刘强东真的成了京东的第二大股东?

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京东刘强东的日子有些不好过,所谓墙倒众人推,关于他的舆论一时之间走向负面。最近一则新闻曝出:京东第一大股东易主,刘强东不再是第一大股东。这则新闻似乎满足了大家的某种意愿,迅速被疯传,各种讽刺挖苦随之而来,很多人用权力斗争说事。刘强东的不理智行为固然不值得同情,但有失偏颇的误传同样令人厌恶,这里为大家一探究竟。

刘强东真的不再是京东的第一大股东?

新闻中的公司为“京东数字科技控股有限公司”,之前名称为“北京京东金融科技控股有限公司”,此次进行了增资扩股,原第二大股东“宿迁东泰锦荣投资管理中心(有限合伙)”变为第一大股东,持股比例为16.13%,刘强东作为自然人股东股权比例降为第二,持股比例从16.67%变为14.02%。

于是各种媒体、自媒体开始大肆炒作,什么京东被迫改名、刘强东让出京东第一大股东的位置。写的人要么假冒专业要么别有用心,看的人则直呼过瘾、大快人心。其实这两个点犯了低级错误,明显在混淆概念。

首先,改名的这家公司并非京东的主体,而只是负责其金融业务,改名是为了体现出业务范围的拓展,而不再局限于金融,并且去掉了“北京”这一地域名称。怎么看,都不像与刘强东事件有关系。

其次,新的第一大股东名称是“宿迁东泰锦荣投资管理中心(有限合伙)”,是一家有限合伙企业。什么是有限合伙企业呢?就是合伙人的控制权不是根据股权比例,而是根据股东的身份。在有限合伙企业中,有两种合伙人:普通合伙人(GP)和有限合伙人(LP),前者哪怕持股比例再少,也拥有完全的控制权。如果有多个普通合伙人,还会约定“执行事务合伙人”,由执行事务合伙人行使控制权。宿迁东泰锦荣投资管理中心(有限合伙)的执行事务合伙人是“宿迁泰合四方投资咨询有限公司”,我们再看这家公司的情况,股东为刘强东、刘强茹,其中刘强东持股比例为99%,法人代表为刘强东,也就是说控制人为刘强东。

由此可见,京东数科的第一大股东仍然为刘强东,刘强东只是表面上成为了第二大股东罢了,只不过刘强东作为自然人股东的持股比例降为了第二。但需要注意的是,到此为止我们谈论的都是“京东数科”,而不是“京东”,那么京东的主体公司是什么呢?

京东数科是京东的主体公司吗?

偷换概念是网络写手们惯用的手段,在这则新闻中,他们用“京东数科”偷换“京东”,很容易对公众产生误导。前面提到,京东数科是一家注册在北京的公司,是百分之百的内资企业。而京东的主体公司在美国纳斯达克上市,上市主体为在开曼群岛注册的“JD.com, Inc.”(以下简称为“开曼京东”),与京东数科在股权结构上没什么关系。

开曼京东100%控股了一堆名字中含有“京东”的其他开曼公司和香港公司,其中有一家“京东香港国际有限公司”,这家香港公司又全资控股了“北京京东世纪贸易有限公司”,这就是京东在国内业务的主体公司。其实在美国上市的国内企业普遍采用这样的股权结构设计,因为在开曼注册的公司更容易满足美国证监会的要求。“北京京东世纪贸易有限公司”的法人代表和执行董事都是刘强东,并没有发生任何变化。

京东是一家上市公司,其股权结构如何、股东排名如何,要看其在纳斯达克的上市主体,而不是看京东旗下的国内公司的股权变更。在京东的上市主体中,刘强东从来都不是第一大股东,只不过通过AB股的设计,刘强东获得了远高于实际持股比例的控制权,这里就不展开了。

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企业成长_详解拟上市公司的发展特点和人才管理 | 谦启咨询 企业成长

企业成长_详解拟上市公司的发展特点和人才管理 | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 拟上市公司不同于上市公司,也不同于一般的非上市公司,拟上市是企业从非上市向上市过渡的特殊阶段。本合辑共包含三个部分,从发展阶段、管理平衡和人才激励三个角度帮助大家更深入地思考这一阶段企业的发展规划和人才激励。 本文包括以下三个章节: 【第一章】拟上市是特殊的企业发展阶段 了解拟上市在企业发展中所处的位置,也阐明了拟上市企业的资本牵引、历史最好、很大变数三个显著特点,让企业可以更好地判断哪些可以利用,哪些必须规避。 【第二章】拟上市公司要把握三个平衡 对多数企业来说,进入拟上市阶段才真正开始同步考虑业务和资本两个主线,因此把握平衡很重要,拟上市公司需要把握业务与资本、管理与合规、新人与老人的三个平衡。 【第三章】拟上市公司的人才激励有什么不同? 受到三大特点和三大平衡的影响,拟上市人才激励和其它发展阶段的企业有着很大的不同,激励手段有所限制、人才状态有所变化,对应的激励策略也应相应调整。 拟上市是特殊的企业发展阶段 案例:A公司经过10多年发展,已发展成拥有4、5个业务板块的集团型企业,由于经营业绩良好,企业有了上市的打算,开始与证券机构接触。上市辅导开始后,一切似乎都很顺利,但很快A公司高层就发现了很多严重问题: 公司在股权上并没有一个明确的总部,各子公司股权结构不清晰。 公司两年前完成股改,有20多名元老员工成为股东,当前这些人当中有人表现不佳。股改后又有人才成长起来,外部也引进了人才,他们又如何激励呢? 公司准备引入战略投资方,进入价格有可能高达20元/股,这很有可能大幅提高股东们的收益预期。 公司绩效考核一直都在做,也有薪酬管理规范,但总感觉难以适应公司的发展,想要将股权激励覆盖更多员工,券商却说进入辅导期后不适合再做。 可以看到A公司的最大困惑在于人才激励,按理说公司发展前景很好,要做人才激励应该有很多办法,然而因为处于“拟上市”阶段,这是企业发展的特殊阶段,由于和资本市场的对接,在方方面面会面临很多束缚。我们来看看为何拟上市是企业发展的特殊阶段,这个阶段的企业究竟有什么特点? 首先按成熟度划分阶段 说到企业发展阶段,通常广为人知的是企业生命周期,该理论将企业发展大致分为初创、发展、成熟、衰退四个阶段,还有许多复杂的引申版本,划分的依据是企业的成熟度。这里在发展和成熟之间加入“壮大”(见下图蓝色部分),以便更细致地区分企业的成熟度: 初创:业务未解决生存问题,顾不上提升管理规范。 发展:业务已趋于稳定,管理复杂性随业务和人员规模的增加而增加。 壮大:业务获得突破性发展,而且往往伴随着多元化,管理规范开始沉淀。 成熟:业务再次趋于稳定,管理和人员老化,企业亟需进一步突破。 可见,这种划分方法不是单纯地以业务规模、赢利能力或业务成熟度为判断标准,而是包括业务、管理、团队等诸多方面。简而言之,既要看业务成熟度,又要看管理成熟度,或者说要看管理与业务的匹配。 需要注意的是,很多企业习惯于用企业实际运营的时间进行成熟度划分,然而不同企业的发展速度有很大的差异,有些企业发展缓慢,做了10年也未必达到壮大期;有些企业则高速发展,短短几年便进入到壮大期。正因为企业运营时间与成熟度存在差异,因而常常会使企业对自身的成熟度产生误判,从而在认识上产生很大偏差。 其次按业务多样性划分阶段 很多企业在发展过程中会逐步开展多个业务,也就是业务多元化,当多个业务板块相对独立运作,企业就由单体公司转变为集团型企业(见上图黄色部分)。需要注意的是,业务板块的组织形式可以是公司,也可以是事业部,甚至只是销售部,只要业务板块在内部管理中被视为独立的业务单元,并且企业内部存在一个以上这样的业务单元,就可以认为该企业已成为集团型企业。 集团化转变不只是业务单元数量上的增加,最重要的是总部与各业务单元之间关系的改变。那么什么是总部呢?总部就是多个业务单元可以共享的职能的集合体,既包括职能部门,也包括业务单元共用的业务部门。单体公司的“总部”不突出,因为其只为一个业务单元服务,任何问题都可以内部解决。而对于集团型企业,因为有了多个业务单元,需要明确总部的地位,将其从原先的核心业务单元中剥离出来,而业务单元无论有多重要,也只是接受总部管控的业务单元。 正因为各自的定位出现了分离,我们需要强化“组织层级”(注意不是“行政层级”)的概念,业务单元的目标是本业务板块的发展,总部的目标是整个集团的发展,这样的目标分离使得权责、考核、激励等都发生了变化。 国内很多多元化企业只是挂了个“集团”的虚名,各业务单元处于松散的状况,没有强有力的总部,业务单元之间也缺乏联动,股权关系也缺少清晰的层级关系。对于这类企业,我们建议姑且当成一个个单体公司进行分散管理,然后需要进行集团化改造,再按照集团型企业的方式进行集中管理。 还可以按上市进程划分阶段 企业要获得更大的发展,可以借助资本的力量,于是有些企业到证券市场IPO,成为向证券市场发行股票的上市公司。从非上市公司向上市公司转变的过渡阶段,我们称为“拟上市阶段”(见上图红色部分)。虽然这个阶段的企业仍然是非上市公司,但是却具有很多有别于一般非上市公司的特点。 简单地说,非上市公司几乎不和证券市场打交道,就算引入风投、PE进行股权融资,公司股权也不能公开进行交易,只能定向转让或到新三板这类场外市场进行小范围交易。上市公司则需要受到证监会的各种约束,在从证券市场获得好处的同时,也要履行作为公众公司的责任,会在很多方面“身不由己”。而拟上市公司因为是在为上市而努力,需要对资产、财税、股权、法人治理等进行改造,为了IPO的成功,需要做很多自我约束。 在拟上市阶段,企业需要修正之前的很多做法,要针对IPO做很多准备工作,还要考虑上市后的需求。总结下来,一要发展,任何调整都不能影响到业绩达标;二要合规,要符合证监会的规定,甚至更为严格;三要提前,一旦进入辅导进程、正式上市,有很多工作就无法再做,需要在辅导前提前做好。 综合分析企业发展阶段 在分别了解了企业发展阶段的三种划分方法后,应该能感受到这三种划分并非完全割裂,相互之间存在关联,比如拟上市公司往往处于壮大期,而且很多已经是集团型企业。将三种划分综合起来分析,会发现有四个重要的时间节点(见上图绿色部分): 节点1:单体公司尽管仍处于发展期,但已经开始多元化发展,由于内部管理还不够成熟,多业务并行会对管理带来较大挑战;由于各业务相差不大,反而有利于业务间的平衡。如果先进入壮大期,再集团化运作,则新老业务差距较大,常常很难平衡业务发展。 节点2:企业进入壮大期,规模、赢利能力均大幅提高,可以在集团化道路上走得更远,上市的预期也更加强烈。从这个节点更能看出业务发展才是推动组织进化和资本运作的源动力,而不是相反。 节点3:拟上市准确地说并没有明确的时间节点,指的是一个时间段,这个时间段从企业明确上市计划并开始密集准备开始。进入拟上市阶段的企业要考虑更多的合规性,合规优先的要求甚至会对业务带来影响,最典型的影响就是利润下降,还会因为资产重组对组织结构带来影响。 节点4:企业上市后合规性要求更高,还要关注企业发展与股价之间的影响,向公众募集资金后还要考虑控制权的问题,如果股权比较分散,法人治理对企业决策的影响也要引起足够重视。很多上市公司由于业务稳定,早早步入了成熟期,在组织上暴露出一系列问题。 由此可见,我们分析一家企业的发展阶段,要综合使用上述三种划分方法,并且重点考虑四个关键节点,才能更准确地给企业定位,以便实施更有针对性的管理变革。 拟上市是特殊的企业发展阶段 前面分析了企业发展的四个关键节点,可以发现拟上市是非常重要的阶段,因为这一阶段的企业有三个特殊之处: 特点1:资本牵引。 除了靠风投推动的新兴企业外,大多数企业与资本没有太多交集,企业一直都是靠业务牵引获得发展,这种发展往往到了壮大期会遇到很大的瓶颈。在业务牵引时期,企业一切都基于业务发展,做的规划也都是业务规划,总体来看企业可以按照自己的节奏发展。进入拟上市阶段,企业会开始同步关注资本运作,会考虑资本角度的要求,甚至于优先考虑IPO的规定。 为此,企业会更加关注利润、提高业务质量、优化客户结构、加强费用管理等等,目标是降低合规风险。为了达成更好的业绩,就要更加重视人才激励,而因为有了资本的助力,人才激励的力度会更大。这些都是资本牵引下带来的变化。 特点2:历史最好。 进入拟上市阶段的企业,往往刚进入壮大期,或者刚实现集团化转型,无论是资金实力还是企业规模,都是企业自成立以来最好的时期。正如一个人,在意气风发时会得意忘形,企业也是如此,在高速发展中难免会有些冒进、浮躁,做很多表面文章。 尤其是看到企业有上市的希望,员工信心提升固然是好事,但同时也会对心态带来负面影响,比如业绩指标过高很难实现、总算熬到头要开始收获了、企业上市自己又得不到好处、各方面规范增加后压力变大了。如果不加以控制,历史最好有可能变得不那么美好。 特点3:很大变数。 拟上市企业能否最终成功IPO,存在很大的变数,当几乎所有人都将宝押在上市上面,将期望抬得过高,一旦未能最终上市,负面作用可想而知。因此企业要进行适当的引导,不要将上市当成企业发展的唯一目标,更不能让上市准备扰乱正常的企业发展。 就算最终成功上市,企业也还要继续发展,也还要有下一步的目标。有很多上市公司缺乏资本运作的意愿和能力,会发现上市并没有带来太多变化,业务照旧要脚踏实地地做,人才照旧要慢慢培养,这种心理落差也会给企业带来很大的影响。 所以无论上市成功与否,都会给企业带来可能的负面影响,需要企业正视上市这件事,始终将企业发展当成最主要的主线,资本什么的都只是辅助,果真能做到这样,变数就变成常态了。 拟上市公司要把握三个平衡 打个形象的比方,拟上市公司有点像一个不顾形象一味狂奔的壮汉,突然被前面速度不快的马车上扔出的几条绳索拴住,要跟着车跑而不得不放慢速度,同时还要开始整理自己的形象,因为要等待车门打开后上车,车上的人都是衣着光鲜。壮汉既要自己跑,又要跟着马车的速度,这就不得不把握平衡。 在第一章中,我们探讨了企业发展阶段的划分,了解了拟上市阶段的企业有三个独特的特点。在文章中还提到过,对多数企业来说,进入拟上市阶段才真正开始同步考虑业务和资本两个主线,因此把握平衡很重要,拟上市公司需要把握以下三个平衡。 引而待发:业务与资本的平衡 常规的业务发展是自我造血的过程,投入资金和其他资源,赚到钱再看能扩大多少规模,钱多发展就快,钱少发展就慢。一般来说,非上市企业能够融资的金额有限,能够实施并购的能力也有限,因此很难超常规发展。 在常规发展的思路下,企业在做发展规划、预算、组织资源实施规划时,都会形成一定的习惯、定式,企业的内部管理,包括组织结构、人员配置、考核、激励等,也都会受到深刻影响,这些不是一朝一夕能够改变的。 在有了明确的上市计划后,合规化改造使得账务更加规范,资产重组也会带来额外的费用支出,因而企业的利润会明显下降。这还不算完,由于上市对企业的盈利、规划和成长性有严格要求,为了能交出好看的财报,企业会收紧资金支出,这其中会包括业务发展资金、人员激励费用等,肯定会影响业务发展的速度。 如果企业能够引入战略投资方,资金紧张的问题能够得到缓解,但为了保证IPO过会的成功率,企业一般会选择将报表做得比门槛更加好看,因而企业并不会感觉手里变得很宽裕,仍然会在费用支出上收紧银根。 总体来看,拟上市阶段的企业不但不会因为资本的影响而加速发展,反而会变得更加谨慎,甚至可能会刻意放缓。与此相反,在进入拟上市阶段之前,企业引入外部资本后肯定会加速发展,以使得规模或盈利提高到新的台阶。在企业上市后,因为募集的资金数额巨大,也基本是用于加速发展,以让报表更好看。 然而从长远规划看,拟上市阶段只是个短暂的阶段,企业既然选择走资本的发展道路,还是要为上市后的大发展提早做好准备,用“引而待发”来形容,再恰当不过。 大地星空:管理与合规的平衡 在拟上市阶段,企业首要考虑的肯定是合规,甚至牺牲利润也要做到合规。企业会为合规做出很多调整,比如股权结构调整、增设证券部门、财务合规化、退出非盈利业务等,这些措施中有很多如果不是为了上市,可能就是多余的措施,或者说肯定不会是企业的必然选择,而现在为了上市,只能不得已而为之。当然,也有些合规化举措能够让企业变得更加规范,有利于企业长期发展。 与此同时,就算不考虑上市的因素,企业基于正常发展的目的,也会实施一些管理类的举措,比如组织结构调整、加强集团管控、加大销售激励力度、对核心人才实施股权激励等,这些措施和企业是否上市无关,而是为了提高企业的管理水平,促进企业发展。 必须正视,管理和合规在很多时候是两个不同的目的,甚至有可能相冲突。比如企业要想发展一项新业务,迟迟没有突破性进展,为了满足上市的要求,可能砍掉该项业务是最好选择,但出于企业未来发展的考虑,保留该业务能让企业看到新的发展希望。如果能够有新业务未来爆发的明确依据,当然可以说服资本市场,但是如果没有呢?就需要企业自己做出选择。 拟上市阶段还要解决以往业务和管理方面的遗留问题。比如企业之前针对核心人才实施了“虚股+期权”的激励计划,也起到了一定的效果,但证监会明确要求IPO过会企业必须股权清晰,因此在上市前肯定要终止期权计划;虚股尽管不是实股,也要看具体的方案细节,有可能会有风险,而且虚股分红会减少利润,这也是需要考虑的因素,所以一般来说券商都会建议虚股计划也要终止。如果按照合规的要求,人才激励就会受到严重影响,这是企业必须面对的挑战。 青出于蓝:新人与老人的平衡 企业能发展到拟上市阶段,肯定在各方面都有相当的积累和沉淀。在人员方面也是一样,既有跟着创始人一路打拼的元老级员工,也有后来进入企业慢慢成长起来的骨干员工,还有刚招进来不久的外部成熟员工。几乎每家拟上市公司都有这三类人,最多三者的比例不同罢了。三类人的并存,表现出来就是新老平衡的问题。 每到收割胜利果实的时刻,很多企业都会论功行赏,上市也是如此,大家会把上市后发行的股票当成能够暴富的巨大馅饼,得到就能升天,得不到就一蹶不振。既然是论功行赏,依据主要是过去的功劳,那么新人肯定非常吃亏,老人则觉得理所当然。可以看到,站在股票面前,大家很难保持正常的心态。 需要明确的是,上市只是企业发展的一个节点,而远非终点。这一节点应该服务于企业发展,而人才激励是企业发展中非常重要的需求,因此应该面向未来发展来看人才激励,充分利用上市这一节点的作用。况且,在拟上市阶段,能否上市还是未知数,当务之急是激励各类人都百倍努力,而不是争论如何“吃大雁”。 除了上面提到的三类人,新人中还有一类也不可忽视,那就是潜在人才。潜在人才尽管当前创造的价值有限,但如果正确引导和培养,他们才是企业发展的未来所在。因此,新老平衡不只是在说当前分多少钱的平衡,更是指如何通过合理、有效的激励手段,实现人才结构的优化。 小结:拟上市阶段是个非常时期,因为将上市作为首要目标,难免会忽略企业常规发展的需求,因此需要企业把握好平衡,以免上市后工作脱节,或者上市不成功失去目标。 拟上市公司的人才激励有什么不同? 人才激励有很多共性的地方,然而拟上市是一个特殊阶段,企业会受到内外部多种因素的影响,同时上市的预期也会影响各类人才的心态,因此这一阶段的人才激励有独特的特点,需要采用不一样的思路。 在前面两章中,我们深入研究了拟上市公司的三个独特的特点,并在此基础上总结出需要把握三个平衡,现在我们再一起探讨拟上市公司的人才激励。先回顾一下第一章中提到的那个案例。 案例:A公司经过10多年发展,已发展成拥有4、5个业务板块的集团型企业,由于经营业绩良好,企业有了上市的打算,开始与证券机构接触。上市辅导开始后,一切似乎都很顺利,但很快A公司高层就发现了很多严重问题: 公司在股权上并没有一个明确的总部,各子公司股权结构不清晰。 公司两年前完成股改,有20多名元老员工成为股东,当前这些人当中有人表现不佳。股改后又有人才成长起来,外部也引进了人才,他们又如何激励呢? 公司准备引入战略投资方,进入价格有可能高达20元/股,这很有可能大幅提高股东们的收益预期。 公司绩效考核一直都在做,也有薪酬管理规范,但总感觉难以适应公司的发展,想要将股权激励覆盖更多员工,券商却说进入辅导期后不适合再做。 因为业绩不错,如果没有上市的计划,A公司的人才激励或许不会这么迫切,可以按照既有的发展节奏来。也正是因为要上市,人才激励才有了更多的束缚,“合规”成了横亘在面前的一座大山。那么,与一般的非上市公司、上市公司相比,拟上市公司的人才激励究竟有什么不同? 能用来激励的手段有点少 对于拟上市阶段之前的企业而言,人才激励完全是关起门来做的事,有很大的自由度。尽管如此,由于业务发展还远未成熟,人才队伍也有待沉淀,因此企业的人才激励所用的手段其实并不多。可以说,最大的约束恐怕就是是否有足够的财力。 拟上市公司则不同,各方面都有了一定的基础,有了财力,有了人才团队,也有了更长远的企业发展规划,人才激励的需求更加迫切。然而这一阶段的企业处于从封闭向开放的过渡阶段,要为成为公众公司做准备,因而会受到很多来自外部的约束: 利润的约束:IPO有较高的业绩门槛,要求企业能赚钱,或者让人看到明确的赚钱的希望,这样的企业资本才愿意注入。为了冲刺达到IPO标准,为了让通过审批更加保险,企业就要能拿出尽可能好看的财务报表,而净利润是至关重要的指标。因而企业往往会选择收紧银根,能用于人才激励的钱自然就少了。 股权的约束:证监会对拟上市公司的股权有严格要求,要求股权结构稳定、股权权属明晰、股东人数有限制等等,而股权激励是人才激励的重要手段,甚至可以说是很多关键人才最看重的激励手段。企业好不容易走到将要上市这一步,大家对企业从所未有地看好,对持有股权也比以往更加期待,然而这时候才想起来做股权激励,为时已晚! 价格的约束:上市公司因为要信息披露,因为要对公众股东负责,因此需要受到“股份支付”的约束。什么叫股份支付呢?就是说员工在获得企业股份时,如果支付的股价低于企业的公允价值,那么这个价差就要计入企业的费用,从而造成利润的下降。拟上市公司也要受到股份支付的约束,因此企业不能随便确定授予员工股权的价格。那么问题来了,如果员工要以很高的价格才能获得股权,激励性不就大打折扣了吗? 看看人才发生了哪些变化? 不同类别人才的特点和需求不同,激励的方式也要有所不同,到了拟上市阶段,这些人才又会发生哪些变化呢? 创业元老:可以说创始人身边如果没有聚集一帮跟着创业的元老的话,企业是不可能走到上市的。由于资源有限,元老在以往获得的待遇也有限。随着上市预期的日渐明朗,元老认为总算熬到头了,到了摘取胜利果实的时候了,随着上市后股价的攀升,这种功成名就、坐享其成的心态会进一步加剧。 内部骨干:对于有一定发展年限的企业,正当年的、企业内部培养的骨干中有很多是后起之秀,他们没有元老那么深的资历,却拥有更强的综合能力,尽管和元老一样都是在企业内部成长起来的,但流失的可能性更大。因此上市是一个槛,如果激励不当,有可能造成骨干的严重流失。 引进人才:外部人才之所以选择进入企业,大多是因为看好企业的发展,也是因为看好个人收入的预期。然而他们往往都拿着不菲的年薪,在收入方面走在了创业元老和内部骨干的前面,可以用更职业的心态对待工作,但这不代表他们对更长远的激励没有期望。在股权激励上一视同仁还是区别对待,对企业而言是两难选择,但引进人才未必会体谅企业的难处,说得更严重点,他们未必会把另两类人放在眼里,然而又不能很快创造出良好的业绩。在上市前夕,既有无功受禄的惶恐,又有外来和尚的优越感,这就是引进人才的“外来人心态”。 只有这三类人才合理组合,才能保证企业走得更长远,而不是上市后就作鸟兽散。企业不能简单地说要把握平衡,而要争取建立“统一战线”,将几类人才更好地捏合在一起,同时还要克服拟上市阶段来自外部的种种约束,这个任务相当艰巨! 不一样的人才激励思路 拟上市公司人才激励的需求比以往更强烈,但能够使用的人才激励的手段却又很有限,这似乎是不可调和的矛盾,注定要有不一样的思路。 首先要做好拟上市的预备。拟上市是上市的提前阶段,拟上市之前也还要有提前阶段,我们建议在拟上市阶段之前增加一个预备阶段,或者说将拟上市阶段提前。如下图,将拟上市阶段分成三个小阶段: 预备期:在受到政策监管前,提前做好准备。...
2018年8月中国股权激励研究报告 研究报告

2018年8月中国股权激励研究报告

本报告由谦启咨询出品。以A股上市公司在某一时间段实施的股权激励计划为研究样本,数据来源为相关上市公司发布的公告。本次报告所属的时间段为2018年8月1日至2018年8月31日。 8月共计47家A股上市公司推出股权激励计划,其中采用限制性股票的有21家,采用股票期权的有7家,两者同时采用的有7家,同时采用限制性股票和股票增值权的有1家,采用员工持股计划的有11家。(见图1) 图1 从行业分布来看,计算机、通信和其他电子设备制造业是本月推出股权激励计划最多的行业,软件和信息技术服务业、电气机械和器材制造业的企业也较多。(见图2) 图2 限制性股票和股票期权详解 限制性股票和股票期权是上市公司最常用的两种股权激励方式,也正因为如此,受到《上市公司股权激励管理办法》严格规范限制,因此两种方案在很多要点上十分一致,以下从激励对象、激励股数、时间约束和考核约束四个方面来进行分析。 1、 激励对象 在推行限制性股票或股票期权的上市公司中,激励人数最少的为大晟文化(600892,软件和信息技术服务业),在其股票期权计划中对13人实施激励,根据公告显示是公司的董事、高级管理人员、中层管理人员及核心技术(业务)骨干人员;而海康威视(002415,计算机、通信和其他电子设备制造业)的限制性股票计划中激励人数高达6514人。(见图3) 图3 此外,在36家上市公司推行的43期限制性股票或股票期权的方案中,82%的方案中的激励对象包含董事和高管,有74%的方案的激励对象不仅针对上市主体,还包括下属子公司的员工。(更多人群分布信息见图4) 图4 2、 激励股数 在本月推行的限制性股票和股票期权的计划中,用友网络(600588,软件和信息技术服务业)虽然同时实施了股票期权计划和限制性股票计划,但其激励股数占比是所有激励方案中最低的,合计后的股占比仅为0.07%,其中股票期权计划的股占比为0.05%、限制性股票计划的股占比为0.02%;相比之下,大晟文化(600892,软件和信息技术服务业)的股票期权方案的激励股数占总股本比最高,达到了5.36%,值得一提的是,在前文激励对象中提到,大晟文化的激励人数是最少的,可见该公司此次激励力度是十分强的。图中数值仅显示各行业的平均比例。(见图5) 图5 3、 时间约束 在本月的限制性股票和股票期权方案中,锁定期+解锁期/等待期+行权期周期最长的是立讯精密(002475,计算机、通信和其他电子设备制造业)的股票期权计划,其激励对象全部行权完毕一共需要72个月,其锁定期为12个月,继而分5批解锁,解锁比例为2:2:2:2:2,每批间隔12个月;相应的,周期最短为36个月,分别是正邦科技(002157,农副食品加工业)的股票期权计划和限制性股票计划、大晟文化(600892,软件和信息技术服务业)的股票期权计划、剑桥科技(603083,计算机、通信和其他电子设备制造业)的股票期权计划和限制性股票计划。下图是各种解锁比例在激励方案中的应用次数。(见图6) 图6 4、 考核约束 上市公司推出限制性股票或股票期权计划是一定要设置公司业绩指标约束条件,净利润和营收始终是上市公司最关注的两项指标(见图7)。值得关注的是,景旺电子(603228,计算机、通信和其他电子设备制造业)的限制性股票计划设立了基准考核目标和目标考核目标,只有在达到基准考核目标的情况下才能解锁,否则由公司回购注销;若实际公司业绩达到了基准考核目标,但尚未达到目标考核,则按一定比例解锁;若实际公司业绩达到了目标考核目标,则100%解锁。 图7 计算机、通信和其他电子设备制造业是本月推出限制性股票和股票期权计划最多的行业,下面对其条件设置也做一个深入分析。首先,从指标选择上就是在营收、净利润和净资产收益率这三方面进行组合;其次,从指标设定上,主要是以往年业绩指标为基数去设定未来的年度增长率;最后,如果有必要,则在目标设定中加入标杆公司,并与其比较,可参考海康威视(002415,计算机、通信和其他电子设备制造业)。详见表1。 表1 股票增值权和员工持股计划详解 1、股票增值权 股票增值权本质是虚拟股票激励计划,在2018年8月,只有一家公司三花智控(002050,通用设备制造业)在实施限制性股票计划的同时,还推出了股票增值权计划,其目的是为了激励44名公司外籍核心人才,具体方案设计如表2所示。 表2 2、员工持股计划 员工持股计划的特点在于用来激励的股票归属不到个人,一般会由公司成立一个资管计划进行统一管理,激励对象只负责出资和享受权益。因此,员工持股计划在监管上比限制性股票和股票期权相对宽松。 本月共有11家上市公司推出员工持股计划,第一期计划的有8家,第三期计划的有1家,还有2家未说明期数。 下面分别从激励对象、资金与杠杆、时间约束三个方面对本月员工持股计划方案进行分析。 1)激励对象 在本月的员工持股计划中,激励对象人数最少的是佳士科技(300193,通用设备制造业)的35人,主要面向公司董事(不含独立董事)、监事、高级管理人员、中层管理人员和核心业务骨干;而人数最多的是红太阳(000525,化学原料和化学制品制造业)的880人,主要面向董事、监事、高级管理人员及其他员工。此外,还值得注意的有以下两点: 几乎所有方案的激励对象都包括监事,除了厦门钨业(600549,有色金属冶炼和压延加工业)不包含监事(监事不能成为限制性股票和股票期权的激励对象,因此员工持股计划多数会包含监事); 所有方案的激励对象都涉及到了子公司员工。 2)资金与杠杆 员工持股计划的资金来源也相对灵活,主要包括员工自筹、股东借款、计提奖金等方式(见图8)。其中有4家公司引入了资本杠杆,其杠杆比例都是1:1,这四家公司分别是和而泰(002402,计算机、通信和其他电子设备制造业)、乐普医疗(300003,专用设备制造业)、海亮股份(002203,有色金属冶炼和压延加工业)和闽发铝业(002578,有色金属冶炼和压延加工业)。 图8 3)时间约束 本月的13次员工持股计划中,都是一次性解锁,且解锁期都是12个月,也都没有相关的考核约束。不过存续期会从24个月到60个月不等。(见图9) 图9 说明:谦启咨询出品的《上市公司股权激励报告》包括一周股权简讯、月度报告、年度报告,为大家提供及时的统计分析,目的是为企业实施人才激励提供更多实操的经验和思路,欢迎持续关注!
管理洞察_四句话看懂“腾讯投资今日头条的传闻” | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_四句话看懂“腾讯投资今日头条的传闻” | 谦启咨询

       作者:陈勇 / 谦启创始人 自媒体凶猛,又曝出猛料:腾讯投资今日头条!然后就被纷纷转载,然后就有人辟谣。腾讯并购、投资并非什么新鲜事,BAT从以往四处抄袭改成了组建各自阵营,在多个领域频频出手,大家也习以为常了。我们姑且不管这件事真假与否,借此机会深挖一下有关投资的话题。 第1句话:平台与内容之争        在互联网的发展中,平台和内容总是在轮回。 第1阶段:国内刚兴起互联网热潮时,平台是主流,提供邮箱、个人主页等服务,网民制造内容; 第2阶段:新浪、网易、搜狐三个老巨头崛起,他们都是内容提供商; 第3阶段:BAT三个新巨头的时代,做的都是平台。 平台做到饱和,就需要在内容上下功夫,否则任由低质量的内容泛滥,用户粘性会快速下降。因此我们看到几乎各家都在做新闻、视频、课程等,缺乏深度的即时新闻固然必不可少,有深度的原创内容更为重要,知乎、雪球、逻辑思维等火爆异常,BAT自然坐不住,阿里并购UC后推出了UC头条,百度推出了百家,腾讯推出了天天快报。 作为泛阅读平台的领头羊,今日头条最早是自己做内容,后来演变成自媒体平台,吸引了大量高质量的自媒体作者。再看微信,如果有人拿即时通讯说事,恐怕大多数人会认为可笑,尽管微信的确是目前最普及的即时通讯工具,但多数人也用它获取内容,这是典型的“体验优于功能”,因此内容是核心。然而微信朋友圈、微信群充斥的是抄袭、误导、微商,腾讯再不有所作为的话,微信的危机很容易看得见。所以,腾讯有很强的投资甚至并购今日头条的动机。 第2句话:投资中的估值 我们先来看看今日头条的上一轮融资,2014年6月今日头条进行了红杉资本领投、新浪跟投的C轮融资,共融资1亿美元,估值为5亿美元,当时的业务数据是1.2亿激活用户,4000万月度活跃用户。截止2016年5月,今日头条的激活用户数增加到4.8亿,日活跃人数超过4700万。两年间,今日头条的用户数增加到4倍,如果估值真的如传闻达到了80亿美元,则增加到16倍。 谦启咨询算了笔账,用同样依赖广告收入的新浪微博做比较。2016年1季度新浪微博净营收为1.193亿美元,当前市值为67.16亿美元,2015年4季度新浪微博营收为1.49亿美元,环比下滑24.9%。一般每年1季度是广告的淡季,今日头条曾表示今年营收目标是60亿元人民币,平均到每季度是15亿,按照微博的环比下滑比例计算为:15*(1-24.9%)=11.265亿元,大致是1.685亿美元,再参考微博的市销率,计算得出今日头条的估值为95亿美元。 如果在以往,非上市公司与上市公司的市盈率不能同日而语,但时过境迁,在风投们的狂热推动下,上市前的一级市场的疯狂堪比证券市场,独角兽们更是被推高到令人乍舌的高位,以致于过高的估值反倒成为上市的障碍。 因此,关于估值,一切皆有可能。 第3句话:业务与投资如影随形 我们快速梳理下腾讯投资的手笔,一亿美元投挂号网,7000万美元投丁香园,都非控股而只是投资,和风投不同的是,腾讯不仅投资,还将QQ、微信与这些在线医疗服务打通,将业务进行了深度融合。 更早,腾讯投资2.14亿美元,获得京东上市前15%的股份,同时京东获得了QQ网购、拍拍网以及易讯网的优先购买权。腾讯还投资4.48亿美元获得搜狗36.5%的股份,同时将搜搜、QQ输入法整合入搜狗。在这两起投资中,腾讯都是既掏钱获得了对方的股份,又趁机转让旗下经营不力的业务。 在我的培训班上,常有学员问起VC、PE、并购的区别,我的回答是,VC寻求的是快速推出获利,PE则会聚焦产业并愿意谋求长期获利,并购则常常伴随着业务整合,在业务组合上更进一步。其实无论哪种投资,趋势都是投资与业务如影随形,有业务的就直接整合业务,没有业务的就建立产业阵营,结果都是为了实现垄断,进而获得更高的收益。 第4句话:自媒体内容何去何从 自媒体大有替代主流媒体的势头,在社交网络上尤其如此,谁能抓住眼球,谁就能用资源换取收益,这是非常直接、快速的转化。正因为此,自媒体愈发功利,越来越急于求成,恨不得一夜之间就有数十万的阅读量。于是原创越来越猛料,带动更多的抄袭者,以病毒传播的速度在社交网络蔓延,更多人成为被动的受众。 微信最初有别于QQ,是因为熟人网络,发展至今,基本上变成了“夹杂着更多陌生人的熟人网络”,这就使得微信的生态环境非常复杂,每个人作为被动受众所受到影响也越来越不可控。然而好奇心、想扩大人脉的动机又使得很多人不愿意去清理朋友圈、加入的各种群,因而这种陌生人网络愈演愈烈。 在陌生人网络中,自媒体有了更多的引爆眼球的机会,因而功利会成为常态。健康的发展在现实面前比较苍白,我只能谈谈自己希望的发展趋势: 去中心化的社群影响到更多的人; 系统学习比重加大,碎片化阅读比重下降; 名人光环褪色,草根专家获得更多粉丝; 打着实践分享旗号的“实用成功学”逐渐被适合国内企业的“实用管理学”替代。 自媒体不易,需要大家呵护。自媒体受众也不易,需要自媒体们的呵护。大家共同净化社交网络环境!
中国要成立足球职业联盟,从中了解企业两权分离 陈勇谈管理

中国要成立足球职业联盟,从中了解企业两权分离

上海上港、广州富力牵头成立中国足球职业联盟,将于2019年2月挂牌成立。中国足协官方表态为:“中国足协享有职业联赛的所有权、监督权,职业联盟享有管理权、经营权和利益分配权。” 何谓职业联盟? 与中国体育的举国体制不同,欧美发达国家实行的是体育职业化,比如美国有四大职业体育联盟:美式橄榄球联盟NFL、美国职业棒球大联盟MLB、美国职业篮球联赛NBA、国家冰球联盟NHL,这些职业联盟都是由各个职业俱乐部成立,实行自主管理。 以NFL为例,美国国内早期成立了多家类似美式橄榄球组织,经过激烈竞争后合并为统一的NFL,但旗下仍保留了AFC、NFC两个联合会,每个联合会下辖16支球队,先在分属的联合会内部比赛,两个联合会各自的冠军再争夺超级碗冠军。 职业联盟做些什么呢?主要包括: 制定赛制和比赛规则 制定收益分配规则 商务运作和营销推广 劳工关系管理 可以看到,职业联盟是一个大平台,有常设机构负责平台日常的经营管理。各俱乐部入驻这个平台,遵照平台规则进行有序竞争,并负责俱乐部自身的经营管理。职业联盟模式强化了市场化机制,并与政府监管机构实现了分离,在经营上拥有相当的自主权;因为是由俱乐部联合组成,因此也能更好地维护旗下俱乐部的整体利益;并且职业联盟有专业的运作组织,在经营管理上也更加专业。 反观中国体育,至今仍沿用举国体制,管办不分、政企不分,停留在行政管理的水平。拿足球来说,中国足球协会号称是“中国唯一一个拥有独立发展、独立管理、独立监督的单项体育协会”,国家体育总局下设的足球运动管理中心又是中国足协的常设办事机构,而事实上这个两个机构是一套人马。中国足协与中超、中甲、中乙等的关系是既有所有权又有经营权,因为各家足球俱乐部隶属于当地的体育局。 什么是所有权、经营权两权分离? 企业的所有权、经营权分离伴随着现代企业制度的发展: 16世纪意大利威尼斯诞生了合伙企业,作坊、贸易商规模扩大,需要更多的资金,因此寻求向其他个人融资,合伙人分化成两种:投资合伙人和经营合伙人,后者有义务接受前者的监督,第一次实现了所有权、经营权分离,受企业所有者委托的独立审计也随之兴起。 18世纪英国资本主义日益发达,有限责任公司、股份有限公司诞生并迅速成熟,股东与职业经理人的身份更加明确,所有权、经营权也更加独立,成为现代企业制度的模板,成为工业革命的重要推动力量。 19世纪后期美国在新技术推动下大力发展钢铁、铁路、石油等产业,投资前所未有地活跃,大量的项目、分支机构的发展培养了庞大的职业经理人队伍,华尔街的崛起使得资本在产业发展中占据了越发重要甚至是主导的作用,证券市场发达、企业间并购加剧,进一步推动了企业股权的分散,这些都使得以企业两权分离为基础的现代企业制度更加成熟。 国内企业两权分离的现状 国内企业从公有经济主导的市场和社会环境发展而来,改革开放初期国有企业从行政指令统管,走向了另一个极端——厂长负责制。这一阶段的国企缺乏有效监督和控制,厂长们不清楚为谁而做,员工们更是如此,如果缺少乐于奉献、自觉上心的带头人,企业很容易流于应付差事。能够激励干部们积极向上的还有从政这条路,因此需要用短期业绩加以证明,而不是为了企业的长远发展。 国有企业的确权一直存在问题,尽管通过国资委履行国有资产监管的职责,仍然在自主权、主动性、决策效率等方面与私有化的产权人有很大差别。国有企业上市推动了所有权的分散、现代企业制度的完善,很大程度上两权分离的问题,但并没有从根本上实现去行政化。目前国企改制的重点放在了混改,通过引入社会资本使企业的所有权得到强化,从而真正让两权的定位更加明确,才能进一步发挥两权分离的作用。 与国企相比,国内的民企则恰恰相反,那就是所有权体现得太充分,说的直白点就是什么都是老板说了算。老板创立、拥有企业,并且亲自负责企业的日常经营管理,就算培养、引入了职业经理人也很难充分授权,还是老板亲力亲为、一插到底。这种情况甚至一直持续到企业引入外部资本甚至上市后,从而制约了企业的发展。 两权分离的思考 所有权与经营权应该是两个相对独立的层面,有着各自的明确定位。经营权对应员工、客户、供应商、合作方所面对和感知的“企业”,也就是说可以独立存在,这种自主性来自于所有者的授权,目标是推动企业发展,向所有者的投资回报负责。所有权则对应以投资为主要目的的投资人,是藏在企业背后的那股力量,不应该过多介入企业的日常管理,而是通过对核心资源、核心人才的控制来对企业施加影响。 对于民企,初期不用刻意强调所有权,因为这时的企业并不值钱,渡过生存期才是第一要务,老板更多承担的是经营者的角色。除非万不得已,也不要对他人用所有权做文章,以免危及控制权。接下来随着企业的快速发展,就要着手搭建值得托付的职业经理人团队,老板逐渐转型为投资者,在所有权层面对企业施加影响。 国内有很多阻碍两权分离的障碍,既缺少成熟的投资人、敬业的独立董事,又缺少职业化程度高的职业经理人,老板们也难以做到在所有权和经营权中二选一,因此常常看到企业中投资人、创始人、职业经理人三种力量难以调和。因此,要真正实现两权分离,绝不只是成立董事会、聘请职业经理人这么简单,而是各方要明确并严格遵守各自新的定位,而民企的老板在这当中的姿态至关重要。
匿名

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