人才激励机制_滴滴高价收回离职CTO股权:区分人才的长短期价值 | 谦启咨询

谦启 小谦
141
文章
0
评论
15:42:33 评论 977 2084字阅读6分56秒

作者:陈勇 / 谦启创始人

滴滴于2012年8月引入现任CTO张博,之后技术体系就走上了正轨,经受住了巨量业务的考验,也经历了与快的、优步的整合。事实证明,引入张博对滴滴的发展至关重要,而滴滴也给予了张博丰厚的回报,其所持有的股权在自然人股东中仅次于创始人程维和天使投资人王刚。张博随着滴滴的壮大也渐渐有了知名度,可谓是名利双收,但他的前任却很少被人提起,也就是做出“很烂”APP的那个CTO。

滴滴高价收回离职CTO股权:区分人才的长短期价值

最早的时候滴滴找过外包负责技术开发,但并不靠谱,于是聘请了一位CTO。当时的滴滴一穷二白,拿不出钱引进人才,于是咬牙拿出30%的股权引进了第一任CTO。然而这位CTO能力依旧有限,无法满足公司业务发展需求,于是CEO程维及时收回了他拥有的股权,代价是240万元人民币。而当时滴滴账面上又有多少钱呢?仅仅100万美元——相当于掏出1/3的钱支付给一名业绩不佳的离职员工!这样的举动现在看来也堪称“壮举”了,虽然事后看来非常明智,但当时需要决策者有相当的魄力,肯定不是随便哪个创始人都能够做到。

这个案例至少能带给我们两点启示。

启示一:股权要止损,还要及时重构

相信程维会感到庆幸,正是因为当初果断收回了这30%的股权,才巩固了自己的控制权,并且手里也有了更多的筹码,得以实现后续的一系列高管引进,得以在经历与快的、优步的整合后仍有足够的话语权,得以在引入多轮投资后仍然保持控制权。这次教训也足以让程维对股权有了深刻认识,使得滴滴后来设计了完善的股权结构,包括集团化股权关系、VIE、双重股权结构。

很多企业都经历过头脑发热的阶段,因为对人才的渴求,快速稀释了自己的股权,希望通过高比例的股权释放,赢得人才的心。然而分出去的股权就像泼出去的水,当“人才”不能创造出与股权比例对等的价值时,企业往往束手无策,于是遗留问题成了日后发展的一大隐患。

在企业尚未壮大时,企业本身的价值还不高,股东们对于所持股权的变现期望也不高。随着企业的不断发展,企业价值快速增加,这时股东对于股权变现的期望也水涨船高。因此,不要舍不得花钱回购股权,否则今后付出的代价要高得多,并且分散的股权也会影响到企业的重大决策和资本运作。

一旦发现股权发放有问题,就要及时修正,而不能硬着头皮继续执行。当然了,这种修正需要得到大家的认可,企业要拿出足够的诚意,现金无疑是最好的解决方案,这叫“止损”。除此之外,对企业来说更为重要的是重新设计股权结构,灵活采用虚股、代持、间接持股、分层级持股等多种方式,使得企业的股权有足够的余地满足日后发展的需要,这叫“重构”。

启示二:区分人才的长短期价值

滴滴引入第一任CTO,是将其当成创始人来对待,希望其能够为企业创造长期价值,因而发放了高额的股权。结果这位被寄予厚望的CTO并不胜任,最多只能为企业创造短期价值,因而股权激励的方式显然不适合,用年薪的方式还少些后遗症。而滴滴现任CTO则已经证明能够创造长期价值,有资格进入核心决策层,因而采用股权激励方式就很匹配。

由此我们可以看到,企业采用何种方式对人才进行激励,与人才能够发挥的价值的周期紧密相关。为了便于大家理解,用下图四个象限来表示四种情况:

象限1:人才能创造长期价值,企业使用长期激励的方式,两者匹配。

象限2:人才只能创造短期价值,企业使用长期激励的方式,两者不匹配。

象限3:人才只能创造短期价值,企业使用短期激励的方式,两者匹配。

象限4:人才能创造长期价值,企业使用短期激励的方式,两者不匹配。

滴滴高价收回离职CTO股权:区分人才的长短期价值

企业在引进人才时,并不能确定其是否能创造长期价值,贸然提供长期激励,很可能是给企业挖坑,留下后遗症。当然也有可能遇上了能够创造长期价值的人才,却因为缺乏长期激励机制,造成人才流失。更何况人才本身也是在不断成长的,心态也会发生变化,因此人才能够创造的价值是个变数,这就给企业选择激励方式带来了困惑。

建议企业从三方面着手:一是设置激励阶段节点,比如入职后两三年,将对人才的激励进行分段,节点前如何,节点后如何;二是对人才进行动态评价,并及时调整对其的定位、目标及工作要求;三是激励方案要留有动态调整的余地,以便和动态评价相配合,给少了要及时增加,短期激励要能追加长期激励,给错长期激励要有退出机制及时修正。

下面举个实际案例,帮助大家理解如何应用。

案例:企业A招聘了一名生产副总,提供50万元年薪加10%的股权,负责全部三个厂区的管理。一年过后发现其缺乏全面管理的经验,但车间现场管理的能力还是不错的,打算进行工作调整,让其只负责一个厂区,头衔也改为生产总监。但10%的股权已经到工商做了变更,难以再作改变,于是其他副总都觉得不平衡了。按照上面的思路,如果设置两年为节点,节点前只发放年薪,节点到时达成目标再发放股权,企业就会有充分的主动权。

总结:企业不要简单地将人员划分为人才、非人才,可以引入价值创造的周期长短这一视角,无论是短期价值还是长期价值,对企业而言都是人才,只要定位准确,都能为企业所用。但要认识到,长期激励不是万能的激励方式,针对的是能创造长期价值的人才,正因为是长期激励,要设置动态调整机制和退出机制,才能避免给企业挖坑。

继续阅读
  • 客服微信
  • 联系客服了解更多信息
  • weinxin
  • 微信公众号
  • 原创管理文章,聚焦人才中长期激励
  • weinxin
  • 版权声明: 发表于 15:42:33
  • 转载注明:https://www.chanage.com/1928.html
管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询

2020年3月2日,京东发布了2019年第四季度及全年财报。由于财报表现亮眼,其股价狂涨了12%左右,达到43.3美元/股,市值也达到了632亿美元。在第四季度,京东的净营收为1707亿人民币,同比增长了26.6%,从而京东的2019年可以说是完美收官,Q1至Q4都保持了持续盈利的良好态势。对于京东的亮眼表现,市场也给出了积极的回应。华尔街的各大投行们就做出了积极回应,包括摩根大通、高盛在内的多个华尔街巨头均给予京东买入评级,并上调了目标价。高盛在报告中称:“京东作为中国最大的零售商,我们长期看好其不断扩大的规模优势。供应链能力、重回加速增长的用户数以及京喜平台对低线市场的渗透,都将推动京东长期增长和盈利能力提升。”对2018年刚跌倒谷底的京东来说,能在一年之内就扳回局势,在用户增长、技术服务收入和利润等方面都有不俗的表现,可以说让人刮目相看。前段时间我们分析了京东的组织变革带来的成效,今天我们来讲讲京东重振旗鼓的另一个底气——供应链。京东商城的四种业务模式由电子商务起家的京东,至今京东商城依然是其营收主力。相信很多人都知道京东商城最为人称道的一点,就是快,而这种快则建立在其京东自营店铺基础上。京东自营旗舰店的当日达,次日达等服务可以说是打出了京东速度的名号,这也是很多人选择京东购物的一大理由。 京东的店铺模式是自营模式与开放模式相结合。但是很多人可能都不知道,除了京东的自营和非自营店铺之外,京东自营店铺之间,也是有区别的。准确来说,京东商城的模式有四种。 第一种是“真自营”模式,这种模式下京东从各厂家或供应商处购买商品,存放在京东自建的仓储,售卖给消费者,而商品的送货和售后服务都是由京东提供。 第二种是“合作自营”模式,这一种在京东标注自营的商品中占比不小。其运作模式和第一种很相似,也是从京东自建的仓库发货,唯一不同的是售后服务由供应商提供。 第三种是“京东配送”模式,这种模式下京东作为一个平台,商家会像合作自营一样把货物放在京东的仓储基地,由京东送货,但售后服务是第三方商家提供,并且不标注自营。 第四种则是纯粹的“第三方”模式,京东平台上开店的第三方商家通过第三方物流发货,售后服务也是自己提供,和京东没有关系。一般第三方店铺的商品通常价格较低,但商品真假、售后服务要凭运气,客户体验也远远比不上第一类的真自营。 这样看下来很明显,能够给客户带来最佳体验的是京东包揽了购物全流程的“真自营”模式,但“合作自营”和“京东配送”模式也给用户带来的优秀的体验,因为这两种模式都是京东从自己的仓库发货,可以保证送达速度。 可以说,速度是给京东带来良好口碑的最重要因素之一,也是京东能够在面对阿里巴巴的天猫和淘宝,面对拼多多等强有力的竞争对手时,有充分底气的核心竞争力之一。 可能有人要问了,难道天猫和淘宝都没有这种自营店铺吗?阿里巴巴的资金,还不够天猫和淘宝做到这么快的送货速度吗? 天猫其实也是有自营商品的,天猫超市从2019年初就开始了其自营商品的运营,具体与京东的方式很像,也是先买下商家的货物,再自己销售。但是这种自营与京东的自营的区别是,其物流速度无法与京东自营相提并论,因为其没有自己的物流体系。这里要说一下,天猫和淘宝都是没有自建的物流体系的,其菜鸟物流是2013阿里巴巴集团和银泰集团联合复星集团、顺丰集团、三通一达,以及相关金融机构合作各方共同组建而成的。在实际操作中,菜鸟物流还是由第三方物流来配送,只不过仓储是由天猫来提供。 但由于天猫并没有打算打造自己的物流体系,因此其仓库并非遍布全国。发货的时候,需要第三方物流从其大仓揽收,再通过三方物流体系的仓库和配送工具及人员,才能送到客户手上,因此自然也不能保证很多地区都做到“当日达”,“次日达”这样的速度。 自营商品尚且如此,非自营店铺就更不用说了。通常情况下,天猫淘宝的商家如果不在本省,非偏远地区到货需三天左右,偏远地区则时间更长。 说到这里,想必大家应该明白了京东相比于其他电商的一大核心竞争力在哪里。多年前花重金打造的自己的供应链,是其保证大多数自营商品“当日达”“次日达”的基础。而在今年初,刘强东的新春致员工信中提到,京东把自己从“零售和零售基础设施”重新定义为“以供应链为基础的技术与服务企业”,在其官方网站的自我介绍中,口径也已经与这样的描述一致,可以看出,京东物流确实已经成长为了京东集团的核心竞争力。 接下来我们来看看,京东是如何一步步打造自己的供应链的。 京东物流的发展之路及其供应链在具体说京东的供应链是什么样之前,我们先来看看京东物流的发展历史。 这里先说一说供应链和物流的区别,国家标准物流术语对供应链的概念定义为:“生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网络结构”,而物流强调的是实物流动的过程。物流和供应链是两个不同的概念,两者是相辅相成的,但是可以肯定的是,物流是建立完善供应链的重要基础。  2007年,京东正式宣布开始自建物流,随后位于北京东三环的潘家园站的第一个站点正式营业。 2010年,京东物流推出“211限时达”,简单来说就是上午11:00前下单,当日送达;晚上11:00前下单,次日送达。 2012年, “青龙系统”上线,实现商品从发货到收货物流配送全链条管理,这一年京东还注册了“京邦达”公司,此后京东物流把8月18日定义为其生日, 2014年,首个智能物流中心“亚洲一号”在上海正式投入运营。 2016年,京东物流以品牌化运营的方式全面对社会开放。4月,京东集团宣布京东到家与达达合并,开启即时配送业务。 2017年,京东物流成为集团,开始独立运营。 2018年,京东物流发布全球化战略,与合伙伙伴共建全球智能供应链基础网络(GSSC),推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东云仓、京东跨境六大产品。 2019年,亚洲一号智能物流园区投用超过23座,形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。 从2007年至今,京东物流已经成立十三年了,但是很少有人知道的是,直到去年,京东物流才实现了盈利。建立自有物流体系是一件要下血本的事情,自有物流体系意味着各类仓库都要自有,也就是说这是重资产业务,这就注定了京东物流前期投入会极高。另外配送工具及人员,及提供管理支持的技术工具,全部都要自己建设。 截至2019年末,京东已经在七个城市拥有仓储中心(fulfilment centers,可以理解为一级仓库),在28个城市拥有前置配送中心(front distribution centers,可以理解为二级仓库),在全国拥有700多个仓库(warehouses),配送范围基本覆盖全中国。这是京东物流十多年来苦苦修行的成果。当然,这些只是京东在仓库上的体现,在实际管理仓库的过程中,京东开发出的各种技术和管理方式,则是其无形的财富。 京东2019年财报中呈现的仓库网络在京东物流逐步建设起来的同时,其供应链也调整的越来越高效。京东的供应链是从供应商到京东,再到消费者,但是其供应链的管理远远不是这简单的一句话可以概括的。 线上零售企业经营的商品品类要比传统企业复杂得多,2018年时京东物流的SKU数量就已经达到了500多万(SKU=Stock Keeping Unit,即最小存货单位,例如同一产品不同尺寸或颜色,都是不同的SKU,分别计算以方便识别商品),而目前,这个数量已经逐渐接近千万量级,在如此庞大的数量下,仓库货物的管控就成为了非常棘手的事,例如现金流就是个严重的问题,在商品数量如此庞大的情况下,如管理不当,商品库存就可能积压过多,从而引导现金流。积压对应的另一种情况是缺货,如果现货率较低,用户需要的货物仓库中没有,甚至都没有从供货商约定好足够的数量,就会导致不必要的损失。 由于京东的用户量级又很大,因此如何预测用户需求的商品数量,从而决定从上游供应商采购的商品数量就成了非常复杂的事情。另外因为用户遍布全国,其仓库又数量繁多,如何高效的将仓库建立在合适的城市,以更好的满足各个城市用户不同的需求也是需要解决的问题。京东最开始只有一级仓库,但是仅一级仓库难以满足二三线城市的货物需求,因此才逐步出现了二级仓库,以及更多深入到低线城市的仓库。 即便拥有这么多仓库,也很难保证匹配各地用户的需要,所以各个仓库之间的货物流转,缺货时的货物调配都是非常复杂的事情。从供应商到各仓库,从仓库到仓库,从仓库到用户,京东这些年通过打通供应链之间的各个环节,并通过大数据积累了其采购、仓库管理方面的技术才打造了现在的京东物流的速度。其实现的成果也是显著的:目前90%以上的京东自营商品都能够实现当日达或次日达,相比之下,采用第三方物流的其他对手就只能望其项背了。 京东的技术与服务京东的供应链实现的不仅仅是对其传统的零售业务的支持,也是对其所说的“技术与服务”的重要支撑。 今年刘强东给京东下了新的定义:技术与服务企业。技术与服务的概念很宽泛,有点让人摸不着头脑。京东的技术与服务是什么?又为什么说京东转变成了技术与服务企业? 我们来看看京东的技术与服务是什么。其实2017年刘强东就提出了要技术与服务转型的概念,2019年,京东零售集团提出“企业服务综合体”战略构想,还启动了“星云计划”:2020年帮助100个合作伙伴突破10亿元销售额;签约200家技术合作伙伴,构建企业服务数字新生态;聚集20000家企业服务伙伴,打造线上线下一体化协同服务平台。 简单地说,就是京东要服务其他的企业,帮助其他企业实现更好的发展。而京东能够这样做的基础,就是自己运营电子商务零售业务多年以来,积攒下的底层技术。在2019年的京东企业业务合作伙伴大会上,京东展示了其企业业务背后的技术支撑体系和技术创新成果:七大智能化采购平台,三大场景化产品,4条企业专属供应链体系,发布API接口200余个。可以看到,京东所说的技术与服务,正是供应链上的技术与服务,京东要成为一个为其他企业提供供应链方面为主的技术与服务的平台企业。这与京东的业务从B2B到B2B+B2C的战略变化是完全吻合的,其B2C业务,正是以供应链为基础的。 京东已经推出了一些底层技术产品,如采购ERP、神算子数字平台、采购大脑,在这些底层技术产品的基础上,京东还提出了PPSA、PSI、iSRM等一系列的智能化场景解决方案。 且不看这些专业的术语,我们来看看看京东“技术与服务”业务的结果,通过定制化服务, 截至去年11月,京东企业业务拥有超过700万的中小企业客户,2019年累计为中小企业用户节省综合成本超过500亿元。而在大型企业上,京东企业业务已经服务了超过6000家大型企业客户,其中包括世界500强企业中的428家、100%的中央及省级政府、100%的大型能源和运营商企业、100%的交通运输企业、97%的大型金融企业,平均帮助企业客户降低18%采购成本,提升45%采购效率。 在京东2019Q3财报电话会上,刘强东说未来5年,其技术服务收入的增长会远远高于收入的增长幅度,成为收入和利润增长的重要驱动力。而根据今年3月最新公布的京东财报数据,在刚刚过去的2019年的四个季度里,其全年净收入达到了5769亿元,GMV(成交总额,电商企业常用指标)超过2万亿元,净利润达到122亿元人民币。这些收入里,来自于服务业务的收入为661亿元,占总收入为11.5%,但这部分收入的增长率是44%。 从这些信息看来,零售依然是京东的业务顶梁柱,技术与服务业务则是给京东带来持续增长的未来,而供应链则是为这两者提供重要支持的基础建设。正因为如此,去年底京东全球科技探索者大会上,京东集团对外诠释自己是“以零售为基础的技术与服务企业”的集团战略定位,而在今年刘强东定义公司为“以供应链为基础的技术与服务企业”。可以说,供应链是支撑着京东传统和转型业务的盈利的根本,既巩固其传统业务,也是其未来业务的核心。 小结:尽管同为电商企业,而且似乎淘宝、天猫的名头和体量更大,京东也往往被排在“电商老二”的位置,然而京东却走出了一条属于自己的路。京东的独特之处有三个方面:一是自营为主,二是实现了零售与物流的一体化,三是将企业服务集成到供应链中并上升为核心业务。其实,京东与天猫并不在一条赛道上。
管理洞察_被资本玩死,还是玩资本而死?| 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_被资本玩死,还是玩资本而死?| 谦启咨询

2019年转眼进入最后一个月,沪上天气开始急速降温,冬天的气息越来越浓。就季节而言,年复一年四时交替,冬天过后就必然是春天。然而不是任何事物都能够往复循环,很多变化常常是不可逆的,企业就是这样,甚至可以肯定的是,绝大多数企业在进入冬天后,就再也看不到春天了。   如果说多年前任正非写下《华为的冬天》只是未雨绸缪,很多企业所遭遇的冬天则是残酷的现实,因而很难淡定从容地面对。近期有关企业倒闭的消息有点多,其中不乏老牌的行业标杆,也有市场广泛看好的后起之秀,这些企业各自的发展有很大区别,但有一点共性之处,那就是因为引入外部资本或提前收钱而打乱了企业发展的节奏。   明星企业,转眼崩塌 韦博英语已发展了20多年,主要业务为成人英语辅导,在全国62个城市开设了近154家门店,今年下半年多家门店发生欠薪,10月12日创始人高卫宇发布公开信正式承认资金链断裂,坐实了这家老牌培训机构的倒闭。韦博英语经历过高速的扩张,2004年起走出上海,在江浙两省开设分校;2005年起的两年内扩张到了近10家省会城市;2008年到2010年在更多省会城市进军,同时加盟方式下沉到了三四线城市;2011年到2014年主攻一线城市;2015年开始陷入亏损状态,并一直亏损至今;2016年开始发力少儿英语,接着又开始发展线上业务,持续的资金投入使得资金压力越来越大。   成立于2016年的巧恩美语在规模上比韦博英语要小很多,在上海有16家直营门店、6家加盟门店,从学员处收取了高达1.25亿元的预付学费。从2018年10月起部分门店就不再有新的生源,资金链已经断裂。今年5月所有门店突然关门停业,后创始人因涉嫌以非法占有为目的的合同诈骗被逮捕。   “贵为”胡润“潜力独角兽”的生鲜电商呆萝卜11月被爆资金紧张,11月底关闭杭州中心(研发、运营、公关团队),欠薪超过3000千元。呆萝卜创立于2015年,今年6月获得6亿元A轮融资,之后就进入了“从百家到万家”的疯狂扩张节奏,相继在安徽、江苏、湖北、河南的19个城市开出1000多家门店,还宣称两年内单在郑州就要开1000家门店。公司最多时有1万名员工,远高于每日优鲜的3000人。   企业的错,资本的锅 这些倒闭的企业都有一个同样的理由:资金链断裂,简单说就是赚得少、花得多。入不敷出,又不能获得额外的资金注入,那就只能选择关门大吉了。发生这样的情况,究竟是怪外部资本呢?还是怪企业自己呢?   我们先看一下没有外部资本进入的企业会怎么做。创始人投入初始资金,开展业务后获得收入,再根据收入情况确定接下来的支出。如果经营困难或者因业务扩张需要追加资金,要么创始人自掏腰包,要么向银行借款,但创始人的钱总是有限的,银行贷款也是很贵的,因此追加的资金很有限,不会让企业突然觉得有钱花不完了。   那么有外部资本进入的企业又如何呢?外部资本方一般都是看好企业未来的发展,也是基于未来企业状况进行估值,而且投入的钱不用企业很快就还,因此会给企业一个强烈的错觉,就是外部资本的钱不仅很便宜而且管够。企业拿到一大把钱后,就会开始疯狂扩张,这时的目标不是赚钱,而是获得下一轮融资。如果企业又获得一笔更大的融资,则会更加变本加厉地扩张。在外部资本的驱动下,企业根本停不下来,此时的企业经营已经成了一场赌博。   之所以称为赌博,因为无论是曾经稳步经营过的企业,还是缺乏任何经验的初创企业,都没有足够的能力在企业大肆扩大规模后控制住局面,资本方对此也没有把握,企业需要探索,而这就是最大的变数,更不用说企业还要面对市场的变局。   像培训机构预收学费的情况,尽管不属于外部资本的范畴,但也属于非正常收入,也就是说收入和业务的节奏不匹配。这类收入同样会给企业带来很有钱的错觉,而盲目进行扩张,却忘了接下来一段时间不再有收入来源。   资本的到来,使得企业的收支情况变得不再明朗,资金情况也不再真实。在这种情况下,企业难免会有大把花钱的冲动,当然也有来自资本方对赌协议的压力。但无论如何,企业终究不是资本方的,而且也是经营团队在负责日常运作,因此盲目扩张带来的严重经营问题,肯定是企业自身的错,经营团队不能因为把锅甩给资本方就可以独善其身。更何况,引入外部资本也是企业自己做出的决定,就不要说自己无辜了。   玩不好资本,就不要玩 有太多案例显示,当外部资本进入后,企业发展开始背离正常的规律,企业要么增加业务规模,要么发展新业务,要么开始对外投资,结果把企业变得面目全非。企业获得融资是这样,上市后更是这样,资本要么成为促进企业良性发展的催化剂,要么成为造成机体紊乱的毒品。   香烟的包装上都有“吸烟有害健康”的警示,股市也有“股票有风险,投资需谨慎”的警示,企业在接触资本时,却很少得到警示。企业作为独立的法人实体,有权做出自己的决定,并且做出决定后就要承担相应的责任。很多企业是因为不甘心业务发展缓慢,因而被资本方趁虚而入,在资本的诱惑下盲目走上资本之路。更有甚者,业务才刚刚有雏形,就整天解除各类资本方,似乎创业就是为了获得资本。   对于企业如何理性对待资本,这里提三点建议:   一是企业自身要先有盈利的能力。只有真正盈利过,才能摸到企业经营的精髓,才具备一定的抗风险能力,才能将业务、团队和管理调适到一个相对理想的状态。有人说互联网企业可以不用考虑赚钱,其实很是偏颇,毕竟盈利本身就是商业模式中的重要一环。当然,个别情况下除外,比如需要迅速抢占垄断地位,再比如产品处于研发阶段需要大量投入,但不应将个别情况推而广之。   二是企业要有合理的发展规划。很多企业在引入资本后,把和资本方的对赌目标当成企业的发展目标,正常的业务节奏完全被打乱,这就是主次不分了。应该是资本服从企业发展的需要,而不是企业发展为资本服务。   三是企业不缺钱就不要动资本的心思。企业健康发展在于资源投入产出的平衡,而到达这种平衡需要企业的长期积累,这种能力不是短时间就能培养的。资本的到来完全打乱了这种平衡,而不具备平衡能力的企业会更加无所适从。   企业与资本的结合是一种互补关系,与其说企业因资本而死,不如说是这些企业不懂得善用资本。企业使用资本方的钱叫杠杆,使用客户预付的钱叫透支,这些都不是企业发展的常态,特定阶段用一下可以,产生重度依赖就很是不妥了。
谦启活动回顾:谦启亮相智享会“RST-Forum” 公司动态

谦启活动回顾:谦启亮相智享会“RST-Forum”

11月5日        上海谦启企业管理咨询有限公司受邀参加智享会“RST-Forum 探索人力资源的边界和未来”。 谦启咨询作为人才管理专家,受邀参与本次峰会。谦启团队在本次峰会中不遗余力地展示谦启的专业能力,受到客户的一致好评。更多的资讯及人才管理知识,欢迎关注我们的官方公众号-谦启管理评论。 01活动简介 2019.11.5 由人力资源智享会举办的RST-Forum,展会在JW万豪酒店隆重举行。本次峰会汇聚了人力资源管理方面的资深专家、学者及知名企业HR高管。 在这个剧变的时代,各种挑战层出不穷,而创新是唯一不变的解决方案。而对创新的追寻更能体现在行业内的前沿实践。为此,R(Research-研究)S(Science-科学)T(Trend-未来)应运而生。 而谦启的管理变革模式正是顺应了这个时代的剧变,应对各种挑战,创新的基因更是无所不及,无处不在。 02谦启风采 谦启在本次的峰会中向各位人力资源从业者展示了自己的风采,展台上的“人才协同管理”六个大字体现出了我们的理念,也吸引了诸多资深高管。     入场和茶歇时间,均有多位HR高管在谦启展位前驻足或询问,我们的咨询顾问也及时与其沟通。在沟通的过程中我们发现,都对人才管理有紧迫的需求,只不过出现的问题和企业需求有所不同。   经过沟通之后,多位高管及企业家对谦启的知识和理论表现了浓厚的兴趣。虽茶歇短短的时间不足以满足我们沟通的需求,但是各位都表示希望能够保持联系,进一步互相了解,有机会深入合作。                                           03活动剪影 参与峰会的诸多资深高管 谦启咨询工作人员沟通工作事宜 咨询顾问为参会者讲解专业理念 茶歇时间展商与各高管积极交流 展会期间暖场活动 04公司介绍 谦启咨询在本次峰会上只是展现了人才管理的一小部分,由于现场时间紧张没有机会深入地了解,这里我们做一个自我介绍。    谦启咨询聚焦于中长期激励和中长期绩效,从人才的目标管理和持续激励入手,帮助企业导入适度的管理变革,以更好的实现长远发展。
企业成长_别让HR拖累了企业10:精准、下沉、政委,HR贴近业务的三个方向| 谦启咨询 企业成长

企业成长_别让HR拖累了企业10:精准、下沉、政委,HR贴近业务的三个方向| 谦启咨询

前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 上文谈到HR在不同的发展路径上有不同的定位,与业务的关联也不同,但懂业务都很重要,只不过程度有所不同。为了让HR在了解业务上更有方向,将对业务的了解程度分成了四个层次。HR只是懂业务还不够,还需要懂得如何配合业务部门,应该如何做呢? 一 HR与业务部门是两个世界 因为职业的关系,与很多企业有过深入接触,这些企业都设置了HR部门,但很少见到懂得很好地配合业务部门的HR。很多HR的姿态是:我是专业的,你们不懂我。HR做着很多所谓HR专业的工作,忙的不亦乐乎,却成为业务部门眼中的另类,业务部门的想法是:你干你的,我干我的。于是HR与业务部门似乎不是来自一个世界,始终按照各自的想法做事。 然而HR与业务部门绝非相安无事,实际上相互之间有很多交集。先看业务部门,缺人了会向HR要人,会向HR咨询人事相关政策,薪酬不合理会向HR反映,人员能力不足会向HR请求提供培训支持,等等。再看HR,因为所做的工作带有制度制定、监督执行、考核的性质,往往多少会有一种优越感,谁不遵守考勤制度就记录下来,想要调薪可没那么容易,内部培训谁不参加就进行处罚,考核方案不认真执行就通报批评,等等。可以看到,在各种交集中,双方似乎以“不欢而散”居多。 是什么造成这种局面呢?是因为HR不懂业务,还是业务部门不懂HR工作?两者都有,正是因为双方缺乏相互了解,不能做到换位思考,因此缺乏深入交流与融合,始终停留在各自为阵的状态。让HR了解业务并不容易,但很多情况下只不过是缺乏这方面意识,而不是能力上有很大的障碍,因此还有药可救。相比而言,让业务部门去了解HR专业知识,难度要大得多,更何况企业更希望业务部门的负责人将主要精力放在业务上,为其配备HR方面的支持人员,显然更加现实。 二 HR要从三个层面了解业务 在回答HR如何了解业务前,首先要明确HR了解业务的目的是什么,是为了了解业务开展的实际状况,从而更好地理解甚至帮助判断业务部门在HR管理方面的需求。既然HR了解业务不是为了亲自去做业务,因此肯定与业务人员了解业务的要求和方式不一样。 我们将HR了解业务分成三个层面(见下图): 一是了解业务本身。 在上篇文章中已经谈到过HR对业务的了解的四个层次,不再多说,这里重点探讨一下HR能够用哪些方法了解业务本身。由于在多数企业中HR还要承担很多事务性工作,同时还要兼顾其他部门和人员,无法更多沉入到业务部门中,因此需要采用更加高效的方法。 这里介绍四种方法: 参加业务例会:业务例会是业务部门日常的沟通会,会涉及到业务通报、问题分析、工作安排、业务培训等方方面面,HR参与其中,能快速获得大量业务相关信息,经过较长时间的熏陶,自然能对业务有所感觉。 参与关键事项:业务通常都有一定的复杂性,有些环节如果不深入其中,就很难了解到精髓。比如售后服务中的客户投诉处理,实际会有很多种情况,有些是产品不会用,有些是产品出现质量问题,有些是希望重复购买,那么客服人员就要跟相应的部门进行协调。HR如果能够参与几次这样的投诉处理,就能全面了解具体的工作内容及对人的要求,也很清楚需要针对岗位人员作哪些培训,这远比简单地看岗位说明书要深入得多。 访谈关键人员:业务往往还有很强的灵活性,包括不同业务人员对于很多细节的理解会有很大差别,这就能体现出经验的重要性。HR要经常与业务部门的关键人员进行沟通,从他们口中了解更丰富的业务信息,还能获取他们的建议或抱怨,这些对于HR工作会有很大帮助。需要注意的是,业务关键人员不只是管理人员,还包括优秀人员,甚至包括表现差者,适当拓展沟通对象的范围,能够使信息更加全面。 阶段性轮岗:对于新入职或即将晋升的人员,企业往往采用轮岗的方式进行培养,就是希望他们能够沉入相关部门全面了解情况,为今后工作打下坚实基础。HR也需要进行适当轮岗,并且不只是一次,要阶段性地反复轮岗,才能不断将HR工作与业务实践相结合。HR在轮岗期间应注意几个方面,一是有针对性地参与其中,而不是泛泛地观察;二是全面了解后再发表意见,不能站着说话不腰疼;三是要有明确主题,聚焦于HR相关工作事项,比如重点是为了绩效考核,就不要把精力放在流程优化上,不能把自己当成“无所不能”的咨询顾问。 二是了解业务组织。 除了了解业务的状况和细节,HR还需要对业务部门的组织结构有清晰了解。要清楚公司有几个业务相关部门,这些部门之间的关联度如何,业务部门内部是否还划分了小组,业务相关岗位分成几个层级,等等。上述内容是业务组织结构的基本信息,了解这些是了解业务组织的最低要求。 只了解基本信息当然不够,HR还要争取了解业务组织的更多信息。如果企业有多个业务板块,要了解各自的发展成熟度。对于各业务部门,则要了解人员配置情况及管理成熟度。比如企业有两个产品销售部,一个客户稳定、人员成熟,管理规范表面上看执行得也不错,但管理者缺乏进取心,整个团队缺乏斗志。而另一个业务刚起步,多为新人,管理者缺乏经验,很多管理规范得不到落实,但团队整体干劲很足,有很强的凝聚力。有了这样的判断,HR才能更有针对性地为业务部门提供支持。 另外,HR还要了解业务组织中的隶属关系,一个人的领导是谁,是否有下属,了解了这些信息才能确定汇报和指导关系。部门中是否有兼职也很重要,会对隶属关系带来影响。了解了隶属关系,就能确定是谁制定目标和负责考核,有人员出现问题应该找谁沟通。不难看出,隶属关系是HR必须掌握的信息。 三是了解业务人员。 既然HR是负责与人有关的事,就必须对业务人员有深入了解。很多HR显然并不这么看,他们认为自己就是制定规则,然后监督管理者加以执行,只要管理者们了解自己的下属就足够了。然而管理者并非都有很高的管理素养,甚至于很多管理者还有自己的私心,而且他们的下属也可能不愿意与自己的直接上级交流太多。由于HR岗位的特殊性,属于上下级以外的第三方,HR在了解员工状态并与其交流方面有得天独厚的优势,因此HR就必须对人员有足够的了解。 HR需要对业务人员加以区分,哪些人处于试用期,哪些人业绩好并且很稳定,哪些人对他人很有影响力,哪些人业绩很差而且很不努力。还要通过分析进一步再进行识别,哪些人有很强的意愿融入企业,哪些人很有可能离职,哪些人可纳入高潜人才。要为业务人员贴上足够多的标签,对不同人的需求有深入了解,就能对当前或即将出台的HR政策的影响有更准确的判断,才知道未来HR工作的重点是哪些。 三 HR要在三个方向努力 在对业务部门有了深入了解后,HR就要着手更加贴近业务,为业务部门提供更多支持。然而HR在深入业务后会发现有太多的事可以做,会有无从下手的感觉,反而使得HR工作变得更加忙乱,什么都想介入,却什么都没抓住重点。很多业务出身的人做了HR,会习惯性地陷入到业务细节中,还觉得这是自己的优势,其实并没有很好地履行HR的职责。要知道,HR始终应该以HR工作为主线,在对业务有深入了解的前提下,以业务需求为主线,更好地将HR工作串联起来,从而给业务提供更好的支持。 考虑到国内很多企业并没有将HRBP、OD等单列,仍然是统一的HR部门,这里我们假设的场景是一家单体公司,并且只有一个HR部门,即业务部门没有HR人员。如果理解了这个最简场景下的思路,针对组织结构更加复杂的企业,同样可以借鉴。HR要想为业务提供更好的支持,需要在三个方向做出调整。 方向1:提供精准支持。 精准的含义是对业务有更准确的把握,对业务需求有更深入的了解,提供的支持更有针对性,能抓住关键并能根据变化动态调整。比如招聘销售人员,一般HR只会负责候选人初步筛选、通知面试、组织业务部门负责人参加、参加面试(非主导)、根据业务部门意见确定是否录用。有经验的HR则对岗位职责、任职资格有更准确的把握,甚至能够在面试中起到主导作用。精准的HR则能够根据业务团队当前配置情况,对希望招聘的人员有更准确的判断,如果现有人员大多缺乏激情,则需要招聘更有斗志者;如果之前招的应届生培养周期太长,并且容易流失,当前就要优先招聘有经验者。 精准的另一层含义是定制化,能够根据不同业务部门的状况,提供差异化的支持。部门长管理能力弱,就帮助他更多地关注其部门员工,给到更多管理建议。某部门人员流失率过高,就不要只是埋头帮其招聘,而要与部门长一起分析原因,如果是工作压力过大,则需要调整分工、提供更多培训与指导;如果是部门氛围不好,则要改善部门人际关系,清理小团队;解决了这些,再在今后招进新人后给予更多关注,就可以大大改进招聘工作。如果能让业务部门都能感到获得了定制化支持,HR就已经成功了一大步。 方向2:在组织中下沉。 很多企业的HR总是习惯于浮在上面,做着所谓专业的HR工作,常常会有劳而无功的感觉,自己好像也挺忙,但业务上却仍然发生各种问题,简单说就是自己再努力也不能带来业务的改善。于是不同企业会有不同的对策,有些在业务部门设置HRBP,建立HR部门与业务部门的纽带;有些则加强企业文化建设,帮助业务人员处于良好状态。 我认为HRBP的提法其实很有问题,有为HR部门开脱责任的嫌疑,难道在业务部门设置了HRBP,HR部门的HR们就可以继续脱离业务了?任何企业都应该围绕着业务运转,HR同样不应该脱离业务,应该在组织中下沉到业务中。因而除了基础的人事工作,HR应将主要精力放在业务部门,在招聘、培训、考核、激励等方面提供更多精准支持,随时跟进业务部门的情况,而不能游离在外。 但需要注意的是,HR尽管需要下沉,但并不是说就完全沉入到业务部门,成为业务部门负责人的下属。在定位上,HR仍然要面向全公司,要保持全局观和前瞻性,要把握部门之间的平衡,比如不能因为激励业务人员而打击其他部门的人员。关键是HR要向业务有所侧重,要对业务有相当了解,HR要将这个下沉的度把握好。 方向3:做好政委角色。 在一个组织中,很难找到既懂业务又能带好团队的管理者,因此需要多人进行配合。很多人认为管理团队就是人员分工、工作分配、人员培养、绩效考核等,这些都是与日常工作相关的管理工作。但如果要提高团队稳定性、让团队保持激情,管理者还需要做很多额外的工作,比如生活方面的关心、了解心理动向、及时排解心理压力、保持良好的团队氛围等,甚至可以说,这些对于团队管理更为重要,才能真正提高团队凝聚力。 在管理团队方面,我国军队很有心得。武昌起义、秋收起义后新成立的红军屡次战败、军心涣散,由于人员很杂,部队存在很多不良作风,已经到了生死攸关的地步。毛泽东这时及时发起了“三湾改编”,其中一个重要的举措就是“支部建在连上”,在部队中将党的领导下沉到基层,使得部队的风气和士气得到很大改善,“政治思想”工作的巨大作用可见一斑。“政治思想”工作放在企业场景中同样很有意义,“政治”可以理解为企业文化、核心价值观,“思想”则是员工的工作状态,这两个方面如果未得到重视,则工作的效率和质量都会受到影响,甚至可能导致团队涣散。 既然政治思想工作如此重要,企业是否有必要为每个业务单元、部门都配一名政委呢?能做到的话当然很好,但会增加很多人力成本,而且要找到这么多政委人选并不容易。在大多数企业,用人方面不可能做到很“奢侈”,因此需要采用更实用的方法。前面提到HR要下沉到业务中,还可以再给HR增加一项工作——做员工的政治思想工作。其实很多大企业早已赋予HR类似政委的职责,只不过在多数企业中还没有这个先例,因此有必要强化这种意识,让HR承担起政委的角色,成为“管理者伙伴”,而不只是“业务伙伴”。 总结:HR不能为管理人力资源而管理,应该为企业创造更多显性价值,一方面要与业务进行紧密结合,下沉到业务中,为业务部门提供精准的支持;另一方面要起到政委的角色,成为“管理者伙伴”,替管理者分担“政治思想”工作的重担。HR如果能做好这两方面,才有更多在企业内部的成长土壤,才能真正还原HR工作为业务服务的本质。 【写在后面的话】 《别让HR拖累了企业》系列的10篇文章到这里全部结束,这个系列带来了对企业中HR的全新视角,尤其在员工关系管理、HR的多重角色、了解并与业务紧密结合等方面抛出了独到见解,希望能够给企业以启发。在写这个系列的过程中,得到了很多朋友的认可和鼓励,为感谢大家的支持,谦启已正式确定出书计划,首本书就是这个“HR系列”,请大家多多提供建议,帮助我们在内容上做出改进,争取最终将更完美的内容呈现给大家!
匿名

发表评论

匿名网友 填写信息

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: