管理洞察_成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者 | 谦启咨询

谦启 小谦
141
文章
0
评论
16:43:21 评论 268 4269字阅读14分13秒

管理洞察_成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者 | 谦启咨询

接前文:《成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者》

一 德国的隐形冠军

二 欧盟的中小企业

三 “小专精”企业的概念

详细内容请看原文。

 

四 中国中小企业有何不同

常常听到和用到“中小企业”这个词,那么究竟什么样的企业才是中小企业?我们来看国内中小企业的标准,按照现行文件《统计上大中小微型企业划分办法(2017)》(见下图,节选部分行业),以工业企业为例:

  • 微型企业:从业人员少于20人或营业收入少于300万元(两者满足其一)
  • 小型企业:从业人员多于20人且营业收入多于300万元(两者同时满足)
  • 中型企业:从业人员多于300人且营业收入多于2000万元(两者同时满足)
  • 大型企业:从业人员多于1000人且营业收入多于4亿元(两者同时满足)

管理洞察_成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者 | 谦启咨询

前面提到过欧盟的中小企业标准,但从人数看,微型、小型、中型企业的人数上限分别为10人、50人、250人。相比而言,国内的标准更加精细化,是按照行业进行区分,各行业的标准有较大区别。总体上国内中小企业在人数上的标准明显要高很多,这看起来和中国人口基数大有关,但其实还有更多的原因,下面结合国内与国外中小企业的区别来进行分析。

 

区别1:薄利多销追求规模。

国内中小企业普遍认同这个逻辑:因为企业小、实力弱,所以只能少赚点,用低价换市场。大多数情况下,低价意味着压缩成本、费用,产品质量自然下降,形成恶性循环。企业在特定场景下追求规模是可以理解的,比如初创企业要尽快渡过生存期,只能有单就接、想方设法扩大规模;再比如在很小的细分市场,市场份额排在前几名才能存活,烧钱也要扩大规模。国内企业还面临一个现实问题,就是只有做大才能得到更多的政策和资源。

 

但一定存在一个临界点,企业已没有太多的生存压力,可以选择不再盲目追求规模,只不过多数国内企业都有意无意忽略这个临界点。在临界点之后,企业可以选择品质,那么临界点就成了拐点,也可以继续追求规模。追求规模和品质并不总是矛盾,品质好也能做大规模,但一定是两种发展模式,对于企业而言,改变发展模式会经受阵痛,也需要给自己提更高的要求,并不是每个企业都能做到。

 

区别2:主业未强,开始多元

国内企业尤其是民企,普遍缺乏资源,有了一定的“余粮”后就希望取巧,美其名曰“摊薄经营风险”、“寻求新的增长点”,于是进入新的行业,比如房地产、小额担保、医疗、互联网,还都急于求成。与此同时,因为精力分散,主业逐渐停滞不前,只能是不断追逐热点,越来越走不出“机会导向”的发展怪圈。

 

国内企业只要稍微大一点,都喜欢号称“集团”,公司网站上旗下多家企业一字排开,显得很壮观。盲目多元化的结果是每个业务都做不大,合并报表后看起来似乎做“大”了,其实不过是几个小企业的累加。往往企业开始多元化后,因为精力分散,单一产业做大的机会也就越小了。

 

区别3:低价特供,长期依赖。

国内有很庞大的低价市场,从前是各地人气爆棚的小商品市场,后来淘宝则成为最大的质次价低商品的集中交易市场。在这些低价市场,低价是第一诉求,因此生产商采用各种手段控制成本,从产品设计、原材料到加工工艺等方方面面都采用“特供”,还普遍需要买家自行安装。以文件柜为例,采用纸一样薄的铁皮、劣质的门锁,锋利的断口未做安全处理。这类低质量的商品,摆在线下绝对没人会买,但放在网上,低价激发的消费冲动带来了巨大的交易量。

 

有人会说,生产质次价低的产品只是企业发展初期的权宜之计,或者是一家企业特殊的产品线,企业今后只要想做好还是可以做好的。然而如果企业长期降低对产品质量、人员的要求,所固化下来的生产、质量体系,所沉淀下来的人员、管理,都必然与高质量不相兼容。企业再想转型,谈何容易!

 

区别4:能力欠缺,人效低下。

国内中小企业普遍选择生产质次价低的产品,人员能力不足也是重要原因。找不到合适的技术人员,就只能简化对图纸、工艺的要求;找不到熟练的生产工人,就只能降低加工精度,同时废品率增加;大家管理素养都很欠缺,选择管理者就只能矮子中拔将军。总体来说,很难对员工提出更高的要求。

 

由于缺少管理规范,团队协同较弱,大家只能勉强应对日常工作,很难做到工作改进、长远规划。而且由于管理水平低下,人员培养跟不上,人员稳定性也不高。这些都使得工作效率不高、容易出错,总体人均效能较低。

 

五 “小专”企业的特点

再回顾一下“小专精”的三个内涵:首先是“小”,企业营收、员工规模不大,也不一味寻求增加规模,从而能保证业务和组织复杂度在一定限度内。其次是“专”,业务聚焦于某个领域,比如技术、产品、客户等,只有专注才能维持企业小规模,才能将“小”的优势充分发挥出来,才能更便于培养竞争优势。最后是“精”,将产品或服务做到极致,用高附加值获取高额利润,从而可以有更多投入来改善业务。(见下图)

管理洞察_成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者 | 谦启咨询

“小专精”企业有三个重要特点:

一是组织结构高度精简

很多国内企业除了设置采购、仓储、生产、技术、销售、质量等业务部门,还设置财务、人力、企管、行政、IT、法务、审计等职能部门,这是典型的“直线职能式”组织结构。如果实行业务多元化,还需要在多个单体公司或事业部之上设置总部,又包括相应的职能部门,这又加上了“事业部式”组织结构。由于设置了众多职能部门,增加了职能分配、工作流程、绩效考核、激励分配的难度,分工细化反而导致管理更加混乱。更严重的是,因为设置了职能部门,反而使得业务部门管理者淡化了管理职责,并成为推卸责任的借口。

 

“小专精”企业的业务单一,因而无需进行多种业务的管控,然而和一般单体公司又有区别:尽可能精简部门,尽量少设职能部门。这里说的精简,不是说简单地将职能部门合并,而是让业务部门能够最大限度地自我运作、自我管理,减少对业务部门的监控,因而大大减少不增值的工作和内耗,大幅提升了工作效率。

 

二是员工普遍一专多能。

“小专精”企业不只业务精简,组织结构也精简,追求的是高效、专业度高,这就要求每个岗位的任职者不只要熟练掌握本岗位的知识、技能,积累丰富的经验,还要深入了解其他岗位、部门的工作及需求,这就是一专多能的能力。更多的员工能够一专多能,就使得流程进一步简化,而且能够更深刻地理解他人的工作,从而主动将自己的工作做得更到位。

 

三是扁平二元管理结构

如果说传统企业强调的是规范、分工、执行、监控,“小专精”企业强调的则是创新、协同、主动、自律,简单说就是员工要有很强的主观能动性和自我管理能力,其中还包含很强的自我学习能力,将自己深度融入到业务中,追求为企业创造更大的价值。

 

由于不需要过多的行政指令和监控,企业的决策结构可以变得更加扁平化,甚至可以极致到只剩下“二元”(见下图):一是高掌控力的领导,决策层能够长期保持对事业的追求,注重业务和管理的细节,并能够深入了解细节,而不只是间接地听取他人的汇报,也不是一味地寻求对他人的授权,大大减少了不必要的环节。二是高存在感的员工,能够很好地融入企业,拥有相应的能力和态度,在工作中有相当的自主权,能够创造更大的价值,因而有很大的成就感。

 

我们常说员工缺少归属感,是因为大多数员工将自己当成“外人”,没有将自己真正当成企业必不可少的组成部分,因而企业只能加强各种规章制度、加强考核,结果进一步使员工与企业更加对立。多层级管理结构下,决策者多元,很难保证每个管理者都达到一定的“水准”,因此有可能给非管理者带来负面影响。而二元管理结构足够扁平化,以最高领导为中心,所有员工主动承担,形成目标一致的自驱力的合力。

管理洞察_成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者 | 谦启咨询

六 如何打造“专精”企业

先看一个案例:一家制造企业生产精密零件,员工不到50人,管理者很少,也几乎没有职能部门,大家根据订单各司其职、主动完成工作。因为人少,用不着太多规范、流程,大家沟通效率很高。谁有事请假,其他人就会自动补位,保证工作不受到影响。没有什么考核,看到其他人都很努力自己也深受感染,没有人会偷懒、拖后腿。

 

当组织中多数人都能目标一致、很好地自我管理,个人管理的集合就能部分替代组织管理,而且这种管理会更加细致、高效。国内企业如何成为这样的“小专精”企业呢?这里给企业提四点建议:

 

建议1:将业务做大,将组织做小。

业务要做大,因为要有充足的盈利,但一定要控制组织规模,以保持部门、岗位足够精简,减少部门间、岗位间的工作流转和协调,这样才能提高组织的效率。组织规模不大,还能减少管理人员数量,从而降低管理团队的配置和培养难度。如果业务进一步扩大,则可以按照型号、区域、客户等划分成小的组织,这就是组织裂变,以防止组织复杂度无谓增加。

 

建议2:决策层调整姿态。

企业最高领导人的风格各不相同,有的喜欢亲力亲为,有的任命了几位高管但授权不到位,有的将经营权让给职业经理人后自己做起甩手掌柜,总体来说两个字“任性”,因为没有人来约束他。如果要将企业改造成“小精专”,最高领导人必须调整姿态,重点在于两个方面:一方面要深入细节,全面掌握经营状况和重要信息;另一方面要充分授权,建立大家协同工作的机制,并营造相应的氛围。了解实际情况及细节,就能够成为中心纽带,高度掌控业务和管理的方向,需要的时侯也能够进行适当干预;充分授权,则能释放全员的主动性和活力,让更多人转变为二元管理结构中的一元。

 

建议3:加强目标管理

“自我驱动”不是漫无方向,而是紧跟企业的大方向,因此企业需要明确发展方向,分解到各个专业条线,并不断进行沟通,促使大家针对发展方向进行调适。目标有三个层次,第一层是围绕业务的日常运作,大家完成最基础的工作;第二层是针对发生的问题进行改进,提高工作质量和效率;第三层是针对未来方向进行校正,发生偏差的话进行纠偏。

 

建议4:注重培养“多面手

无论是组织精简,还是二元管理结构,都对人提出了更高的要求,在能力上要求一专多能,在态度上要求主动承担,在企业价值观上要求高度认同。如果仍然沿用以往的员工培养方式,肯定难以匹配。企业可以从三个方面进行调整:一是让岗位工作内容更丰富,增加多人“共担”的工作;二是增加轮岗机会,只有深入到其他岗位中去,才能深刻理解、换位思考;三是重点培养“多能专家”,他们具有丰富的经验,能够胜任多个岗位,能够起到重要的补位作用,并能带动更多的“多面手”。

 

总结很多国内企业将“做大”作为发展目标,其实是对企业发展的片面理解。将企业做成“小专精”,能够使业务聚焦,并适当控制规模,使管理复杂度大大降低。而建立相配套的“二元管理结构”,则能使企业有稳定的信息和决策中心,并激发更多员工的主观能动性,有更强的归属感。这是一个不一样的发展思路,希望能给更多企业启发。

继续阅读
  • 客服微信
  • 联系客服了解更多信息
  • weinxin
  • 微信公众号
  • 原创管理文章,聚焦人才中长期激励
  • weinxin
  • 版权声明: 发表于 16:43:21
  • 转载注明:https://www.chanage.com/2766.html
管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询

2020年3月2日,京东发布了2019年第四季度及全年财报。由于财报表现亮眼,其股价狂涨了12%左右,达到43.3美元/股,市值也达到了632亿美元。在第四季度,京东的净营收为1707亿人民币,同比增长了26.6%,从而京东的2019年可以说是完美收官,Q1至Q4都保持了持续盈利的良好态势。对于京东的亮眼表现,市场也给出了积极的回应。华尔街的各大投行们就做出了积极回应,包括摩根大通、高盛在内的多个华尔街巨头均给予京东买入评级,并上调了目标价。高盛在报告中称:“京东作为中国最大的零售商,我们长期看好其不断扩大的规模优势。供应链能力、重回加速增长的用户数以及京喜平台对低线市场的渗透,都将推动京东长期增长和盈利能力提升。”对2018年刚跌倒谷底的京东来说,能在一年之内就扳回局势,在用户增长、技术服务收入和利润等方面都有不俗的表现,可以说让人刮目相看。前段时间我们分析了京东的组织变革带来的成效,今天我们来讲讲京东重振旗鼓的另一个底气——供应链。京东商城的四种业务模式由电子商务起家的京东,至今京东商城依然是其营收主力。相信很多人都知道京东商城最为人称道的一点,就是快,而这种快则建立在其京东自营店铺基础上。京东自营旗舰店的当日达,次日达等服务可以说是打出了京东速度的名号,这也是很多人选择京东购物的一大理由。 京东的店铺模式是自营模式与开放模式相结合。但是很多人可能都不知道,除了京东的自营和非自营店铺之外,京东自营店铺之间,也是有区别的。准确来说,京东商城的模式有四种。 第一种是“真自营”模式,这种模式下京东从各厂家或供应商处购买商品,存放在京东自建的仓储,售卖给消费者,而商品的送货和售后服务都是由京东提供。 第二种是“合作自营”模式,这一种在京东标注自营的商品中占比不小。其运作模式和第一种很相似,也是从京东自建的仓库发货,唯一不同的是售后服务由供应商提供。 第三种是“京东配送”模式,这种模式下京东作为一个平台,商家会像合作自营一样把货物放在京东的仓储基地,由京东送货,但售后服务是第三方商家提供,并且不标注自营。 第四种则是纯粹的“第三方”模式,京东平台上开店的第三方商家通过第三方物流发货,售后服务也是自己提供,和京东没有关系。一般第三方店铺的商品通常价格较低,但商品真假、售后服务要凭运气,客户体验也远远比不上第一类的真自营。 这样看下来很明显,能够给客户带来最佳体验的是京东包揽了购物全流程的“真自营”模式,但“合作自营”和“京东配送”模式也给用户带来的优秀的体验,因为这两种模式都是京东从自己的仓库发货,可以保证送达速度。 可以说,速度是给京东带来良好口碑的最重要因素之一,也是京东能够在面对阿里巴巴的天猫和淘宝,面对拼多多等强有力的竞争对手时,有充分底气的核心竞争力之一。 可能有人要问了,难道天猫和淘宝都没有这种自营店铺吗?阿里巴巴的资金,还不够天猫和淘宝做到这么快的送货速度吗? 天猫其实也是有自营商品的,天猫超市从2019年初就开始了其自营商品的运营,具体与京东的方式很像,也是先买下商家的货物,再自己销售。但是这种自营与京东的自营的区别是,其物流速度无法与京东自营相提并论,因为其没有自己的物流体系。这里要说一下,天猫和淘宝都是没有自建的物流体系的,其菜鸟物流是2013阿里巴巴集团和银泰集团联合复星集团、顺丰集团、三通一达,以及相关金融机构合作各方共同组建而成的。在实际操作中,菜鸟物流还是由第三方物流来配送,只不过仓储是由天猫来提供。 但由于天猫并没有打算打造自己的物流体系,因此其仓库并非遍布全国。发货的时候,需要第三方物流从其大仓揽收,再通过三方物流体系的仓库和配送工具及人员,才能送到客户手上,因此自然也不能保证很多地区都做到“当日达”,“次日达”这样的速度。 自营商品尚且如此,非自营店铺就更不用说了。通常情况下,天猫淘宝的商家如果不在本省,非偏远地区到货需三天左右,偏远地区则时间更长。 说到这里,想必大家应该明白了京东相比于其他电商的一大核心竞争力在哪里。多年前花重金打造的自己的供应链,是其保证大多数自营商品“当日达”“次日达”的基础。而在今年初,刘强东的新春致员工信中提到,京东把自己从“零售和零售基础设施”重新定义为“以供应链为基础的技术与服务企业”,在其官方网站的自我介绍中,口径也已经与这样的描述一致,可以看出,京东物流确实已经成长为了京东集团的核心竞争力。 接下来我们来看看,京东是如何一步步打造自己的供应链的。 京东物流的发展之路及其供应链在具体说京东的供应链是什么样之前,我们先来看看京东物流的发展历史。 这里先说一说供应链和物流的区别,国家标准物流术语对供应链的概念定义为:“生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网络结构”,而物流强调的是实物流动的过程。物流和供应链是两个不同的概念,两者是相辅相成的,但是可以肯定的是,物流是建立完善供应链的重要基础。  2007年,京东正式宣布开始自建物流,随后位于北京东三环的潘家园站的第一个站点正式营业。 2010年,京东物流推出“211限时达”,简单来说就是上午11:00前下单,当日送达;晚上11:00前下单,次日送达。 2012年, “青龙系统”上线,实现商品从发货到收货物流配送全链条管理,这一年京东还注册了“京邦达”公司,此后京东物流把8月18日定义为其生日, 2014年,首个智能物流中心“亚洲一号”在上海正式投入运营。 2016年,京东物流以品牌化运营的方式全面对社会开放。4月,京东集团宣布京东到家与达达合并,开启即时配送业务。 2017年,京东物流成为集团,开始独立运营。 2018年,京东物流发布全球化战略,与合伙伙伴共建全球智能供应链基础网络(GSSC),推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东云仓、京东跨境六大产品。 2019年,亚洲一号智能物流园区投用超过23座,形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。 从2007年至今,京东物流已经成立十三年了,但是很少有人知道的是,直到去年,京东物流才实现了盈利。建立自有物流体系是一件要下血本的事情,自有物流体系意味着各类仓库都要自有,也就是说这是重资产业务,这就注定了京东物流前期投入会极高。另外配送工具及人员,及提供管理支持的技术工具,全部都要自己建设。 截至2019年末,京东已经在七个城市拥有仓储中心(fulfilment centers,可以理解为一级仓库),在28个城市拥有前置配送中心(front distribution centers,可以理解为二级仓库),在全国拥有700多个仓库(warehouses),配送范围基本覆盖全中国。这是京东物流十多年来苦苦修行的成果。当然,这些只是京东在仓库上的体现,在实际管理仓库的过程中,京东开发出的各种技术和管理方式,则是其无形的财富。 京东2019年财报中呈现的仓库网络在京东物流逐步建设起来的同时,其供应链也调整的越来越高效。京东的供应链是从供应商到京东,再到消费者,但是其供应链的管理远远不是这简单的一句话可以概括的。 线上零售企业经营的商品品类要比传统企业复杂得多,2018年时京东物流的SKU数量就已经达到了500多万(SKU=Stock Keeping Unit,即最小存货单位,例如同一产品不同尺寸或颜色,都是不同的SKU,分别计算以方便识别商品),而目前,这个数量已经逐渐接近千万量级,在如此庞大的数量下,仓库货物的管控就成为了非常棘手的事,例如现金流就是个严重的问题,在商品数量如此庞大的情况下,如管理不当,商品库存就可能积压过多,从而引导现金流。积压对应的另一种情况是缺货,如果现货率较低,用户需要的货物仓库中没有,甚至都没有从供货商约定好足够的数量,就会导致不必要的损失。 由于京东的用户量级又很大,因此如何预测用户需求的商品数量,从而决定从上游供应商采购的商品数量就成了非常复杂的事情。另外因为用户遍布全国,其仓库又数量繁多,如何高效的将仓库建立在合适的城市,以更好的满足各个城市用户不同的需求也是需要解决的问题。京东最开始只有一级仓库,但是仅一级仓库难以满足二三线城市的货物需求,因此才逐步出现了二级仓库,以及更多深入到低线城市的仓库。 即便拥有这么多仓库,也很难保证匹配各地用户的需要,所以各个仓库之间的货物流转,缺货时的货物调配都是非常复杂的事情。从供应商到各仓库,从仓库到仓库,从仓库到用户,京东这些年通过打通供应链之间的各个环节,并通过大数据积累了其采购、仓库管理方面的技术才打造了现在的京东物流的速度。其实现的成果也是显著的:目前90%以上的京东自营商品都能够实现当日达或次日达,相比之下,采用第三方物流的其他对手就只能望其项背了。 京东的技术与服务京东的供应链实现的不仅仅是对其传统的零售业务的支持,也是对其所说的“技术与服务”的重要支撑。 今年刘强东给京东下了新的定义:技术与服务企业。技术与服务的概念很宽泛,有点让人摸不着头脑。京东的技术与服务是什么?又为什么说京东转变成了技术与服务企业? 我们来看看京东的技术与服务是什么。其实2017年刘强东就提出了要技术与服务转型的概念,2019年,京东零售集团提出“企业服务综合体”战略构想,还启动了“星云计划”:2020年帮助100个合作伙伴突破10亿元销售额;签约200家技术合作伙伴,构建企业服务数字新生态;聚集20000家企业服务伙伴,打造线上线下一体化协同服务平台。 简单地说,就是京东要服务其他的企业,帮助其他企业实现更好的发展。而京东能够这样做的基础,就是自己运营电子商务零售业务多年以来,积攒下的底层技术。在2019年的京东企业业务合作伙伴大会上,京东展示了其企业业务背后的技术支撑体系和技术创新成果:七大智能化采购平台,三大场景化产品,4条企业专属供应链体系,发布API接口200余个。可以看到,京东所说的技术与服务,正是供应链上的技术与服务,京东要成为一个为其他企业提供供应链方面为主的技术与服务的平台企业。这与京东的业务从B2B到B2B+B2C的战略变化是完全吻合的,其B2C业务,正是以供应链为基础的。 京东已经推出了一些底层技术产品,如采购ERP、神算子数字平台、采购大脑,在这些底层技术产品的基础上,京东还提出了PPSA、PSI、iSRM等一系列的智能化场景解决方案。 且不看这些专业的术语,我们来看看看京东“技术与服务”业务的结果,通过定制化服务, 截至去年11月,京东企业业务拥有超过700万的中小企业客户,2019年累计为中小企业用户节省综合成本超过500亿元。而在大型企业上,京东企业业务已经服务了超过6000家大型企业客户,其中包括世界500强企业中的428家、100%的中央及省级政府、100%的大型能源和运营商企业、100%的交通运输企业、97%的大型金融企业,平均帮助企业客户降低18%采购成本,提升45%采购效率。 在京东2019Q3财报电话会上,刘强东说未来5年,其技术服务收入的增长会远远高于收入的增长幅度,成为收入和利润增长的重要驱动力。而根据今年3月最新公布的京东财报数据,在刚刚过去的2019年的四个季度里,其全年净收入达到了5769亿元,GMV(成交总额,电商企业常用指标)超过2万亿元,净利润达到122亿元人民币。这些收入里,来自于服务业务的收入为661亿元,占总收入为11.5%,但这部分收入的增长率是44%。 从这些信息看来,零售依然是京东的业务顶梁柱,技术与服务业务则是给京东带来持续增长的未来,而供应链则是为这两者提供重要支持的基础建设。正因为如此,去年底京东全球科技探索者大会上,京东集团对外诠释自己是“以零售为基础的技术与服务企业”的集团战略定位,而在今年刘强东定义公司为“以供应链为基础的技术与服务企业”。可以说,供应链是支撑着京东传统和转型业务的盈利的根本,既巩固其传统业务,也是其未来业务的核心。 小结:尽管同为电商企业,而且似乎淘宝、天猫的名头和体量更大,京东也往往被排在“电商老二”的位置,然而京东却走出了一条属于自己的路。京东的独特之处有三个方面:一是自营为主,二是实现了零售与物流的一体化,三是将企业服务集成到供应链中并上升为核心业务。其实,京东与天猫并不在一条赛道上。
谦启动态|“目标管理”线下研讨会顺利结束 公司动态

谦启动态|“目标管理”线下研讨会顺利结束

  2019年12月26日下午 《提升企业目标管理能力》线下研讨会 在谦启学堂成功举办! 年末将近,企业都在做明年的计划,花了大量精力制定年度目标,以及相配套的考核、激励方案,却发现很多部门、人员还是没有方向,很多工作还是无法按年度计划落实下去,而优秀的目标管理能够解决这些问题。 谦启咨询创始人陈勇老师在现场与大家进行了深刻有趣的分享,本次研讨会包括两部分内容:一是准确描述目标及中长期目标,二是有效分解目标并与激励对接。现场还有谦启股权激励方案班免费名额的抽奖!赶紧一起跟着小编的脚步来回顾一下本次研讨会吧!   在正式回顾前,让我们先来了解一下什么是目标管理? (敲黑板,重点来啦!) 目标管理 目标管理是“现代管理学之父”彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理的实践》 中最先提出的。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。谦启认为企业不光要有目标,更要有到位的目标,这样的目标才能落实下去,以免成为空谈。对企业目标来说,跨度一般分为节点目标、年度目标以及中长期目标。对应落实目标的具体顺序,一般分为分解目标、配套考核以及配套激励。总而言之,企业设立目标需要做到覆盖全面、描述清晰和难度合理。 内容回顾 此次参加研讨会的同学们来自于不同的行业、不同体量的企业,具体涉及医疗、地产、餐饮、化工、金融等等。虽然各自的背景都大不相同,但都抱着一颗谦虚踏实的态度一起来学习“目标管理”。在冬月的寒风下,更是要为同学们点个大大的赞! 现场座无虚席 1、准确描述目标及中长期目标 陈勇老师先以柯达公司和富士公司的转型案例作为开始,为大家深入分析其中的经验与教训。第一,企业必须对外部环境的改变做出相应调整,虽然有时未必调整成功;第二,企业转型必须要有规划,而且要结合自身企业的优势。比方说柯达当年作为一家胶卷业巨头,投资了一家医疗公司,不了解市场行情,也没有更好地总结自身的经验教训,最后就以失败告终。最后,一家企业制定目标,一定要面向未来,不然头痛医头,脚痛医脚,这样很难有质的改变。随后,陈勇老师向大家阐明了企业的两种发展状态:维持发展和跳跃成长。在不同的发展状态,需要有与之相对应的目标管理。对于想要实现跳跃成长的企业来说,只有经过中长期激励才能实现。对此,现场的同学们也纷纷表示了认同,并向陈勇老师抛出了更多的问题。陈勇老师继续就如何确定年度目标这一重要问题与大家进行了交流:首先要区分“年度目标”和“中长期目标”的差异,年度目标是立足于当前,简单来说就是过一年看一年。而中长期目标就不一样了,这是面向未来的,比如我国的“五年规划”等。上半场结束前,陈勇老师为我们分享了描述目标的五种方法:逐年比较法、基准年比较法、发展趋势法、绝对值法和阶段目标差距法。有同学赞叹:虽然是免费的交流活动,但没想到也是干货十足呀!最后在保底目标这一话题的讨论中,结束了上半场的研讨会。 2、有效分解目标并与激励对接 小编也参加了多次谦启线下研讨会活动,要说这次咱老板真的是放了一个大招!既然作为年末最后一次研讨会,新年福利当然是少不了啦!除了对现场的同学们优先做了一个新年抽奖活动的预告,更是给现场的幸运同学赠送了谦启王牌课程类服务《用股权激励建立事业合伙人制》的免费名额!是的,价值9800元的两天课程就直接免费送了!没有来的同学们,是不是更期待来参加线下研讨会了呢?那记得关注谦启的后续研讨会通知哦,还有更多惊喜! 下一个幸运观众就是你!第二个部分,陈勇老师先为大家分析了西南航空价值链的案例,为大家解读关于成本领先战略,在变化多端的市场环境中,如何设定更符合企业自身发展的目标。紧接着为大家分解业务目标的原则,帮助大家理顺目标设立的思路:价值明确、区分成熟度、结合中长期以及兼顾个性化(政策、市场、业务、客户及人员变化等)。在企业设立目标、抢占市场及管理员工方面,与激励的对接是很多企业管理者容易忽视的部分。陈勇老师指出:分解设立的目标与激励相对接是长期推进并实现目标的重点。对员工的激励分为三个板块:日常激励(基本工资、绩效工资、业绩/项目奖金等)、年度激励(年终奖、激励基金、虚拟分红等)、中长期激励(实股、期权、虚拟增值等)。三种不同类型的收入对应不同的价值贡献,从而起到持续激励的作用,让员工充满干劲地为实现企业目标而踏实工作,从而实现企业与员工的双赢。 中场小点心研讨会结束后,还有同学留在谦启学堂迟迟不愿离开,继续向陈勇老师请教问题,希望陈勇老师能够帮助其解决企业面临的人才流失问题,并希望达成进一步的合作。友情提示:谦启业务以企业人力资源管理咨询项目为主,企业如果在方案设计过程中需要得到专业支持,或者想请专业人员设计方案并辅导实施,找谦启就对了!
国企改制_董明珠联手高瓴资本成为大股东,格力电器三点发现 | 谦启咨询 国企改制

国企改制_董明珠联手高瓴资本成为大股东,格力电器三点发现 | 谦启咨询

2019年12月2日,格力电器母公司格力集团与珠海明骏投资合伙企业(有限合伙)签订了股份转让协议,该股份转让协议约定,格力集团向珠海明骏转让所持格力电器15%的股份。本次股份转让中,珠海明骏以46.17元每股的价格受让格力集团持有的格力电器9亿余股股份,合计转让价款约416.6余元。交易后珠海明骏以占股15%成为格力电器第一大股东,而格力集团则仅剩3.22%的股份退居小股东。格力电器作为一家连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”的企业,一直保持着稳定的增长。今年上半年其营收达到了972.97亿元,净利润则达到了137.5亿元,同比持续增长。据今年1月份的临时股东大会上董明珠的介绍,格力电器在2012年起的7年内分红超过了400亿。各方面发展之良好,格力电器被称为中国制造业的标杆毫不为过。   那么问题是,针对这样好的优质资产,为何会发生此次大手笔的股权转让?谦启咨询研究后有三点重要发现。   发现1:国资委不得已进一步放权自1989年格力电器成立,珠海市国资委控股的格力集团就一直是其第一大股东,但其持股比例从2006年开始下降,从最初的50.28%一步步降到现在的18.22%。尽管格力集团的持股比例大幅下降,但仍然一直保持着相对多数股东的地位,从而占据着对格力电器的控股地位。实际上,过去的二三十年间格力集团与格力电器之间的关系一直比较微妙,其与格力电器的管理层之间也存在着诸多矛盾。董明珠曾公开吐槽国资委:“格力电器最早是地方的全资企业,当时投资了3000万,可是现在我们回报已经超过了300亿,而且我们每年都坚持给股民分红。可是遇到困难的时候,国资委就说这属于你们经营问题自己去解决,当遇到一些有利益的问题他(政府)就手伸得很长,政府决定,这对我们来说是一个考验。”  既然格力电器不服管,格力集团也管不了,双方干脆将既成事实的关系体现到股权比例上,也就容易理解了。当然,珠海市国资委也并非毫无条件。在珠海明骏与格力集团的协议中,明确提到“受让方承诺在直接或间接持有格力电器股份期间,不主动提出关于格力电器总部和注册地迁离珠海市的任何建议和议案,并积极促使各方确保格力电器总部和注册地不迁离珠海市;如有股东提出关于格力电器总部和注册地迁离珠海市的任何建议和议案,受让方保证参加股东大会并对此类议案投反对票。”还提到“受让方承诺将尽最大努力和能力为珠海市经济发展进行有效的产业投资和战略资源导入,并促使格力电器为珠海市经济持续健康发展做出新的贡献。”很显然,珠海市国资委也明确要求格力电器总部和注册地留在珠海市,以保证这只“下金蛋的公鸡”对其GDP的贡献,对国资委和格力电器管理层来说,也许这次混改是个双赢的局面。董明珠对媒体说,“外面说我天天跟珠海国资委斗,如果天天跟国资委斗,国资委是第一大股东,他们完全可以强行换人。但他们并没有这么做,相反,格力电器成为了中国唯一一个国有资本是第一大股东的空调企业,而且还能做到了最好,就是因为他们把自己作为投资人。这一点是非常清醒的,但反过来我们也不辱使命。”董明珠认为,对于本次股权转让,珠海市国资委做了最好的选择,当时投资几千万,已经拿到非常高的分红回报,现在又卖出400亿元,“巨大的一个收益回报,有什么不好?”相关协议与公告提到“此次股份转让是格力集团为积极践行国有企业混合所有制改革,进一步激发企业活力、优化治理结构,推动格力电器发展所做出的决定。”这句话为这次的股权转让定了性。发现2:董明珠率领管理层成功获得了控制权我们查了一下珠海明骏的股权结构,并顺着向上层层穿透,梳理出如下的股权结构图。我们从中可以看到以下重要信息: 珠海明骏是一家有限合伙企业,其GP(普通合伙人)为珠海贤盈,也就是说珠海贤盈对珠海明骏拥有绝对控制权。 珠海贤盈也是一家有限合伙企业,其GP为珠海毓秀,而且根据珠海贤盈的合伙协议,珠海毓秀的董事会是珠海贤盈的最终决策机构,对珠海明骏和珠海贤盈的重大事项作出决策。也就是说,珠海毓秀通过间接控制,拥有对珠海明骏的控制权。 珠海格臻是一家有限合伙企业,其GP为董明珠,LP为17名自然人,他们均为格力电器的管理层。因此,董明珠拥有珠海格臻的控制权。值得注意的是,因为采用的是有限合伙企业,另外17名高管的表决权被大大削弱。 珠海毓秀有四个股东,其中珠海高瓴、HH Mansion隶属高瓴资本旗下,总共持股49%;珠海格臻、明珠熠辉为董明珠所控制,总共持股51%。可见,董明珠代表的格力电器高管团队基本控制了珠海毓秀的董事会,因此也就获得了珠海明骏的控制权。 再回过头来看珠海贤盈的股权结构,除了GP珠海毓秀外,还有三个LP,分别是HH Mansion、明珠熠辉、珠海格臻,他们三者的股权比例为49:10:41,如果将后两者加总,高瓴方和董明珠方的股权比例则为49:51,这和珠海毓秀的股权比例完全一致。但需要强调的是,在有限合伙企业中,GP拥有绝对的控制权,因此三个LP的股权比例只体现为收益权的分配比例。 综上所述,针对受让格力集团15%股权的珠海明骏,董明珠及其管理层通过三层股权结构获得了实际控制权。同时借助多重股权结构及有限合伙平台,董明珠团队可以用很少的资金撬动极高的杠杆。另外,董明珠团队以珠海贤盈LP的身份,还可以保持大比例的收益权。发现3:珠海毓秀才是格力电器真正的控股母公司可以想象的是,如果格力电器的控制权完全落入董明珠团队的手中,资本方决不会答应,证监会也不会允许,珠海国资委更不会同意这样的方案。市场各方需要的是现代企业制度,以降低企业的决策风险,而这当中最重要的是法人治理结构的设计。在前面的分析中可以看到,珠海毓秀的董事会实际上是珠海明骏的最高权力机构。因为珠海明骏本身是有限合伙企业,又通过层层协议设计,将各层GP的控制权转移给了珠海毓秀的董事会。珠海毓秀的董事会有三个董事会席位,其中珠海高瓴和HH Mansion共同委派1名董事,明珠熠辉、珠海格臻各委派1名董事。由此可见,董明珠团队拥有了2/3的董事会席位。再来看珠海毓秀董事会的决策规则,除在珠海毓秀公司章程和珠海贤盈有限合伙协议中明确规定的需要珠海毓秀董事会三名董事一致通过的事项外,珠海毓秀董事会的决议在任何时候由三分之二以上(含本数)的成员投赞成票审议通过。因此,董明珠团队牢牢控制住了珠海毓秀董事会,因而获得了珠海明骏的控制权,进而再以相对多数股东的身份控制格力电器。也可以认为,珠海毓秀事实上成为了格力电器的“控股母公司”。不过以董明珠为首的管理层实体也并非绝对控制着格力电器,由于珠海明骏持有格力电器15%股份,仅比第二大股东高出6.09%,并且珠海明骏只有权提名格力电器3名董事,没有超过董事会9人的半数,珠海明骏并不能完全控制格力电器。但也正是这样的设计,得以控制格力电器的决策风险。总结珠海明骏入主格力电器,表面上看是高瓴资本胜出,然而我们通过梳理珠海明骏及其背后的股权结构,最终有了文中所述的三个重要的发现。董明珠率领管理团队在这次股权变更中才是最终的胜出者,从某种意义上来说事实上实现了“管理层收购”,这可以说是MBO被禁后国企改制的一个重大尝试,会带来深
企业成长_别让HR拖累了企业10:精准、下沉、政委,HR贴近业务的三个方向| 谦启咨询 企业成长

企业成长_别让HR拖累了企业10:精准、下沉、政委,HR贴近业务的三个方向| 谦启咨询

前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 上文谈到HR在不同的发展路径上有不同的定位,与业务的关联也不同,但懂业务都很重要,只不过程度有所不同。为了让HR在了解业务上更有方向,将对业务的了解程度分成了四个层次。HR只是懂业务还不够,还需要懂得如何配合业务部门,应该如何做呢? 一 HR与业务部门是两个世界 因为职业的关系,与很多企业有过深入接触,这些企业都设置了HR部门,但很少见到懂得很好地配合业务部门的HR。很多HR的姿态是:我是专业的,你们不懂我。HR做着很多所谓HR专业的工作,忙的不亦乐乎,却成为业务部门眼中的另类,业务部门的想法是:你干你的,我干我的。于是HR与业务部门似乎不是来自一个世界,始终按照各自的想法做事。 然而HR与业务部门绝非相安无事,实际上相互之间有很多交集。先看业务部门,缺人了会向HR要人,会向HR咨询人事相关政策,薪酬不合理会向HR反映,人员能力不足会向HR请求提供培训支持,等等。再看HR,因为所做的工作带有制度制定、监督执行、考核的性质,往往多少会有一种优越感,谁不遵守考勤制度就记录下来,想要调薪可没那么容易,内部培训谁不参加就进行处罚,考核方案不认真执行就通报批评,等等。可以看到,在各种交集中,双方似乎以“不欢而散”居多。 是什么造成这种局面呢?是因为HR不懂业务,还是业务部门不懂HR工作?两者都有,正是因为双方缺乏相互了解,不能做到换位思考,因此缺乏深入交流与融合,始终停留在各自为阵的状态。让HR了解业务并不容易,但很多情况下只不过是缺乏这方面意识,而不是能力上有很大的障碍,因此还有药可救。相比而言,让业务部门去了解HR专业知识,难度要大得多,更何况企业更希望业务部门的负责人将主要精力放在业务上,为其配备HR方面的支持人员,显然更加现实。 二 HR要从三个层面了解业务 在回答HR如何了解业务前,首先要明确HR了解业务的目的是什么,是为了了解业务开展的实际状况,从而更好地理解甚至帮助判断业务部门在HR管理方面的需求。既然HR了解业务不是为了亲自去做业务,因此肯定与业务人员了解业务的要求和方式不一样。 我们将HR了解业务分成三个层面(见下图): 一是了解业务本身。 在上篇文章中已经谈到过HR对业务的了解的四个层次,不再多说,这里重点探讨一下HR能够用哪些方法了解业务本身。由于在多数企业中HR还要承担很多事务性工作,同时还要兼顾其他部门和人员,无法更多沉入到业务部门中,因此需要采用更加高效的方法。 这里介绍四种方法: 参加业务例会:业务例会是业务部门日常的沟通会,会涉及到业务通报、问题分析、工作安排、业务培训等方方面面,HR参与其中,能快速获得大量业务相关信息,经过较长时间的熏陶,自然能对业务有所感觉。 参与关键事项:业务通常都有一定的复杂性,有些环节如果不深入其中,就很难了解到精髓。比如售后服务中的客户投诉处理,实际会有很多种情况,有些是产品不会用,有些是产品出现质量问题,有些是希望重复购买,那么客服人员就要跟相应的部门进行协调。HR如果能够参与几次这样的投诉处理,就能全面了解具体的工作内容及对人的要求,也很清楚需要针对岗位人员作哪些培训,这远比简单地看岗位说明书要深入得多。 访谈关键人员:业务往往还有很强的灵活性,包括不同业务人员对于很多细节的理解会有很大差别,这就能体现出经验的重要性。HR要经常与业务部门的关键人员进行沟通,从他们口中了解更丰富的业务信息,还能获取他们的建议或抱怨,这些对于HR工作会有很大帮助。需要注意的是,业务关键人员不只是管理人员,还包括优秀人员,甚至包括表现差者,适当拓展沟通对象的范围,能够使信息更加全面。 阶段性轮岗:对于新入职或即将晋升的人员,企业往往采用轮岗的方式进行培养,就是希望他们能够沉入相关部门全面了解情况,为今后工作打下坚实基础。HR也需要进行适当轮岗,并且不只是一次,要阶段性地反复轮岗,才能不断将HR工作与业务实践相结合。HR在轮岗期间应注意几个方面,一是有针对性地参与其中,而不是泛泛地观察;二是全面了解后再发表意见,不能站着说话不腰疼;三是要有明确主题,聚焦于HR相关工作事项,比如重点是为了绩效考核,就不要把精力放在流程优化上,不能把自己当成“无所不能”的咨询顾问。 二是了解业务组织。 除了了解业务的状况和细节,HR还需要对业务部门的组织结构有清晰了解。要清楚公司有几个业务相关部门,这些部门之间的关联度如何,业务部门内部是否还划分了小组,业务相关岗位分成几个层级,等等。上述内容是业务组织结构的基本信息,了解这些是了解业务组织的最低要求。 只了解基本信息当然不够,HR还要争取了解业务组织的更多信息。如果企业有多个业务板块,要了解各自的发展成熟度。对于各业务部门,则要了解人员配置情况及管理成熟度。比如企业有两个产品销售部,一个客户稳定、人员成熟,管理规范表面上看执行得也不错,但管理者缺乏进取心,整个团队缺乏斗志。而另一个业务刚起步,多为新人,管理者缺乏经验,很多管理规范得不到落实,但团队整体干劲很足,有很强的凝聚力。有了这样的判断,HR才能更有针对性地为业务部门提供支持。 另外,HR还要了解业务组织中的隶属关系,一个人的领导是谁,是否有下属,了解了这些信息才能确定汇报和指导关系。部门中是否有兼职也很重要,会对隶属关系带来影响。了解了隶属关系,就能确定是谁制定目标和负责考核,有人员出现问题应该找谁沟通。不难看出,隶属关系是HR必须掌握的信息。 三是了解业务人员。 既然HR是负责与人有关的事,就必须对业务人员有深入了解。很多HR显然并不这么看,他们认为自己就是制定规则,然后监督管理者加以执行,只要管理者们了解自己的下属就足够了。然而管理者并非都有很高的管理素养,甚至于很多管理者还有自己的私心,而且他们的下属也可能不愿意与自己的直接上级交流太多。由于HR岗位的特殊性,属于上下级以外的第三方,HR在了解员工状态并与其交流方面有得天独厚的优势,因此HR就必须对人员有足够的了解。 HR需要对业务人员加以区分,哪些人处于试用期,哪些人业绩好并且很稳定,哪些人对他人很有影响力,哪些人业绩很差而且很不努力。还要通过分析进一步再进行识别,哪些人有很强的意愿融入企业,哪些人很有可能离职,哪些人可纳入高潜人才。要为业务人员贴上足够多的标签,对不同人的需求有深入了解,就能对当前或即将出台的HR政策的影响有更准确的判断,才知道未来HR工作的重点是哪些。 三 HR要在三个方向努力 在对业务部门有了深入了解后,HR就要着手更加贴近业务,为业务部门提供更多支持。然而HR在深入业务后会发现有太多的事可以做,会有无从下手的感觉,反而使得HR工作变得更加忙乱,什么都想介入,却什么都没抓住重点。很多业务出身的人做了HR,会习惯性地陷入到业务细节中,还觉得这是自己的优势,其实并没有很好地履行HR的职责。要知道,HR始终应该以HR工作为主线,在对业务有深入了解的前提下,以业务需求为主线,更好地将HR工作串联起来,从而给业务提供更好的支持。 考虑到国内很多企业并没有将HRBP、OD等单列,仍然是统一的HR部门,这里我们假设的场景是一家单体公司,并且只有一个HR部门,即业务部门没有HR人员。如果理解了这个最简场景下的思路,针对组织结构更加复杂的企业,同样可以借鉴。HR要想为业务提供更好的支持,需要在三个方向做出调整。 方向1:提供精准支持。 精准的含义是对业务有更准确的把握,对业务需求有更深入的了解,提供的支持更有针对性,能抓住关键并能根据变化动态调整。比如招聘销售人员,一般HR只会负责候选人初步筛选、通知面试、组织业务部门负责人参加、参加面试(非主导)、根据业务部门意见确定是否录用。有经验的HR则对岗位职责、任职资格有更准确的把握,甚至能够在面试中起到主导作用。精准的HR则能够根据业务团队当前配置情况,对希望招聘的人员有更准确的判断,如果现有人员大多缺乏激情,则需要招聘更有斗志者;如果之前招的应届生培养周期太长,并且容易流失,当前就要优先招聘有经验者。 精准的另一层含义是定制化,能够根据不同业务部门的状况,提供差异化的支持。部门长管理能力弱,就帮助他更多地关注其部门员工,给到更多管理建议。某部门人员流失率过高,就不要只是埋头帮其招聘,而要与部门长一起分析原因,如果是工作压力过大,则需要调整分工、提供更多培训与指导;如果是部门氛围不好,则要改善部门人际关系,清理小团队;解决了这些,再在今后招进新人后给予更多关注,就可以大大改进招聘工作。如果能让业务部门都能感到获得了定制化支持,HR就已经成功了一大步。 方向2:在组织中下沉。 很多企业的HR总是习惯于浮在上面,做着所谓专业的HR工作,常常会有劳而无功的感觉,自己好像也挺忙,但业务上却仍然发生各种问题,简单说就是自己再努力也不能带来业务的改善。于是不同企业会有不同的对策,有些在业务部门设置HRBP,建立HR部门与业务部门的纽带;有些则加强企业文化建设,帮助业务人员处于良好状态。 我认为HRBP的提法其实很有问题,有为HR部门开脱责任的嫌疑,难道在业务部门设置了HRBP,HR部门的HR们就可以继续脱离业务了?任何企业都应该围绕着业务运转,HR同样不应该脱离业务,应该在组织中下沉到业务中。因而除了基础的人事工作,HR应将主要精力放在业务部门,在招聘、培训、考核、激励等方面提供更多精准支持,随时跟进业务部门的情况,而不能游离在外。 但需要注意的是,HR尽管需要下沉,但并不是说就完全沉入到业务部门,成为业务部门负责人的下属。在定位上,HR仍然要面向全公司,要保持全局观和前瞻性,要把握部门之间的平衡,比如不能因为激励业务人员而打击其他部门的人员。关键是HR要向业务有所侧重,要对业务有相当了解,HR要将这个下沉的度把握好。 方向3:做好政委角色。 在一个组织中,很难找到既懂业务又能带好团队的管理者,因此需要多人进行配合。很多人认为管理团队就是人员分工、工作分配、人员培养、绩效考核等,这些都是与日常工作相关的管理工作。但如果要提高团队稳定性、让团队保持激情,管理者还需要做很多额外的工作,比如生活方面的关心、了解心理动向、及时排解心理压力、保持良好的团队氛围等,甚至可以说,这些对于团队管理更为重要,才能真正提高团队凝聚力。 在管理团队方面,我国军队很有心得。武昌起义、秋收起义后新成立的红军屡次战败、军心涣散,由于人员很杂,部队存在很多不良作风,已经到了生死攸关的地步。毛泽东这时及时发起了“三湾改编”,其中一个重要的举措就是“支部建在连上”,在部队中将党的领导下沉到基层,使得部队的风气和士气得到很大改善,“政治思想”工作的巨大作用可见一斑。“政治思想”工作放在企业场景中同样很有意义,“政治”可以理解为企业文化、核心价值观,“思想”则是员工的工作状态,这两个方面如果未得到重视,则工作的效率和质量都会受到影响,甚至可能导致团队涣散。 既然政治思想工作如此重要,企业是否有必要为每个业务单元、部门都配一名政委呢?能做到的话当然很好,但会增加很多人力成本,而且要找到这么多政委人选并不容易。在大多数企业,用人方面不可能做到很“奢侈”,因此需要采用更实用的方法。前面提到HR要下沉到业务中,还可以再给HR增加一项工作——做员工的政治思想工作。其实很多大企业早已赋予HR类似政委的职责,只不过在多数企业中还没有这个先例,因此有必要强化这种意识,让HR承担起政委的角色,成为“管理者伙伴”,而不只是“业务伙伴”。 总结:HR不能为管理人力资源而管理,应该为企业创造更多显性价值,一方面要与业务进行紧密结合,下沉到业务中,为业务部门提供精准的支持;另一方面要起到政委的角色,成为“管理者伙伴”,替管理者分担“政治思想”工作的重担。HR如果能做好这两方面,才有更多在企业内部的成长土壤,才能真正还原HR工作为业务服务的本质。 【写在后面的话】 《别让HR拖累了企业》系列的10篇文章到这里全部结束,这个系列带来了对企业中HR的全新视角,尤其在员工关系管理、HR的多重角色、了解并与业务紧密结合等方面抛出了独到见解,希望能够给企业以启发。在写这个系列的过程中,得到了很多朋友的认可和鼓励,为感谢大家的支持,谦启已正式确定出书计划,首本书就是这个“HR系列”,请大家多多提供建议,帮助我们在内容上做出改进,争取最终将更完美的内容呈现给大家!
匿名

发表评论

匿名网友 填写信息

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: