企业成长_别让HR拖累了企业3:楼层保洁阿姨离职了 | 谦启咨询

2019-11-0413:40:27 发表评论 23

引言HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。

上篇文章提到人力资源理论发展的三部曲,尤里奇给人力资源部门定义了四种角色,后来逐渐发展成为人力资源三支柱,给企业HR们指明了方向。于是HR们一窝蜂地去做HRBP(业务伙伴)、HRCOE(专家中心),然而很多企业的HR基本工作并没有做好,比如员工关系,对员工满意度的关注和干预,这就有点“不会走就想跑”的感觉了。事实上,我觉得员工满意度管理才应该是HR最重要的工作,因为这直接关系到团队的稳定和工作状态。我们来看一个案例。

一 楼层保洁阿姨离职了

公司所在的写字楼是一家国企开发和管理的,国企不缺人的优势得到充分体现,物业配的人不少,保安24小时有人在岗,连法定节日期间都不例外,每个楼层都有专职保洁,水电维修也是随叫随到,整栋楼看起来管理得井井有条。

公司的办公区分布在两个楼层,其中一个楼层的保洁阿姨是个小个子,这里称呼为“瘦阿姨”,她看上去很精干,见面都会主动打招呼,曾经就茶水间、卫生间、垃圾桶周边的卫生规范向公司作过提醒,看得出很有责任心。有次同乘电梯时闲聊了几句,了解到他们每人负责三个楼层,做五休二,每天7:30开始工作,卫生间每天要打扫至少四次,收入一般但比较规律,空闲时间可以再做做钟点工。

另一个楼层的保洁阿姨有些胖,这里称呼为“胖阿姨”,一脸凶相,见人从不打招呼,干活比较粗,给人感觉就是例行公事。每个楼层有个杂物间,她经常打开杂物间的门,坐在里面听广播、烧饭,上班时间这样做会影响楼道的通行,有客户来看着也影响观感,为此跟她交涉过几次,她依旧我行我素。

有天一早遇到瘦阿姨,见其情绪不佳,多问了一句,她说过几天就不干了,问其原因,说是前段时间走了几个保洁,为此她的工作区域多了几个楼层,包括一楼大厅,并且一直没有招到新人顶上,工资也没加多少,干着没劲。之后瘦阿姨果然离职了,巧的是正好是胖阿姨来临时顶上,打扫的时间、次数都大大减少,楼层卫生状况比之前差了很多。

二 瘦阿姨为何会离职?

瘦阿姨之所以离职,原因很简单,肯定是觉得付出与回报不成正比,尤其是当工作发生变化后,原有的工作平衡被打破了,新的平衡没有及时建立起来,就很容易产生负面情绪,而这种情绪有没被及时化解,她对于工作、公司的满意度肯定会降到一个最低点,在这种情况下选择离职就很正常了。

管理学中有个“期望理论”,探讨的是激励手段与激励效果的关系,简单来说,就是为激励对象设置一个目标,如果目标达成就能获得某种激励。有两个因素影响激励的效果,一个因素是“效价(valence)”,指这种激励手段对激励对象的吸引力,或者说激励对象对激励手段的重视程度,比如奖励1000元,对有些人很刺激,对有些人则效果不大;再比如升职,有些人非常希望“当官”,有些人则根本不感兴趣。另一个因素是“期望值(expectancy)”,指的是激励对象对目标达成的信心,如果目标过高,跳起来都够不到,显然期望值也不会高。不过激励手段会影响到期望值,比如激励手段非常诱人,比如说奖励一万元或晋升为部门长,那么哪怕目标设得很高,激励对象也会充满信心。

期望理论属于管理心理学的范畴,由此可以引出人的动机和行为的关系。上面提到的重视程度和信心都会影响个人的努力,而个人努力又直接影响到个人的工作绩效,组织会按照个人绩效进行奖励,激励对象会将获得的奖励与自己的目标进行比较,这种比较会影响自己接下来的行为。(见下图)

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上面这种比较的结果也可以称为“满意度”,准确来说就是现实与期望的比较,现实大于期望,满意度就很高;现实低于期望,满意度就会很低。不只是员工满意度,客户满意度也是类似的概念。

再来分析瘦阿姨离职的原因,她的满意度下降大致有三个阶段:

  • 工作量增加前:与同岗位其他人相比,自己的工作质量明显要高,但国企论资排辈,她的收入未必比其他人(比如胖阿姨)高。
  • 工作量增加后:凭空多出来很多工作,公司应该会给其加工资,但增加的工资未必能与多付出的工作投入相匹配。
  • 工作变化持续一段时间后:如果公司没有明确这种状况将持续多久,那么这时就算再增加工资,恐怕也起不到应有作用了,因为瘦阿姨此时最关注的是什么时候能回到从前的状态。

三 员工满意度的5个方面

从瘦阿姨身上,我们可以看到员工满意度不只和收入有关,并且往往来自与他人的比较。这里试着建立一个四象限图(见下图):横轴左侧是个人对工作的投入,右侧是个人获得的回报;纵轴上方是自己,包含自己的当前状况和自己离开当前状况后的其他机会,下方是他人,包含公司内部的其他人和其他公司的同类人。

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我们可以利用四象限图,来呈现出员工满意度的5个方面:

  • 满意1:假设当前工作不变,个人认为自己的投入与回报是否满意;
  • 满意2:假设当前的工作状态发生变化,对投入与回报的满意是否有改善;
  • 满意3:自己与公司内部其他人相比是否满意;
  • 满意4:自己与其他公司同类人相比是否满意;
  • 满意5:自己对工作环境是否满意。

满意1是跟过去比,一般指投入或回报发生了变化,比如瘦阿姨的工作增加了,但收入的增加未能令其满意。满意2是跟可能的未来比,比如瘦阿姨会设想公司补充保洁人手,自己就不会这么忙了,但如果迟迟没有人来接手,那么就会对当前不满意。满意3和4都是跟其他人比,其中满意3是跟其他同事比,满意4是跟其他公司相似岗位的人比,这两种情况就是通常所说的“激励的公平性”,本来对自己的投入和回报还算满意,但一跟其他人比较,立刻不满意了。满意5与投入、回报无关,指个人所处的工作环境,比如同事相处是否融洽、领导管理风格是否适应、工作对健康是否有很大影响等。

值得一提的是,图中的回报指的是各类激励手段,除了经济收入,还包括职位晋升、岗位调整、能力培养等非经济激励。不同人、同一人的不同发展阶段的激励需求会有差异,有的人在乎收入,有的人更看重个人能力发展,按照前面提到的期望理论,需要提供“效价”高的激励手段。

四 针对员工满意度,HR能做些什么?

在我国的部队中,有连指导员、营教导员、政委这样的岗位,他们的职责是主抓党的工作和政治工作,以及做人的思想工作。在老的国企中,往往保留了类似的岗位,为正职配上副手,同时还设置了组织部,负责干部管理。管人的副手、组织部的最大价值就是保持团队的良好状态,及时掌握员工日常行为和心理动向,通过谈话等措施进行适当干预,提高员工的满意度,从而使员工能够更好地成长和创造应有的价值。

提高员工满意度其实就是属于HR基本工作之一“员工关系”的范畴,但很多企业的HR在员工关系方面所做的工作仅限于办理录用和离职手续、处理劳动纠纷等,有以下几个原因:一是因为理解上比较片面;二是因为能力不足,毕竟很多HR缺乏丰富的工作经验和人际沟通能力;三是招聘、基础人事、行政工作等占用了HR大量时间和精力,使得他们无暇顾及更多事务;四是企业中高层管理者要么缺乏管理意识,要么对HR存在偏见,没能为HR提供相关支持。

如果瘦阿姨所在物业公司的HR有较强的专业能力,能做些什么呢?

首先要深入到基层了解大家的工作情况

当然HR不可能有精力了解所有岗位,那么就至少需要了解关键岗位的工作,保洁尽管岗位价值不算高,但直接与入驻企业打交道,其工作直接影响到客户满意度,因此从客户界面看保洁也属于关键岗位。之所以要了解基层岗位的工作细节,是为了能够确定工作好坏的标准,能分得清哪些保洁工作质量高,哪些保洁工作做得不到位;同时也是为了了解同岗位不同人员的工作状态,从而能够及时掌握员工的异动。

其次要针对异动及时施加干预如果因为人手不足造成现有人员工作强度明显加大,就要及时补充新人手;如果工作表现优秀者的收入不如表现一般甚至差的人,就要及时调整;如果有人态度不错但能力不足,就要有针对性地进行培养,帮助其快速提高业务能力、改善工作方法。干预措施要放在要害上,并且要有系统性的平衡,不能成为随意打补丁。

第三及时进行心理疏导。由于干预措施可能会有滞后,因此可能需要对当事人进行适当的安抚,即心理疏导,告知公司接下来将会采取的措施,打消其不必要的顾虑。在很多情况下,单纯地加薪、提拔并不能解决问题,心理疏导才是大多数需要得到的帮助。

由此可见,要提高员工满意度,绝不只是简单了解员工情况、找员工谈谈话这么简单,而是要在对员工满意度有所了解后,从组织优化、招聘、薪酬、考核、培训等多个方面着手,用组合拳对员工满意度进行系统管理。同时HR还应推动中高层管理者参与其中,结合日常工作对下属予以更多关注,毕竟提高团队的总体工作状态,本就是管理者的重要职责。

总结相比专业的薪酬设计、绩效考核设计、人才测评等,提高员工满意度的工作似乎门槛要低一些,然而真要做出实效却并不那么容易,更何况要让HR有这方面意识也很难。不过国内企业在这方面普遍薄弱,因此真要做的话其实会很容易产生效果,HR们是时候扛起这个担子了。

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