业务发展还远未成熟,人才队伍也有待沉淀,因此企业的人才激励所用的手段其实并不多。可以说,最大的约束恐怕就是是否有足够的财力。

拟上市公司则不同,各方面都有了一定的基础,有了财力,有了人才团队,也有了更长远的企业发展规划,人才激励的需求更加迫切。然而这一阶段的企业处于从封闭向开放的过渡阶段,要为成为公众公司做准备,因而会受到很多来自外部的约束:

  • 利润的约束:IPO有较高的业绩门槛,要求企业能赚钱,或者让人看到明确的赚钱的希望,这样的企业资本才愿意注入。为了冲刺达到IPO标准,为了让通过审批更加保险,企业就要能拿出尽可能好看的财务报表,而净利润是至关重要的指标。因而企业往往会选择收紧银根,能用于人才激励的钱自然就少了。
  • 股权的约束:证监会对拟上市公司的股权有严格要求,要求股权结构稳定、股权权属明晰、股东人数有限制等等,而股权激励是人才激励的重要手段,甚至可以说是很多关键人才最看重的激励手段。企业好不容易走到将要上市这一步,大家对企业从所未有地看好,对持有股权也比以往更加期待,然而这时候才想起来做股权激励,为时已晚!
  • 价格的约束:上市公司因为要信息披露,因为要对公众股东负责,因此需要受到“股份支付”的约束。什么叫股份支付呢?就是说员工在获得企业股份时,如果支付的股价低于企业的公允价值,那么这个价差就要计入企业的费用,从而造成利润的下降。拟上市公司也要受到股份支付的约束,因此企业不能随便确定授予员工股权的价格。那么问题来了,如果员工要以很高的价格才能获得股权,激励性不就大打折扣了吗?

看看人才发生了哪些变化?

不同类别人才的特点和需求不同,激励的方式也要有所不同,到了拟上市阶段,这些人才又会发生哪些变化呢?

  • 创业元老:可以说创始人身边如果没有聚集一帮跟着创业的元老的话,企业是不可能走到上市的。由于资源有限,元老在以往获得的待遇也有限。随着上市预期的日渐明朗,元老认为总算熬到头了,到了摘取胜利果实的时候了,随着上市后股价的攀升,这种功成名就、坐享其成的心态会进一步加剧。
  • 内部骨干:对于有一定发展年限的企业,正当年的、企业内部培养的骨干中有很多是后起之秀,他们没有元老那么深的资历,却拥有更强的综合能力,尽管和元老一样都是在企业内部成长起来的,但流失的可能性更大。因此上市是一个槛,如果激励不当,有可能造成骨干的严重流失。
  • 引进人才:外部人才之所以选择进入企业,大多是因为看好企业的发展,也是因为看好个人收入的预期。然而他们往往都拿着不菲的年薪,在收入方面走在了创业元老和内部骨干的前面,可以用更职业的心态对待工作,但这不代表他们对更长远的激励没有期望。在股权激励上一视同仁还是区别对待,对企业而言是两难选择,但引进人才未必会体谅企业的难处,说得更严重点,他们未必会把另两类人放在眼里,然而又不能很快创造出良好的业绩。在上市前夕,既有无功受禄的惶恐,又有外来和尚的优越感,这就是引进人才的“外来人心态”。

只有这三类人才合理组合,才能保证企业走得更长远,而不是上市后就作鸟兽散。企业不能简单地说要把握平衡,而要争取建立“统一战线”,将几类人才更好地捏合在一起,同时还要克服拟上市阶段来自外部的种种约束,这个任务相当艰巨!

不一样的人才激励思路

拟上市公司人才激励的需求比以往更强烈,但能够使用的人才激励的手段却又很有限,这似乎是不可调和的矛盾,注定要有不一样的思路。

首先要做好拟上市的预备。拟上市是上市的提前阶段,拟上市之前也还要有提前阶段,我们建议在拟上市阶段之前增加一个预备阶段,或者说将拟上市阶段提前。如下图,将拟上市阶段分成三个小阶段:

  • 预备期:在受到政策监管前,提前做好准备。
  • 辅导期:正式接受券商辅导,进行合规性改造,需要面对严格监管。
  • 冲刺期:IPO前的最后阶段,需要排队并接受发行审查。
「收藏」详解拟上市公司的发展特点和人才管理

可见,企业只有提前做规划,在预备期可以有很大的操作空间。

其次要善用上市的诱惑。上市意味着收益兑现能被资本放大,无疑是很大的诱惑,但要加以合理利用。需要把握三点:一要明确上市后不是“分赃后散伙”,而是企业有了更多资源后要获得更好的发展,要有更好的长远规划,因此要杜绝一夜暴富的不切实际的想法。二要控制好收益兑现的节奏,上市前、上市后都要有所兼顾,如果一切希望都在上市后,那么到时一旦失望,就很难挽回了。三要设计好收益的组合,现金奖励、原始股、持股平台、股票计划、股票增值权等要合理组合,以满足不同人才的不同需求。

第三要日常及时记录贡献。很多企业都是在发放激励时评价各人贡献的大小,这种集中评价很难做到客观公正。其实贡献或价值的确认是一件事,激励的兑现是另一件事,这两件事可以分开来做。这样就能做到贡献的及时确认,又能按照统一规划在合适的节点实施激励兑现。更为重要的是,这样的分离可以有效规避拟上市阶段激励兑现的约束,让激励对象看到了明确的希望。

回到A公司的案例,采用以上人才激励的思路,A公司可以在预备期就开始进行股权结构梳理、实股股东的授予,与战略投资方的进入拉开时间间隔,就可以有效规避股份支付、股权清晰方面的约束。至于后续员工的股权激励,可以采用上面第三个思路,将贡献确认和激励兑现分离。可见,只要用好本文介绍的思路,在时间上预留好提前量,尽早做筹划,拟上市公司的人才激励也并非难事。

总结:拟上市公司的人才激励最大的挑战在于合规性监管,因此需要打时间差,提早做规划,提前将很多工作做好。如果已经到了拟上市的后期,则为时已晚,不建议到那时再去补救,因为方法实在不多了。

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