企业成长_有效分解公司级指标的秘密武器 | 谦启咨询

2018-10-2311:35:56 发表评论 837
企业经常强调公司级指标的向下分解,以避免部门各行其是、目标不一,在这种思路下,常常将公司级指标直接加到部门身上,这样做表面合理,其实很有问题,所以我们需要有完善的企业发展规划企业成长_有效分解公司级指标的秘密武器 | 谦启咨询

分解不等于简单捆绑

局部和整体如何统一,是企业关注但却无法有效解决的问题,企业一方面希望局部在各自的领域内达成目标,另一方面又不希望大家各自为阵,希望各个局部的目标能够一致。这应该是一个目标分解的过程,但很多企业却做成了简单捆绑,我们来看两个案例。

案例1:A公司希望将经营业绩与全体员工挂钩,制定了毛利额等公司级指标,每季度考核后确定公司考核结果,所有部门也进行考核,再将部门考核结果乘以公司考核结果,算作各部门最终的绩效结果,而个人绩效考核都与部门考核结果挂钩。由于A公司经常是前三季度完不成目标,第四季度业务爆发后能完成目标,因此各部门员工的收入都要打折扣,引起了大家的不满。

案例2:B公司有三个业务事业部,业务运作上相对独立,公司制定的年度经营目标中有销售额的指标,是三个业务销售额的总和。同时还制定了各事业部的年度目标,规定事业部的年度考核结果出来后,还要乘以公司总体考核结果。由于三个业务特点不同,发展成熟度也不同,因此很有可能因为一个事业部拖后腿,导致另两个事业部完不成年度目标,所以大家很抵触。

不难看到,两家公司的解决方案并没有得到大家的拥护。A公司担心的是如果公司目标没有达成,所有人的工资却不受影响,因此希望能将公司业绩在员工收入中有所体现。B公司则是希望突出公司是一个整体,如果整体未达成目标,那么每个事业部也不能独善其身。为什么出发点没有问题,做成考核方案就有了问题呢?

公司与部门的考核导向不同

我们必须认识到,公司级考核与部门级考核有本质的不同。从公司层面来说,我们需要评价的是总体运行状况,比如投入产出、规模增加、盈利增加、运作效率等,这些指标的组合要能够反映企业发展的健康程度、与企业发展目标的匹配程度。

从部门层面来说,则需要评价三个方面:一是部门职责范围内的工作开展状况,二是部门为改善工作而做的努力,三是部门为企业未来发展需求而做的准备。值得一提的是,很多企业片面追求短期目标,一般只重视第一个方面,而忽略了另两个方面。但无论如何,我们考核部门的内容应该主要在部门的控制范围内,而不能是部门无法干预的内容。

无论哪个层面的考核,都有相同的目的:是否完成目标、是否变得更好、是否足够努力。但不同层面的考核,有着完全不同的导向,公司级考核的导向是“目标描述”,部门级考核的导向是“重在激励”。怎么理解呢?比如公司确定了年销售增长20%的目标,那么每年的销售额目标就不能随便改变,需要准确地将这个目标描述出来。部门级考核因为直接和部门长挂钩,而且一般都会影响到部门员工的绩效,因此在目标值的确定上需要更多体现激励性,换句话说就是不能定得太高。

再进行深究,不同类别的部门,考核的导向也不尽相同:

  • 销售部门:以短期销售业绩为主,长期客户结构为辅。
  • 职能部门:业务支持和职能主线工作推进并重,后者一般周期较长。
  • 技术部门:技术支持和技术改进并重,两者周期也有较大差别。

不同的考核导向,使得我们不能简单地将公司级指标直接压给部门。

如何将公司指标关联到部门

因为导向不同,要将公司级指标关联到部门,就不能简单地照搬过去,而要进行转化,这里介绍四种方法:

一是结构分布是指对应同样的公司级指标要求,根据实际情况进行调整。比如公司级指标包含销售额、客户数两项,销售部门A以大客户为主,那就考核销售额,不要强求客户数的增加;销售部门B业务刚起步,那就考核有产出的客户数,可以先淡化销售额的要求。

二是条件分解是指根据公司级指标的要求,找到各部门跟指标之间的关联,或者说部门怎么做,就能为指标的达成做贡献,将公司级指标当成大方向,找到各部门的充分条件。比如公司级指标为净利润,销售部门就要提高毛利率,可以考毛利额或者高毛利订单占比,再配以销售费用率;生产部门可以考产能饱和、能耗、废品率等;技术部门可以考标准化、材料替代。

三是改善程度。是指不改变指标,但在考核方法上做文章。有些指标对公司和部门都很重要,都需要进行考核,但目标值很难照搬。比如公司级指标为人员流失率,根据历史统计确定了目标值为15%,然而生产部门历史数据为30%,因为操作工人普遍流失多,可以认为30%是个正常的数值,有所改善即可;技术部门上一年流失率高达40%,公司认为属于非正常情况,因此将目标值定为20%,还可以进一步区分新老技术人员,确定不同的目标值。可以看到,改善程度是一种精细化的分解,符合不同部门的客观情况。

四是监控指标。是指尽管很重要,但因为目标过高,因此先进行监控,不直接用于考核。比如退货率这一指标很重要,但行业平均值为5%,企业当前高达12%,将目标值定为10%都不合适,更为重要的是,造成退货的原因有很多,比如销售对客户需求把握不准、合同条款拟定欠考虑、设计人员出现技术失误、生产环节存在质量问题而未被检验出来,等等,如果要一一加以区分,很耗精力,可以将退货率作为监控指标,通报给相关部门,让大家有意识加以改善,暂不纳入公司级考核。

将考核激励与收入分配分开来看

我们发现,企业之所以要将公司级指标直接加到部门身上,一方面是需要部门承担责任、当回事,还有个重要的原因是让各部门共担公司总体业绩的好坏。因为考核往往会和工资、奖金挂钩,公司业绩好,让大家多拿钱,公司业绩不好,大家就不应该一分钱不扣。

回到部门考核的导向,前面讲过是“重在激励”,只要部门工作做得好,该得A就是A,公司业绩好不好是另一码事,不应该为了扣钱而将考核打成B甚至C。至于公司业绩不好,大家就应该少分钱,这本身没有任何问题,但这属于收入分配的维度,不要和考核的激励导向相混淆。

另外,我们再看考核周期,部门考核周期一般为月度或季度,公司考核我的建议是年度,最多到半年度,因此实在没必要在平时就急着扣钱,完全可以在收入结构上进行优化。比如提高年终收入的占比,将年终收入与公司考核结果挂钩,加上半年度挂钩也可以,而平时以各部门自身的绩效结果为主。如此,就能既注重考核的激励导向,又能根据公司业绩对收入分配进行浮动调整。

总结通过本文我们需要明确三点:一是公司级考核与部门级考核的导向不同,二是将公司与部门的考核指标进行关联常常需要多做些文章,三是务必不要将考核激励和收入分配相混淆。公司考核指标给的是方向,部门考核指标要体现具体的做法,还要在考核中体现激励性,能这样理解你就对了。

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谦启 小谦

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