人才激励机制_社保新政下企业要更加重视人才管理 | 谦启咨询

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一系列社保相关新政出台,被很多企业视为严峻的挑战,面对社保合规化,企业应该如何应对呢?是在薪酬结构上做文章,还是采用劳务派遣的方法?本文认为人才管理才是企业最应该考虑的重点,并提出相应的对策。

人才激励机制_社保新政下企业要更加重视人才管理 | 谦启咨询

社保新政回顾

从2015年开始出台了多次社保优惠政策,今年的政策尤其多,这里做一下梳理。

4月20日《人力资源社会保障部 财政部 关于继续阶段性降低社会保险费率的通知》,规定自2018年5月1日起,阶段性降低费率至2019年4月30日,包括:

  • 基本养老保险单位缴费比例按19%
  • 失业保险总费率1%
  • 工伤保险费率下调20%-50%

7月20日《国税地税征管体制改革方案》:

  • 合并省级和省级以下国税地税机构,划转社会保险费和非税收入征管职责。
  • 明确从2019年1月1日起,将基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等各项社会保险费交由税务部门统一征收。

8月20日五部委局联合召开社会保险费和非税收入征管职责划转工作动员部署视频会议,会议主要内容包括:

  • 今年12月10日前要完成社会保险费和第一批非税收入征管职责划转交接工作。
  • 自2019年1月1日起由税务部门统一征收各项社会保险费和先行划转的非税收入。

11月2日国务院常务会议:

  • 对符合条件的努力稳定就业的参保企业,可通过减费方式,返还企业及其职工缴纳的50%失业保险费。
  • 对用人单位和职工失业保险缴费比例总和从3%阶段性降至1%的现行政策,明年4月底到期后继续延续实施。

另外,与社保紧密相关的公积金也有新政出台。以上海为例,4月13日《关于2018年度上海市调整住房公积金缴存基数、比例以及月缴存额上下限的通知》:

  • 职工本人和单位住房公积金缴存比例为各5%至7%,企业根据情形选择,市公积金管理中心不再审批。
  • 符合规定情形的企业可申请缓缴。

社保新政是增负还是减负?

社保新政对企业而言是增负还是减负?不能一概而论,我总结为三种变化。(见图1)

社保新政下企业要更加重视人才管理

图1:社保新政带来三种变化

首先,有很多企业之前在社保缴纳方面并未做到完全合规,那么合规后肯定会增加支出。据今年8月份的最新统计,国内企业在社保基数方面完全合规的仅占27%。可以理解为,超过2/3的企业接下来都会面临社保缴纳支出的增加,好不夸张地说,很多企业甚至会因此遇到生存挑战。

企业的这种合规化改造,会被员工认为理所应当、早该如此,并不能成为额外的激励。更为严重的是,由于社保基数的提高,员工个人缴纳部分增加会导致到手的工资变少,这对有些人来说会产生负面想法。

其次,国家的导向是引导企业合规化的同时持续降低企业负担,因此还将逐步降低社保、公积金的企业缴费比例。全国从2015年以来,四次降低社保费率,总体费率从41%降到37.25%。上海的社保费率尽管在国内一直名列前茅,从2015年至今也有了较大幅度的下降。

社保新政下企业要更加重视人才管理

表1:上海社保费率变化

需要注意的是,很多企业因为是按最低基数缴纳社保,而每年社保最低基数都会增加,以上海为例,从2016年的3563,到2017年的3902,再到2018年的4279,因此企业缴纳部分逐年增加。但如果企业是按照员工实发工资作为社保基数,而且工资金额高于最低基数很多,比如8000元,社保缴纳金额就只受费率的影响了。

第三,在上述增减变化之外,社保、公积金还给企业提供了自主优化的空间。比如工伤缴费比例,企业在注册时可选择相应的行业,以享受较低的费率。再比如公积金,企业有相当的自主权选择5%或6%的费率,而无需公积金管理中心审批。赋予企业一定的灵活度,应该是今后的常态。

做个小结,社保缴费不合规的企业未来肯定会增加企业负担,原本就合规的企业则会得到减负,同时企业还要充分利用灵活操作的空间,但需要评估员工的反应,并加强内部宣传。

企业要更加重视人才管理

社保合规化的趋势不可逆转,固然会给企业带来很大的压力,但抱怨、侥幸等待都不可取,摆在企业面前的只有一个选择:积极应对。经常跟企业交流,听到许多“妙计”,比如委托劳务派遣公司,将员工社保交到深圳这类费率较低的城市;再比如调高奖金、提成,降低工资的固定发放部分;又比如将和员工的劳动关系改成外部合作关系,让“员工”自己缴纳社保。看来对策还真不少,还是聪明人多,不过我并不建议这样做。

记得以前到街边小店买东西,很少会有人提出要开发票,人们似乎也认为小店不开发票本就是天经地义的事。但现在只要是门面好点的街边小店,哪怕是花店、小饰品店,只要顾客提出要开发票,大多都能得到满足。很多淘宝店也是如此,比如卖办公用品、办公家具的店,明确注明开具发票,而且有些还不另外加价。我相信,规范运作的小店,总能吸引到越来越多的客户,并成长为大店。

企业经营也一样,很多企业一开始不规范,并不是有意为之,而是没有经验,或者轻信其他企业的“妙计”。随着企业逐渐发展壮大,都很想要培养并留住优秀员工,这是规范化的内部驱动力,政策压力则是外部驱动力。在政策倒逼下,企业一开始会很不适应,但逐渐就会尝到规范化的甜头。

相比普通员工,优秀员工(即人才)在市场上更有竞争力、有更多选择机会,因此人才一定是企业需要重点关注的对象。当越来越多的企业开始规范化后,人才显然不会愿意再待在一家不规范的企业。企业间的竞争,会有产品的竞争、抢占市场份额的竞争,还有不可忽略的人才的竞争。越来越多的企业会感受到,需要提升的不只是人力资源管理,更是人才管理。

社保新政下人才管理的两点建议

在社保不规范的企业中,往往将缴纳社保当成一种激励手段。普通员工转正后才缴社保,表现优秀者在转正后可补缴试用期的社保;再往后,对于表现越来越优秀的员工,将社保基数从最低调高,直至按照实发工资的金额。社保合规化后,这种激励方式将成为过去式,企业无法再在内部实行差异化的社保政策。

那么企业可以针对人才做些什么呢?这里给出两点建议。

建议一:错时涨薪。大家都知道社保基数的调整是在每年的4月份,如果给员工涨薪是在4月以后,则社保基数不会再有变化,直到下一年的4月再根据期间的月平均工资调整基数,所以企业可以打个合规的时间差。比如3月给员工加薪,那么4月调整基数时立刻会受到影响,而如果将加薪改到5月,则根据国家规定不用马上再次调整基数。相类似地,公积金也可以如此操作,只不过基数调整是在每年7月。当然了,企业应该通过完善内部管理规范来进行合理规避,而不是给员工带来生硬的感觉。

建议二:股权收益。我们需要给人才的收入动个大手术,即分成两个部分,一是工资性收入,一是股权收益。这两者适用的个税税率不同,尤其是非上市公司实施股权激励会有税收优惠,详细可查阅国家税务总局2016年9月28日发布的《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》。另外,股权收益不属于工资性收入,所以不影响社保基数,不会带来社保缴费金额的增加。不过,有限责任公司、股份有限公司在发放股权收益前,需先缴纳企业所得税,这也会造成企业支出的增加,因此建议采用有限合伙企业做持股平台。企业尤其需要考虑的是,股东身份带给人才的巨大激励作用,而不仅仅考虑社保基数的优化。

总结:社保合规化是大势所趋,尽管面临人力成本的巨大压力,但企业不应该消极对待,更不应该片面强调如何规避,而要针对企业中最关键的人员——人才,思考如何在新形势下如何更好地培养、留住人才,这才是本文的重点。

 

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谦启活动回顾:谦启亮相智享会“RST-Forum” 公司动态

谦启活动回顾:谦启亮相智享会“RST-Forum”

11月5日        上海谦启企业管理咨询有限公司受邀参加智享会“RST-Forum 探索人力资源的边界和未来”。 谦启咨询作为人才管理专家,受邀参与本次峰会。谦启团队在本次峰会中不遗余力地展示谦启的专业能力,受到客户的一致好评。更多的资讯及人才管理知识,欢迎关注我们的官方公众号-谦启管理评论。 01活动简介 2019.11.5 由人力资源智享会举办的RST-Forum,展会在JW万豪酒店隆重举行。本次峰会汇聚了人力资源管理方面的资深专家、学者及知名企业HR高管。 在这个剧变的时代,各种挑战层出不穷,而创新是唯一不变的解决方案。而对创新的追寻更能体现在行业内的前沿实践。为此,R(Research-研究)S(Science-科学)T(Trend-未来)应运而生。 而谦启的管理变革模式正是顺应了这个时代的剧变,应对各种挑战,创新的基因更是无所不及,无处不在。 02谦启风采 谦启在本次的峰会中向各位人力资源从业者展示了自己的风采,展台上的“人才协同管理”六个大字体现出了我们的理念,也吸引了诸多资深高管。     入场和茶歇时间,均有多位HR高管在谦启展位前驻足或询问,我们的咨询顾问也及时与其沟通。在沟通的过程中我们发现,都对人才管理有紧迫的需求,只不过出现的问题和企业需求有所不同。   经过沟通之后,多位高管及企业家对谦启的知识和理论表现了浓厚的兴趣。虽茶歇短短的时间不足以满足我们沟通的需求,但是各位都表示希望能够保持联系,进一步互相了解,有机会深入合作。                                           03活动剪影 参与峰会的诸多资深高管 谦启咨询工作人员沟通工作事宜 咨询顾问为参会者讲解专业理念 茶歇时间展商与各高管积极交流 展会期间暖场活动 04公司介绍 谦启咨询在本次峰会上只是展现了人才管理的一小部分,由于现场时间紧张没有机会深入地了解,这里我们做一个自我介绍。    谦启咨询聚焦于中长期激励和中长期绩效,从人才的目标管理和持续激励入手,帮助企业导入适度的管理变革,以更好的实现长远发展。
企业成长_别让HR拖累了企业10:精准、下沉、政委,HR贴近业务的三个方向| 谦启咨询 企业成长

企业成长_别让HR拖累了企业10:精准、下沉、政委,HR贴近业务的三个方向| 谦启咨询

前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 上文谈到HR在不同的发展路径上有不同的定位,与业务的关联也不同,但懂业务都很重要,只不过程度有所不同。为了让HR在了解业务上更有方向,将对业务的了解程度分成了四个层次。HR只是懂业务还不够,还需要懂得如何配合业务部门,应该如何做呢? 一 HR与业务部门是两个世界 因为职业的关系,与很多企业有过深入接触,这些企业都设置了HR部门,但很少见到懂得很好地配合业务部门的HR。很多HR的姿态是:我是专业的,你们不懂我。HR做着很多所谓HR专业的工作,忙的不亦乐乎,却成为业务部门眼中的另类,业务部门的想法是:你干你的,我干我的。于是HR与业务部门似乎不是来自一个世界,始终按照各自的想法做事。 然而HR与业务部门绝非相安无事,实际上相互之间有很多交集。先看业务部门,缺人了会向HR要人,会向HR咨询人事相关政策,薪酬不合理会向HR反映,人员能力不足会向HR请求提供培训支持,等等。再看HR,因为所做的工作带有制度制定、监督执行、考核的性质,往往多少会有一种优越感,谁不遵守考勤制度就记录下来,想要调薪可没那么容易,内部培训谁不参加就进行处罚,考核方案不认真执行就通报批评,等等。可以看到,在各种交集中,双方似乎以“不欢而散”居多。 是什么造成这种局面呢?是因为HR不懂业务,还是业务部门不懂HR工作?两者都有,正是因为双方缺乏相互了解,不能做到换位思考,因此缺乏深入交流与融合,始终停留在各自为阵的状态。让HR了解业务并不容易,但很多情况下只不过是缺乏这方面意识,而不是能力上有很大的障碍,因此还有药可救。相比而言,让业务部门去了解HR专业知识,难度要大得多,更何况企业更希望业务部门的负责人将主要精力放在业务上,为其配备HR方面的支持人员,显然更加现实。 二 HR要从三个层面了解业务 在回答HR如何了解业务前,首先要明确HR了解业务的目的是什么,是为了了解业务开展的实际状况,从而更好地理解甚至帮助判断业务部门在HR管理方面的需求。既然HR了解业务不是为了亲自去做业务,因此肯定与业务人员了解业务的要求和方式不一样。 我们将HR了解业务分成三个层面(见下图): 一是了解业务本身。 在上篇文章中已经谈到过HR对业务的了解的四个层次,不再多说,这里重点探讨一下HR能够用哪些方法了解业务本身。由于在多数企业中HR还要承担很多事务性工作,同时还要兼顾其他部门和人员,无法更多沉入到业务部门中,因此需要采用更加高效的方法。 这里介绍四种方法: 参加业务例会:业务例会是业务部门日常的沟通会,会涉及到业务通报、问题分析、工作安排、业务培训等方方面面,HR参与其中,能快速获得大量业务相关信息,经过较长时间的熏陶,自然能对业务有所感觉。 参与关键事项:业务通常都有一定的复杂性,有些环节如果不深入其中,就很难了解到精髓。比如售后服务中的客户投诉处理,实际会有很多种情况,有些是产品不会用,有些是产品出现质量问题,有些是希望重复购买,那么客服人员就要跟相应的部门进行协调。HR如果能够参与几次这样的投诉处理,就能全面了解具体的工作内容及对人的要求,也很清楚需要针对岗位人员作哪些培训,这远比简单地看岗位说明书要深入得多。 访谈关键人员:业务往往还有很强的灵活性,包括不同业务人员对于很多细节的理解会有很大差别,这就能体现出经验的重要性。HR要经常与业务部门的关键人员进行沟通,从他们口中了解更丰富的业务信息,还能获取他们的建议或抱怨,这些对于HR工作会有很大帮助。需要注意的是,业务关键人员不只是管理人员,还包括优秀人员,甚至包括表现差者,适当拓展沟通对象的范围,能够使信息更加全面。 阶段性轮岗:对于新入职或即将晋升的人员,企业往往采用轮岗的方式进行培养,就是希望他们能够沉入相关部门全面了解情况,为今后工作打下坚实基础。HR也需要进行适当轮岗,并且不只是一次,要阶段性地反复轮岗,才能不断将HR工作与业务实践相结合。HR在轮岗期间应注意几个方面,一是有针对性地参与其中,而不是泛泛地观察;二是全面了解后再发表意见,不能站着说话不腰疼;三是要有明确主题,聚焦于HR相关工作事项,比如重点是为了绩效考核,就不要把精力放在流程优化上,不能把自己当成“无所不能”的咨询顾问。 二是了解业务组织。 除了了解业务的状况和细节,HR还需要对业务部门的组织结构有清晰了解。要清楚公司有几个业务相关部门,这些部门之间的关联度如何,业务部门内部是否还划分了小组,业务相关岗位分成几个层级,等等。上述内容是业务组织结构的基本信息,了解这些是了解业务组织的最低要求。 只了解基本信息当然不够,HR还要争取了解业务组织的更多信息。如果企业有多个业务板块,要了解各自的发展成熟度。对于各业务部门,则要了解人员配置情况及管理成熟度。比如企业有两个产品销售部,一个客户稳定、人员成熟,管理规范表面上看执行得也不错,但管理者缺乏进取心,整个团队缺乏斗志。而另一个业务刚起步,多为新人,管理者缺乏经验,很多管理规范得不到落实,但团队整体干劲很足,有很强的凝聚力。有了这样的判断,HR才能更有针对性地为业务部门提供支持。 另外,HR还要了解业务组织中的隶属关系,一个人的领导是谁,是否有下属,了解了这些信息才能确定汇报和指导关系。部门中是否有兼职也很重要,会对隶属关系带来影响。了解了隶属关系,就能确定是谁制定目标和负责考核,有人员出现问题应该找谁沟通。不难看出,隶属关系是HR必须掌握的信息。 三是了解业务人员。 既然HR是负责与人有关的事,就必须对业务人员有深入了解。很多HR显然并不这么看,他们认为自己就是制定规则,然后监督管理者加以执行,只要管理者们了解自己的下属就足够了。然而管理者并非都有很高的管理素养,甚至于很多管理者还有自己的私心,而且他们的下属也可能不愿意与自己的直接上级交流太多。由于HR岗位的特殊性,属于上下级以外的第三方,HR在了解员工状态并与其交流方面有得天独厚的优势,因此HR就必须对人员有足够的了解。 HR需要对业务人员加以区分,哪些人处于试用期,哪些人业绩好并且很稳定,哪些人对他人很有影响力,哪些人业绩很差而且很不努力。还要通过分析进一步再进行识别,哪些人有很强的意愿融入企业,哪些人很有可能离职,哪些人可纳入高潜人才。要为业务人员贴上足够多的标签,对不同人的需求有深入了解,就能对当前或即将出台的HR政策的影响有更准确的判断,才知道未来HR工作的重点是哪些。 三 HR要在三个方向努力 在对业务部门有了深入了解后,HR就要着手更加贴近业务,为业务部门提供更多支持。然而HR在深入业务后会发现有太多的事可以做,会有无从下手的感觉,反而使得HR工作变得更加忙乱,什么都想介入,却什么都没抓住重点。很多业务出身的人做了HR,会习惯性地陷入到业务细节中,还觉得这是自己的优势,其实并没有很好地履行HR的职责。要知道,HR始终应该以HR工作为主线,在对业务有深入了解的前提下,以业务需求为主线,更好地将HR工作串联起来,从而给业务提供更好的支持。 考虑到国内很多企业并没有将HRBP、OD等单列,仍然是统一的HR部门,这里我们假设的场景是一家单体公司,并且只有一个HR部门,即业务部门没有HR人员。如果理解了这个最简场景下的思路,针对组织结构更加复杂的企业,同样可以借鉴。HR要想为业务提供更好的支持,需要在三个方向做出调整。 方向1:提供精准支持。 精准的含义是对业务有更准确的把握,对业务需求有更深入的了解,提供的支持更有针对性,能抓住关键并能根据变化动态调整。比如招聘销售人员,一般HR只会负责候选人初步筛选、通知面试、组织业务部门负责人参加、参加面试(非主导)、根据业务部门意见确定是否录用。有经验的HR则对岗位职责、任职资格有更准确的把握,甚至能够在面试中起到主导作用。精准的HR则能够根据业务团队当前配置情况,对希望招聘的人员有更准确的判断,如果现有人员大多缺乏激情,则需要招聘更有斗志者;如果之前招的应届生培养周期太长,并且容易流失,当前就要优先招聘有经验者。 精准的另一层含义是定制化,能够根据不同业务部门的状况,提供差异化的支持。部门长管理能力弱,就帮助他更多地关注其部门员工,给到更多管理建议。某部门人员流失率过高,就不要只是埋头帮其招聘,而要与部门长一起分析原因,如果是工作压力过大,则需要调整分工、提供更多培训与指导;如果是部门氛围不好,则要改善部门人际关系,清理小团队;解决了这些,再在今后招进新人后给予更多关注,就可以大大改进招聘工作。如果能让业务部门都能感到获得了定制化支持,HR就已经成功了一大步。 方向2:在组织中下沉。 很多企业的HR总是习惯于浮在上面,做着所谓专业的HR工作,常常会有劳而无功的感觉,自己好像也挺忙,但业务上却仍然发生各种问题,简单说就是自己再努力也不能带来业务的改善。于是不同企业会有不同的对策,有些在业务部门设置HRBP,建立HR部门与业务部门的纽带;有些则加强企业文化建设,帮助业务人员处于良好状态。 我认为HRBP的提法其实很有问题,有为HR部门开脱责任的嫌疑,难道在业务部门设置了HRBP,HR部门的HR们就可以继续脱离业务了?任何企业都应该围绕着业务运转,HR同样不应该脱离业务,应该在组织中下沉到业务中。因而除了基础的人事工作,HR应将主要精力放在业务部门,在招聘、培训、考核、激励等方面提供更多精准支持,随时跟进业务部门的情况,而不能游离在外。 但需要注意的是,HR尽管需要下沉,但并不是说就完全沉入到业务部门,成为业务部门负责人的下属。在定位上,HR仍然要面向全公司,要保持全局观和前瞻性,要把握部门之间的平衡,比如不能因为激励业务人员而打击其他部门的人员。关键是HR要向业务有所侧重,要对业务有相当了解,HR要将这个下沉的度把握好。 方向3:做好政委角色。 在一个组织中,很难找到既懂业务又能带好团队的管理者,因此需要多人进行配合。很多人认为管理团队就是人员分工、工作分配、人员培养、绩效考核等,这些都是与日常工作相关的管理工作。但如果要提高团队稳定性、让团队保持激情,管理者还需要做很多额外的工作,比如生活方面的关心、了解心理动向、及时排解心理压力、保持良好的团队氛围等,甚至可以说,这些对于团队管理更为重要,才能真正提高团队凝聚力。 在管理团队方面,我国军队很有心得。武昌起义、秋收起义后新成立的红军屡次战败、军心涣散,由于人员很杂,部队存在很多不良作风,已经到了生死攸关的地步。毛泽东这时及时发起了“三湾改编”,其中一个重要的举措就是“支部建在连上”,在部队中将党的领导下沉到基层,使得部队的风气和士气得到很大改善,“政治思想”工作的巨大作用可见一斑。“政治思想”工作放在企业场景中同样很有意义,“政治”可以理解为企业文化、核心价值观,“思想”则是员工的工作状态,这两个方面如果未得到重视,则工作的效率和质量都会受到影响,甚至可能导致团队涣散。 既然政治思想工作如此重要,企业是否有必要为每个业务单元、部门都配一名政委呢?能做到的话当然很好,但会增加很多人力成本,而且要找到这么多政委人选并不容易。在大多数企业,用人方面不可能做到很“奢侈”,因此需要采用更实用的方法。前面提到HR要下沉到业务中,还可以再给HR增加一项工作——做员工的政治思想工作。其实很多大企业早已赋予HR类似政委的职责,只不过在多数企业中还没有这个先例,因此有必要强化这种意识,让HR承担起政委的角色,成为“管理者伙伴”,而不只是“业务伙伴”。 总结:HR不能为管理人力资源而管理,应该为企业创造更多显性价值,一方面要与业务进行紧密结合,下沉到业务中,为业务部门提供精准的支持;另一方面要起到政委的角色,成为“管理者伙伴”,替管理者分担“政治思想”工作的重担。HR如果能做好这两方面,才有更多在企业内部的成长土壤,才能真正还原HR工作为业务服务的本质。 【写在后面的话】 《别让HR拖累了企业》系列的10篇文章到这里全部结束,这个系列带来了对企业中HR的全新视角,尤其在员工关系管理、HR的多重角色、了解并与业务紧密结合等方面抛出了独到见解,希望能够给企业以启发。在写这个系列的过程中,得到了很多朋友的认可和鼓励,为感谢大家的支持,谦启已正式确定出书计划,首本书就是这个“HR系列”,请大家多多提供建议,帮助我们在内容上做出改进,争取最终将更完美的内容呈现给大家!
企业成长_别让HR拖累了企业9:“懂业务”有四个层次,HR要修炼到几层?| 谦启咨询 企业成长

企业成长_别让HR拖累了企业9:“懂业务”有四个层次,HR要修炼到几层?| 谦启咨询

前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 上文是关于HR在招聘工作中如何改善,提到对于业务了解的重要性。那么懂业务是否对HR的专业工作有所帮助呢?从本篇开始我们就来探讨HR与业务的关系。 一 关于HR要不要懂业务的分歧 HR究竟应不应该懂业务?大家对于这个问题似乎有分歧。 一种观点认为HR不需要懂业务。一是没必要,HR做自己专业的事,重在HR方面的专业知识和能力,至于业务则是业务部门的事,HR没必要去掺和,没必要去学自己不擅长的事。二是没时间,HR需要学习的东西已经很多,六大模块全都了解并开展起来,已经是很大的挑战,哪有时间去学习业务呢?三是没要求,企业并没有提这样的要求,所以没必要自己找事做,先做好本职工作再说。 想想似乎也没错,见过很多企业的HR是业务出身,比如生产、销售、质量、技术等,他们都缺乏必要的HR相关知识和技能,更换工作岗位后全靠自己摸索,做得很吃力,更不用奢谈工作成体系了。尽管这些HR了解业务,与业务部门沟通没有太多障碍,然而因为在HR工作方面难以令人信服,因此“懂业务”就很难被当成是一个加分项了。 另一种观点则认为HR必须懂业务。一是便于与业务部门交流,懂业务才能感同身受、换位思考,才能懂得业务部门说什么做什么,因而才能被业务部门当成自己人,沟通中障碍就很少了。二是懂得业务部门的需求,包括业务部门究竟有多缺人,业务岗位招什么样的人更合适,业务人员容易出现什么样的负面心态,等等。三是深入参与到业务改善中,HR不只游离在业务外围,只是单纯从人员方面着手,而且要能帮业务部门梳理流程、制定规范、改善激励,这样才能给业务部门更大的支持。 其实对于HR懂业务的好处,并没有太多能够被质疑或反驳的地方,问题在于很多企业的HR部门还很薄弱,连基本的HR工作都没做到位,这时要求HR们懂业务简直是奢谈,因此这些企业不关注HR是否懂业务就很正常了,因为他们关注的重点是HR专业领域的能力是否达标(请注意不是优秀)。 二 谈谈OD和HRBP 越来越多的HR喜欢谈论OD或HRBP,认为这是HR重要的发展方向。深入了解后就会发现,有些HR是眼高手低,看不上一些基础的、琐碎的人事工作,需要有丰富经验的比如员工状态干预这类工作又做不了,对专业要求较高的比如人力资源规划不知道如何做精,简单说就是高不成低不就,在这种情况下去研究OD、HRBP,与其说是用心钻研,不如说是不务正业。这里姑且不谈有些HR的“别有用心”,而是客观地谈谈OD和HRBP。 OD的意思是组织发展,一般看到的定义很拗口,看起来过于复杂。简单来说OD就是运用多种专业手段(不限于HR),深入到日常业务运作中,帮助提升组织的运行效率和运行质量。举个例子,某生产企业多次出现订单未能按时交付的情况,OD会怎么办呢?首先,了解情况并搜集问题,分析各个问题产生的原因。其次,对各问题进行优先度排序,确定初步解决思路,并进行可行性分析,制定解决方案(针对那些问题,采用什么方法,优先顺序是什么)。第三,协助相关部门落实解决方案,并形成固化的规范。 发现流程能够,就做流程优化甚至再造;发现人员缺乏激励,就改善激励方案;发现人员能力不足,就进行针对性培养。由此可见,OD就像企业内部的咨询顾问,通过一个个的内部项目实现组织的持续改进,只不过OD需要懂业务,更能契合业务的实际需求。其实不管是否成为OD,HR都值得借鉴OD基于主线系统优化的工作方法,可以让日常工作更有体系性。 相比OD,HRBP则更接近HR的工作,只不过HR面向全公司,而HRBP面向业务单元。HRBP之所以被提倡,就是因为HR往往沉不到业务中,不能将HR政策结合业务实际更好地落实下去。在业务单元设置HRBP,是希望其成为HR部门与业务单元的纽带,既能让业务单元更好地理解HR部门的政策、要求,又能将业务单元的状况、诉求更准确地反馈到HR部门。 比如,HRBP能帮助业务单元做出专业的人力资源规划、考核方案、培训计划、人才盘点等。阿里的政委、华为的干部部,其实都属于HRBP的范畴,只不过侧重点有所不同,前者是做思想工作,后者是做干部管理。在集团型企业,如果集团总部有强大的HR部门,那么各分子公司的HR的定位就应该是HRBP,至少规模较小的分子公司应该如此,只不过很多企业没有这种意识罢了。 通过比较,可以看到OD不只限于HR的范畴,更是一支内部管理提升的咨询团队,而HRBP仍然是HR,只不过所处的位置使得其更接近业务,做的工作也更实操。在对业务的熟悉上,OD必须对业务有非常深入的理解,才能抓住关键点,而HRBP更主要的是对业务单元有深入了解,而非业务本身,这一点和HR是一致的。 三 HR向业务靠近 了解了OD和HRBP,我们可以画一张图(见下图),横轴是组织内外部,纵轴为是否懂业务,来看看几个概念在图中的分布。 OD位于第一象限:这里的组织外部针对的是业务单元,OD站在全公司的角度,而不只是面向某个业务单元,并且需要懂业务。 HRBP位于第二象限:HRBP隶属于业务单元,因此是在组织内部,并且需要懂业务。 HR位于第三象限:HR属于企业内部,而且往往不懂业务。 管理咨询位于第四象限:咨询顾问是企业、员工以外的第三方,通常也不懂业务。 许多HR离开企业去做管理咨询,尤其是HR领域的管理咨询,就是因为两者在很多知识技能上很相近。HR有一定的企业感觉,这对做管理咨询很有帮助;但也有不足,最突出的就是容易沉入到HR事务性工作的细节,缺少企业高度。HR转型做管理咨询不是这里探讨的重点,就不再赘述了。 我们发现HR无论是向HRBP还是OD发展,都需要解决同一个问题:懂业务。但其实“懂业务”的意思很宽泛,做业务的基层人员懂业务吧?管业务的管理人员懂业务吧?这两类人“懂业务”的范畴和程度肯定有所不同。那么HR也要像他们一样懂业务吗?如果是的话,显然要求有点高,恐怕很少有非业务人员能做得到。 因此有必要将“懂业务”划分一下层次,这里我们分成四层(见下图)。 第一层 包括对业务术语、业务组织、业务人员三个方面的了解。一是业务术语,要懂得与业务相关的基本术语,比如物流企业的“出入库”,汽车行业的“TS16949质量标准”、建筑行业的“五大员”等等,了解了这些术语,才能与业务人员有共同语言,才能听懂他们的话。二是业务组织,指业务运作所采用的组织结构,有哪些部门、岗位,有哪些层级,各自的分工是什么。三是业务人员,指业务领域的关键人员,包括他们的背景、特点、能力、绩效等。 可以看到,这三个方面都是常规内容,但如果HR没有去及时了解的意识,就会影响到HR工作的开展。比如部门和岗位职责,如果自己不去深入了解,只是简单地照搬业务部门提交的内容,对专业术语也不去深究,那么在招聘业务人员时就很难进行深入沟通,会非常依赖业务部门的参与。 第二层 包括三个方面:一是业务特点,即业务什么样,要能大概说得出业务的主要特点,包括产品或服务是什么、有哪些重要环节、需要什么样的人等等。二是业务状况,即业务怎么样,对公司当前的业务开展有所了解,包括主要客户、区域分布、业务形势等。三是业务需求,即业务要什么,包括业务的人员需求、培训需求、收入需求等,而且需要注意的是,在第二层次HR不应只了解业务部门单方面所提的需求,还应该深入了解业务部门究竟需要什么。 举个例子,比如业务部门需要招销售,如果HR不了解公司业务当前是旺季还是淡季,现有销售能承担还是严重短缺,就无法判断这个招聘有多紧急,也就不会在做工作安排时加以考虑。这就是为什么很多HR做事不分轻重缓急,不是说一定就是有意拖延,最主要的原因是对业务缺乏了解。 第三层 第三层能够深入了解业务的细节,能抓住关键。也包括三个方面:一是业务运作,即业务怎么做,了解业务的模式和运作中的细节。二是业务流程,即业务的关键,比业务运作更进一步,了解业务总流程及全程的关键环节,知道决定业务的关键成功因素。三是业务质量,即业务的优劣,能区分出业务运作的好坏,知道哪些业务人员表现差,且差在哪里。 第四层 第四层重在对行业有宏观视野,能用战略高度的眼光看待企业发展。包括三个方面:一是行业状态,对行业格局、政策、市场等有深入研究。二是业务发展,知道业务要向什么方向发展,需要做哪些转型和探索。三是业务规划,深入了解高层制定重大决策的出发点和意图,能够理解战略规划的关键要害。 在“懂业务”的四个层次中,第一层是HR必须了解的,否则就只能机械地执行事务性工作。要做HRBP,就必须掌握到第二层,不只从业务单元那里了解需要什么,更能判断他们究竟需要什么。而要做OD,则需要达到第三层,掌握业务的细节和关键,才能对业务进行改善。如果能掌握到第四层,就能担任HR总监、HR副总的职位了。 总结:关于HR要不要懂业务有许多分歧,分歧的关键在于是否必须懂业务,而对于“懂业务对HR有帮助”应该能形成共识。文中将HR、HRBP、OD在是否懂业务以及组织内外部两个维度进行了区分,并将“懂业务”分成了四个层次,为HR向业务靠近提供了方向。
匿名

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