洞察管理_成为“小专精”企业(下):除了做大,企业还有更好选择|谦启咨询

2019-08-0613:18:29 发表评论 132
接前文:《成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者》一德国的隐形冠军

二欧盟的中小企业

三 “小专精”企业的概念

详细内容请看原文。

四 中国中小企业有何不同

常常听到和用到“中小企业”这个词,那么究竟什么样的企业才是中小企业?我们来看国内中小企业的标准,按照现行文件《统计上大中小微型企业划分办法(2017)》(见下图,节选部分行业),以工业企业为例:

  • 微型企业:从业人员少于20人或营业收入少于300万元(两者满足其一)
  • 小型企业:从业人员多于20人且营业收入多于300万元(两者同时满足)
  • 中型企业:从业人员多于300人且营业收入多于2000万元(两者同时满足)
  • 大型企业:从业人员多于1000人且营业收入多于4亿元(两者同时满足)

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前面提到过欧盟的中小企业标准,但从人数看,微型、小型、中型企业的人数上限分别为10人、50人、250人。相比而言,国内的标准更加精细化,是按照行业进行区分,各行业的标准有较大区别。总体上国内中小企业在人数上的标准明显要高很多,这看起来和中国人口基数大有关,但其实还有更多的原因,下面结合国内与国外中小企业的区别来进行分析。

区别1:薄利多销追求规模。

国内中小企业普遍认同这个逻辑:因为企业小、实力弱,所以只能少赚点,用低价换市场。大多数情况下,低价意味着压缩成本、费用,产品质量自然下降,形成恶性循环。企业在特定场景下追求规模是可以理解的,比如初创企业要尽快渡过生存期,只能有单就接、想方设法扩大规模;再比如在很小的细分市场,市场份额排在前几名才能存活,烧钱也要扩大规模。国内企业还面临一个现实问题,就是只有做大才能得到更多的政策和资源。

但一定存在一个临界点,企业已没有太多的生存压力,可以选择不再盲目追求规模,只不过多数国内企业都有意无意忽略这个临界点。在临界点之后,企业可以选择品质,那么临界点就成了拐点,也可以继续追求规模。追求规模和品质并不总是矛盾,品质好也能做大规模,但一定是两种发展模式,对于企业而言,改变发展模式会经受阵痛,也需要给自己提更高的要求,并不是每个企业都能做到。

区别2:主业未强,开始多元

国内企业尤其是民企,普遍缺乏资源,有了一定的“余粮”后就希望取巧,美其名曰“摊薄经营风险”、“寻求新的增长点”,于是进入新的行业,比如房地产、小额担保、医疗、互联网,还都急于求成。与此同时,因为精力分散,主业逐渐停滞不前,只能是不断追逐热点,越来越走不出“机会导向”的发展怪圈。

国内企业只要稍微大一点,都喜欢号称“集团”,公司网站上旗下多家企业一字排开,显得很壮观。盲目多元化的结果是每个业务都做不大,合并报表后看起来似乎做“大”了,其实不过是几个小企业的累加。往往企业开始多元化后,因为精力分散,单一产业做大的机会也就越小了。

区别3:低价特供,长期依赖。

国内有很庞大的低价市场,从前是各地人气爆棚的小商品市场,后来淘宝则成为最大的质次价低商品的集中交易市场。在这些低价市场,低价是第一诉求,因此生产商采用各种手段控制成本,从产品设计、原材料到加工工艺等方方面面都采用“特供”,还普遍需要买家自行安装。以文件柜为例,采用纸一样薄的铁皮、劣质的门锁,锋利的断口未做安全处理。这类低质量的商品,摆在线下绝对没人会买,但放在网上,低价激发的消费冲动带来了巨大的交易量。

有人会说,生产质次价低的产品只是企业发展初期的权宜之计,或者是一家企业特殊的产品线,企业今后只要想做好还是可以做好的。然而如果企业长期降低对产品质量、人员的要求,所固化下来的生产、质量体系,所沉淀下来的人员、管理,都必然与高质量不相兼容。企业再想转型,谈何容易!

区别4:能力欠缺,人效低下。

国内中小企业普遍选择生产质次价低的产品,人员能力不足也是重要原因。找不到合适的技术人员,就只能简化对图纸、工艺的要求;找不到熟练的生产工人,就只能降低加工精度,同时废品率增加;大家管理素养都很欠缺,选择管理者就只能矮子中拔将军。总体来说,很难对员工提出更高的要求。

由于缺少管理规范,团队协同较弱,大家只能勉强应对日常工作,很难做到工作改进、长远规划。而且由于管理水平低下,人员培养跟不上,人员稳定性也不高。这些都使得工作效率不高、容易出错,总体人均效能较低。

五“小专精”企业的特点

再回顾一下“小专精”的三个内涵:首先是“小”,企业营收、员工规模不大,也不一味寻求增加规模,从而能保证业务和组织复杂度在一定限度内。其次是“专”,业务聚焦于某个领域,比如技术、产品、客户等,只有专注才能维持企业小规模,才能将“小”的优势充分发挥出来,才能更便于培养竞争优势。最后是“精”,将产品或服务做到极致,用高附加值获取高额利润,从而可以有更多投入来改善业务。(见下图)

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“小专精”企业有三个重要特点:

1、组织结构高度精简。

很多国内企业除了设置采购、仓储、生产、技术、销售、质量等业务部门,还设置财务、人力、企管、行政、IT、法务、审计等职能部门,这是典型的“直线职能式”组织结构。如果实行业务多元化,还需要在多个单体公司或事业部之上设置总部,又包括相应的职能部门,这又加上了“事业部式”组织结构。由于设置了众多职能部门,增加了职能分配、工作流程、绩效考核、激励分配的难度,分工细化反而导致管理更加混乱。更严重的是,因为设置了职能部门,反而使得业务部门管理者淡化了管理职责,并成为推卸责任的借口。

“小专精”企业的业务单一,因而无需进行多种业务的管控,然而和一般单体公司又有区别:尽可能精简部门,尽量少设职能部门。这里说的精简,不是说简单地将职能部门合并,而是让业务部门能够最大限度地自我运作、自我管理,减少对业务部门的监控,因而大大减少不增值的工作和内耗,大幅提升了工作效率。

2、员工普遍一专多能。

“小专精”企业不只业务精简,组织结构也精简,追求的是高效、专业度高,这就要求每个岗位的任职者不只要熟练掌握本岗位的知识、技能,积累丰富的经验,还要深入了解其他岗位、部门的工作及需求,这就是一专多能的能力。更多的员工能够一专多能,就使得流程进一步简化,而且能够更深刻地理解他人的工作,从而主动将自己的工作做得更到位。

3、扁平二元管理结构。

如果说传统企业强调的是规范、分工、执行、监控,“小专精”企业强调的则是创新、协同、主动、自律,简单说就是员工要有很强的主观能动性和自我管理能力,其中还包含很强的自我学习能力,将自己深度融入到业务中,追求为企业创造更大的价值。

由于不需要过多的行政指令和监控,企业的决策结构可以变得更加扁平化,甚至可以极致到只剩下“二元”(见下图):一是高掌控力的领导,决策层能够长期保持对事业的追求,注重业务和管理的细节,并能够深入了解细节,而不只是间接地听取他人的汇报,也不是一味地寻求对他人的授权,大大减少了不必要的环节。二是高存在感的员工,能够很好地融入企业,拥有相应的能力和态度,在工作中有相当的自主权,能够创造更大的价值,因而有很大的成就感。

我们常说员工缺少归属感,是因为大多数员工将自己当成“外人”,没有将自己真正当成企业必不可少的组成部分,因而企业只能加强各种规章制度、加强考核,结果进一步使员工与企业更加对立。多层级管理结构下,决策者多元,很难保证每个管理者都达到一定的“水准”,因此有可能给非管理者带来负面影响。而二元管理结构足够扁平化,以最高领导为中心,所有员工主动承担,形成目标一致的自驱力的合力。

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六 如何打造“小专精”企业

先看一个案例:一家制造企业生产精密零件,员工不到50人,管理者很少,也几乎没有职能部门,大家根据订单各司其职、主动完成工作。因为人少,用不着太多规范、流程,大家沟通效率很高。谁有事请假,其他人就会自动补位,保证工作不受到影响。没有什么考核,看到其他人都很努力自己也深受感染,没有人会偷懒、拖后腿。

当组织中多数人都能目标一致、很好地自我管理,个人管理的集合就能部分替代组织管理,而且这种管理会更加细致、高效。国内企业如何成为这样的“小专精”企业呢?这里给企业提四点建议:

建议1:将业务做大,将组织做小。
业务要做大,因为要有充足的盈利,但一定要控制组织规模,以保持部门、岗位足够精简,减少部门间、岗位间的工作流转和协调,这样才能提高组织的效率。组织规模不大,还能减少管理人员数量,从而降低管理团队的配置和培养难度。如果业务进一步扩大,则可以按照型号、区域、客户等划分成小的组织,这就是组织裂变,以防止组织复杂度无谓增加。
建议2:决策层调整姿态。
企业最高领导人的风格各不相同,有的喜欢亲力亲为,有的任命了几位高管但授权不到位,有的将经营权让给职业经理人后自己做起甩手掌柜,总体来说两个字“任性”,因为没有人来约束他。如果要将企业改造成“小精专”,最高领导人必须调整姿态,重点在于两个方面:一方面要深入细节,全面掌握经营状况和重要信息;另一方面要充分授权,建立大家协同工作的机制,并营造相应的氛围。了解实际情况及细节,就能够成为中心纽带,高度掌控业务和管理的方向,需要的时侯也能够进行适当干预;充分授权,则能释放全员的主动性和活力,让更多人转变为二元管理结构中的一元。
建议3:加强目标管理。
“自我驱动”不是漫无方向,而是紧跟企业的大方向,因此企业需要明确发展方向,分解到各个专业条线,并不断进行沟通,促使大家针对发展方向进行调适。目标有三个层次,第一层是围绕业务的日常运作,大家完成最基础的工作;第二层是针对发生的问题进行改进,提高工作质量和效率;第三层是针对未来方向进行校正,发生偏差的话进行纠偏。
建议4:注重培养“多面手”。
无论是组织精简,还是二元管理结构,都对人提出了更高的要求,在能力上要求一专多能,在态度上要求主动承担,在企业价值观上要求高度认同。如果仍然沿用以往的员工培养方式,肯定难以匹配。企业可以从三个方面进行调整:一是让岗位工作内容更丰富,增加多人“共担”的工作;二是增加轮岗机会,只有深入到其他岗位中去,才能深刻理解、换位思考;三是重点培养“多能专家”,他们具有丰富的经验,能够胜任多个岗位,能够起到重要的补位作用,并能带动更多的“多面手”。

总结很多国内企业将“做大”作为发展目标,其实是对企业发展的片面理解。将企业做成“小专精”,能够使业务聚焦,并适当控制规模,使管理复杂度大大降低。而建立相配套的“二元管理结构”,则能使企业有稳定的信息和决策中心,并激发更多员工的主观能动性,有更强的归属感。这是一个不一样的发展思路,希望能给更多企业启发。

撰写:陈勇编辑、排版、校对:小谦

主编:陈勇

出处:谦启管理评论

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