人才激励机制_事业合伙制与股权激励,企业选哪个? | 谦启咨询

2017-06-0516:19:29 发表评论 496

作者:陈勇 / 谦启创始人

无论是股权激励还是事业合伙制,都不能做成短期激励,而要做成中长期激励。只要导向正确、方法得当、约束到位,两者其实是相通的,企业实在没有必要纠结如何二选一。本文探讨两者的关联,帮助企业做出选择。

股权源于合伙

商业经济发起于物物交易,无所谓买或卖,货币的出现使得买房和买房的角色变得清晰,于是就有了经商群体。在跨地域散货贸易和手工作坊时代,经商者都是以家庭为单位,只有东家与伙计两种角色,这是个人独资形式的商业主体。

有些经商者为了将生意做大,开始合伙经营,就会涉及到投资与收益的分配,这已经是股权的雏形。其实早在古巴比伦,就已经出现了合伙经营方式;到了古罗马时期,合伙经营已经很普遍。可以说,合伙制是商业社会追求规模效应的必然产物。

英国在19世纪明确了公司的有限责任,也就使得现代股权得以明确,有两个基本特征:

  • 投多少钱承担多少责任;
  • 投多少钱获得多少收益。

而股份公司的出现,则使得公司的股权可以向更广泛的人群开放。

从股权的产生可以看到,其本质在于投资。并且早在合伙经营时代,就已经有了投资与分红的概念,并非有限责任公司或股份公司所独有。

投资与投劳

企业大股东希望员工改变打工者的角色,于是将股权分给一些核心人员,使其成为企业股东。法律赋予股东哪些权利呢?除了收益权,还包括表决权、处置权,可以这样来理解:

  • 收益权:不干活或不好好干活也能分钱;
  • 表决权:达不到高层的高度也能进入决策层掺和;
  • 处置权:对公司不看好或股权有增值时可以套现。

由此可见,授予股权虽然能带来一定的激励作用,能够让具有老板特质的人才真正成为老板,然而其实这样的人才并不多见,大多数人并不能很好地驾驭好“股东”这一角色,因此很多“股东”并没有因此变得更加努力,更有甚者开始坐享其成。这就是投资型股东的弊病,有没有真正出钱不是关键,收益与股权固定挂钩才是关键。

企业进行人才激励的本质是什么呢?是促使人才能够持续努力,使收益与所创造价值挂钩。因此简单授予股权的做法并不可取,企业需要设计在中长期都有效的激励机制,使人才成为投劳型股东。投劳型股东的关键在于,在日常收益以外增加超额收益,超额收益与创造的价值成正比,如果激励对象不再努力,就不再有超额收益。

虚拟股权与投劳

前面提到,由于法律赋予股东很多权利,因此真正的股权是与投资挂钩的,因此会带来很多后遗症。于是有企业引入虚拟股权,相比法律上的股权,增加了很多约束条件,比如收益与业绩挂钩、不得随意转让、离职必须退出等。

虚拟股权有两个核心,一是动态机制,既然是“虚拟”,就要有约束,而不是打着法律的名义将一切固化,包括三种动态:

  • 股数动态:激励对象创造的价值稳步提升,则股数可以增加,反之则减少。
  • 收益动态:收益与努力程度、业绩高低成正比,不能变成固定收益。
  • 身份动态:不努力、创造价值少,则会失去股东身份。

二是将虚股做实,既然是“股权”,就要做成真的股权,有两层含义:

  • 在企业内部要有制度保障,制定的规则要得到坚定执行;
  • 虚股股东的收益要与实股股东相当,而不是厚彼薄此。

虚拟股权的引入,使得股权激励向“投劳”方向前进了一大步,然而虚拟股权侧重点仍然在于分股和分钱,因此需要升级。

事业合伙人还要投什么?

企业需要将虚拟股权进行升级,为什么这么说呢?因为虚拟股权的本质仍然是股权,企业常常会按照实股的思路设计方案,由此带来很多弊端,股东身份也会成为产生纠纷的根源,而“股权”也会使收益被刻意强化。

企业真正需要的不是等着分钱的股东,而是将企业发展当成事业的合伙人!事业合伙制是虚拟股权的升级版,也是企业人才管理的升级版。相比股东的投资,事业合伙人投入的更多:

  • 分内责任:将企业当成自己的事业平台,将帮助企业实现发展当成分内责任。
  • 事业主导:主动争取更多权利和资源,以更好地有利于对事业的主导。
  • 文化表率:不仅融入企业,更能主动为他人做表率,能够带动团队成长。
  • 成长规划:做好个人在企业中的成长规划,越成熟对事业的主导越强。

事业合伙制的核心是“事业”,大家为共同的事业而“合伙”,在具备足够能力的前提下,对自己的事业有足够的主导权,并从中获得能力的成长和丰厚的收益,因而不再是打工心态,而是事业的主人。

从国企时代开始,总喜欢强调“做企业的主人”,而事实上呢?国企是大家的又不是大家的,改制成员工持股后,股权过于分散,到最后还是核心管理层说了算。民企则天生就是老板的,老板在企业中拥有无上的权威,再怎么给员工股权、强调小股东也是企业主人,在老板绝对的控制权面前,显得是那么苍白。

在公司治理体系中,所有权和经营权代表两个层面,股东对应的是所有权,事业合伙人对应的则是经营权。两权分离是企业走向成熟的必然方向,而国内互联网企业的实践已经证明控制权分散或旁落有害于企业的发展,因此对于国内多数企业而言,应该在保证现有所有权稳定的前提下,在经营权层面激活人才。因此企业不应强调“做企业的主人”,而应强调“做事业的主人”。

企业选哪个?

无论是股权激励还是事业合伙制,都不能做成短期激励,而要做成中长期激励。只要导向正确、方法得当、约束到位,两者其实是相通的,企业实在没有必要纠结如何二选一。

企业在实施股权激励时,要注意多种人群的不同激励方式,也要注意激励对象的成长阶段与激励的匹配,还要注意与业绩考核相配套的对激励对象的充分授权,这些其实都是事业合伙制的核心内容。

企业在实施事业合伙制时,也可以充分借鉴股权激励的方法,比如激励对象的选择、激励力度的确定、多种激励方式的组合、收益的计算与发放、与考核的挂钩等,尤其是虚拟股权的方法几乎可以照搬。

我们在与企业沟通时,常听到企业方说:“你们的方法太复杂了,要涉及到管理体系的方方面面,我们只是要简单地分股、分钱”。殊不知中长期激励本就是对管理体系的变革,简单地分股、分钱并不能做出中长期激励的效果,如果片面强调简单,我只能爱莫能助了。

当然,随着更多事业合伙人逐步承担起更多责任,能够得到更大自主权甚至内部创业,就需要进行组织再造,这也是很多人认为事业合伙制有别于股权激励的依据。但多数企业并不会轻易进行组织再造,因此建议更多考虑常规情况,也就是本文所探讨的内容。

  • 客服微信
  • 联系客服了解更多信息
  • weinxin
  • 微信公众号
  • 原创管理文章,聚焦人才中长期激励
  • weinxin
谦启 小谦

发表评论

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: