人才激励机制_从德云社的学徒制说到企业用人三大痛点|谦启咨询

谦启 小谦
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2019-04-1016:59:27 评论 388 4805字阅读16分1秒
前段时间出了“阿里离职女高管”,后被曝出实为被阿里末位淘汰的员工,于是阿里的“271原则”(即20%优秀、10%淘汰)又被翻出来热炒一番。与此同时,随着京东接连调整组织结构,“淘汰10%高管”的说法不绝于耳,接着CTO、首席法务官相继离职,似乎印证了这一说法。员工与企业反目或友好分手,似乎永远是常态,既然很难走得更远,那么就要正视这一问题,而不是情绪化地对待。说到情绪化,就不免想到德云社的师徒之争,郭德纲的两位“爱徒”在德云社落难时选择离开,之后双方还起了骂战,欺师灭祖、背叛师门之类的词汇屡屡出现。德云社的冲突,可以看成是传统学徒制与现代自由观的冲突,换句话说,学徒制未能成为维系员工与企业长远合作的纽带
说说学徒制

查了一下百度百科,其中“学徒制”词条作了如下定义:学徒制是旧中国手工作坊、商行、工厂中的一种剥削青少年工人的制度。直接就上纲上线地定了性,那么学徒制真的是旧社会的糟粕吗?

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相声界有“三年学徒,两年效力”的说法,意思是拜师后前三年里师父免费教徒弟、徒弟除学艺外还要义务给师父打杂,三年后徒弟能挣钱了,两年内的收入要全部上交给师父。其他传统手艺类行业也有类似的规矩,这些行业有个共同的特点,就是技能要求较高、培养周期较长、多采用手把手带徒的培养方式。

学徒制有好的方面,比如师徒关系一般比较稳定,学徒能够得到师父在相当长时间里的言传身教。但也有很多问题,过于强调手艺的独占和排他、情感纽带,中国传统武术就是因为门派林立、狭隘自闭,设计繁冗的招式、晦涩难懂的口诀以人为增加学习难度,真正的精髓藏着掖着,而且亲疏有别,以至于始终在强身和技击之间摇摆,成了四不像了。

在学徒制下,师父对学徒有着过于严厉的约束,培养方式也常常不够高效、科学,随着学徒能力提升、思想成熟,得与失的平衡很容易被打破,这种“师承”的纽带就会变得很脆弱。现代社会中人的学习和成长节奏大大加快,物质需求越来越高,社会需要的是成规模的培养方式,学徒制显然不合时宜了。

国企的“学徒制”

制造业是劳动密集型产业,对产业工人有很大的需求量,一家小型制造企业就能有上百名员工,因此要有更好的培养员工的方式。我刚毕业时进了一家上千人的国有制造企业,按照国企的培养方式,所有大学生首先接受为期一周的入职培养,然后全部进入车间生产一线工作一年,然后再根据各单位需求和个人情况进行入岗分配。

记得当时进的是机加工车间,跟着一名老师傅操作一台小型台式钻床,先熟悉车间情况,然后是所在班组的设备、人员、工作内容,接着了解这台钻床涉及的零件及工序,由于是机械专业出身,很容易就看懂了工艺图纸,重点就放在了钻床的操作上。从清理台面、紧固零件、安装钻头、调整转速、切削操作,到如何打冷却酒精、到哪打开水等等,老师傅都会手把手耐心地教,然后就开始顶岗,再过段时间又学习到了如何磨钻头,老师傅从实操的角度讲解之前说本上学过的前角、后角等,慢慢地自己也成了熟练工。

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国企的“传帮带”类似于学徒制,学徒一般对于师父都会心存尊敬,同一个师父教出来的学徒们也会以师兄弟姐妹相称,多了一道感情纽带,彼此拉近了距离,这些几乎与学徒制如出一辙

然而相比门派中的师父,车间里的师父们教的内容会更加通用、科学,而且更多时候只是习惯性地在尽义务,而不会指望学徒如何报答。这些车间师父们大多数的学徒都是中专、技校毕业的学生,他们才是车间工人的主力军。我当时也有一个师弟,老师傅对他显然更加严厉,总是对他说不要跟大学生比、吃的就是这碗饭、千万不能偷懒云云。

一年后被调到了技术中心,参与新产品的研发,一位工程师把我从车间接走,他也就成了我新的“师父”。从画图纸开始,再到跑车间、计量测绘、仓库领料、做耐久试验,都是跟在这位师父的后面,边看边听边学,没过几个月就能独立完成很多工作了。国企用这种“学徒制”培养了一批又一批的技能工人,一批又一批的工程师,推动着企业的发展。

或许是因为“身在此山中”,当初在国企时并没有太多感觉,只是留下了丰富的记忆罢了。等到后来接触了很多民企,才明显感觉国企在分工协作、认真细致、关系纽带、稳步培养等方面要高明不少,也难怪当时的国企会人才济济。当然了,随着众多民企实力的提升、社会上人才流动加剧,后来很多国企就不再那么风光了。

德国的“二元制”教育

除了入职后的培养,很多国内企业还与职业学校联合办班、定向委培,使学生们在学校期间就开始熟悉企业,学习针对企业的定制课程,并到企业分阶段实习,从而能够快速融入企业,入职后的稳定性也有所提高。

德国作为制造大国,在这方面建立了成熟的体系,名为“二元制”教育。所谓“二元制”,指学生在校期间学习理论知识的同时,还会有相当一部分时间到企业实际工作。更为重要的是,这种培养方式在德国已上升到社会普遍接受的高度,即将职业教育与学术教育平起平坐,蓝领工人并不比专业人员身份矮一截。

摘录一组数据:德国有近60%的学生接受职教培训,有140万学生在全国330个经认可的职业类别岗位上受训,他们毕业后能实现高达95%的就业率。在德国210万家企业中,有21.3%采用这种培养方式,其中大中型企业占大多数。

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除了技能工人,“二元制”教育体系还为企业培养了大量实操能力强的工程师,德国各地都有应用技术大学,注重培养学生的动手能力和自主解决问题能力,企业中有七成左右的工程师毕业于这些应用技术大学。

一边是产业工人,一边是工程师,这两个人群是制造业的两只主力军,德国用注重实际应用的教育解决了人才培养的源头问题,让定位职业教育的学校能顾深度参与到企业人才培养中,大大缓解了企业的压力,保证了人才培养的延续性。

国内“低人一等”的职业教育

反观国内,有多达2500所高校,其中1200家左右定位于学术教育,我们真的需要这么多学术型“人才”吗?有人建议只保留不到500家学术型高校,其他全部注重职业教育,我觉得很有道理,毕竟大多数大学生毕业后都进了企业,而且当前高校也似乎没能力培养太多学术专家,那不妨将资源向职业教育倾斜,还能给社会做出更大贡献。

各类中专、技校、职高等职业学校数量上倒是不少,但一直以来给人的印象都是“差生才会去读”,毕业后到了职场也是低人一等,在这种社会环境下,很难指望能够获得更多的资源和重视。国内体制内也是“二元制”,受过高等教育者能够获得“干部”编制,进入企业后档案在“组织部”,其他人则是“工人”编制,档案在“劳资科”,这种人为划分使得社会普遍歧视工人,再加上一线工人需要“三班倒”,工作辛苦钱还少,所以很难对工人的能力结构报多大期望。

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国内的职业教育积重难返,国家近几年相继出台了多个相关的政策:

  • 2014年5月,《加快发展现代职业教育的决定》,国务院
  • 2014年6月,《现代职业教育体系建设规划(2014-2020)》,教育部 国家发展改革委财政部人力资源社会保障部农业部国务院扶贫办
  • 2018年5月,《关于推行终身职业技能培训制度的意见》,国务院
  • 2018年10月,《关于全面推行企业新型学徒制的意见》,人力资源社会保障部 财政部
  • 2019年2月,《国家职业教育改革实施方案》,国务院

近期出台的《国家职业教育改革实施方案》基本涉及了各类痛点,比如提高技能工人待遇、增加学生在企业实践的时间、增加实用型师资比例、扶持重点行业、鼓励学生在校期间考取职业资质证书等。这些问题大多是老生常谈,之前也出台过相关政策,但是多年来都未有明显成效,此次能否落到实处要看后续的实质性动作。

企业用人的“三大痛点”

传统的学徒制有不少可取之处:

  • 精神契约:师徒之间建立深厚的感情纽带,从精神层面对技能传承作出相互承诺,因而对双方都有较强的约束和正向压力。
  • 工匠精神:学徒制有很强的仪式感,因而师徒双方会更严肃、认真地对待所属的领域,会投入更多精力在钻研技能上,学徒之间的比较关乎尊严,也会激发出更大的学习动力。
  • 言传身教:“跟着学”要比自己摸索强上百倍,事半功倍,而且学徒还可以全方位地向师父学习,除了做事,还包括做人,因而个人成长会更全面。

曾经的国企将这些继承并发扬光大,值得广大民企加以借鉴。然而学徒制毕竟只是个形式,企业用人还需要更完善的机制,这里提出“三大痛点”,与大家共同探讨。

痛点1:入职后立规矩。

国内的学校只教了粗浅的知识,没有教如何在实际中应用,更没有教学生如何做人,如何做职场人。很多企业这方面也没有做好,所以不只是应届生,工作多年的“老员工”在职业成熟度方面也做得很差。

员工刚入职时是最好的培养期,因为这时有新鲜感,刚到陌生环境的人也往往会比较虚心。新入职的员工希望接受培养,意愿上就比老员工强烈很多,这时对他说的话比较容易听得进去。我们说员工培养有三个主要方面:行为规范、工作规范、专业技能,员工刚入职时应主要培养行为规范,只有从思想、行为上达到统一,才能在未来更好地融入企业,大家才能在“同一频道”上沟通,因而能大大降低管理成本。

行为规范会涉及到很多细节,比如穿着不能太随意、迟到及时沟通、按时提交工作日志、遇到问题应该向谁请教、午饭是自己吃还是和大家一起吃,等等。猛一看好像都是鸡毛蒜皮的事情,其实是通过行为习惯改变思想,并且只有经过细节的反复磨和,才能提高职业素养,这是接受后续培养的基础。

痛点2:培养成为职责。

有些企业让新入职员工直接进入用人部门工作,有些企业会先进行轮岗,有些企业则会指定专人进行带教。这些方法都不够完善,因为似乎所有人都只是在“义务”帮助新员工,因而也只是可做可不做的事情。对新员工来说,碰到肯教的是造化,碰到不肯教的反而是常态,认真培养成了撞大运的小概率事件。

管理者的岗位职责里一般都会涉及团队培养,就算不写进去很多人也不会否认这是管理者的重要职责,然而管理者培养的重点往往是工作规范和专业技能。至于一般员工,自己的工作都忙不过来,哪有“闲工夫”带新人,况且也没有什么好处,更重要的是他们对于培养人更加没有方法。在这种情况下,原本很重要的新人培养,却成了一帮业余的人义务在做的业务工作,如何指望能有好的结果?

新人培养应该加强计划性并落实到人,先轮岗全面熟悉情况,再安排专人带教,后交由管理者进行日常管理。在轮岗期间,要明确其工作关系、工作内容,HR要全程跟进、干预;在带教期间,要制定带教规范,并对带教者针对带教进行考核,当然也要有带教激励。对HR在新员工培养中的职责也要明确,要形成固定规范,而不是有空就多做、没空就不做。还有就是新员工的阶段考核要做细致,便于各方及时了解培养的进展。

痛点3:激励面向长期。

培养了但没有成效,令人气馁。培养有成效,但培养出来的人跑了,则更加让企业受打击。投入很多在培养上,却没有相配套的激励机制,这是许多企业的通病。缺乏激励,使得培养成了企业一厢情愿的事,被培养者则处于被动状态。

这里介绍两个与培养相对应的激励思路。一个思路是激励与阶段目标挂钩,明确几个阶段目标,比如什么条件能正式上岗、如何算独立工作、怎样能在专业通道晋级等,员工每达到一个目标,就能获得对应的激励追加,这样员工的成长就会更有目标性,也会更有动力。而且如果情况发生变化,阶段目标也要及时调整,比如发现某人表现出很强的能力,就要提高对其的成长要求并配以更刺激的激励。

另一个思路是为优秀者提供差别化激励,因为激励资源有限,并且激励过于平均很难让优秀者有感觉,因此企业需要锁定优秀者,向其提供远高于他人的激励,甚至包括采用分红机制的中长期激励方式。当然,在激励力度加强的同时,约束也要相应加强,包括时间上的约束、考核上的约束,以及价值观认同方面的更高要求。

总结
人们常将学徒出走师门上升为道德问题,放到当今社会显然不能简单地这么看。我们从传统学徒制探讨了企业在人员培养方面的经验和不足,认为学徒制的很多优点可以继续保留,但如果只是简单照搬到现代企业中,很难满足企业的用人需求。本文由此分析了企业用人的三大痛点,并提出了解决思路。
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