企业成长_别让HR拖累了企业8:面试者网上泄愤,HR要学会早做干预| 谦启咨询

2019-11-0413:52:04 发表评论 39

前言HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。

这个系列的前几篇文章中讲了许多真实发生的案例,本期开篇要讲的关于面试故事篇幅上稍微有些长,但剧情其实很简单。这样的故事也许经常发生,但很多情况下就让它轻易过掉了,这里我们一起深究一下,看看HR如何优化面试。

一 一次面试故事

公司招聘咨询顾问,面试了一位女士J,J是理工类本科毕业,毕业后到一家知名互联网企业做了一年销售,之后到了一家咨询公司做了半年左右咨询顾问。之所以通知其面试,正是因为看到她有咨询项目经验。接下来是面试中主要的对话内容:

问:毕业后为何跨专业做起了销售?有哪些收获?

答:觉得销售能锻炼人,而且那家企业有很多优秀同事,能学到很多东西。做销售主要是学到了跟人沟通的能力。

问:为何只做了一年就离开了?又为何进入管理咨询行业?

答:因为觉得没什么突破,电话销售、陌生拜访也不是很适合刚毕业的学生。在一次展会上认识了那家咨询公司的老板,接触后就选择过去尝试一下。

问:在这家咨询公司只做了7个月,做了多少项目?简单描述一下。

答:做了7、8个项目,也没什么,就是跟着做做行研、写写报告,这些项目大体都差不多。

问:7个月做7、8个项目,你们公司是怎么做到的?

答:不奇怪啊,我们会把项目分成很小的模块,比如组织优化、薪酬调整、考核优化之类,每个项目周期很短,还可以并行做。

问:你认为组织优化是小模块、能够在很短的时间内做完?

答:还可以吧,我看项目经理也没多费劲就做出来了,现成的东西改一改,我们项目成员也没多少工作量。

问:那看来你们公司很厉害啊,项目又多,做得又快,为什么还要离开呢?

答:公司对我们没什么培养,就只是跟着参加项目,靠自己学,没什么提升。

问:参加这么多项目都没什么提升?你自己有学习企业管理方面的知识吗?

答:没人教,也没有什么培养的方法,所以成长得慢。说实话,自己还真没花时间学习管理知识,这个欠缺了。

问:我们简单谈谈管理知识吧,什么是员工激励?

答:就是企业采取措施让员工能够自发工作,有主动性努力做事。

问:你见过有多少员工能做到自发工作?

答:很少。

问:那么这个定义就有问题,因为不具有普适性。

答:那说明企业在激励方面做得不到位。

不准备在跟她讨论了,我做了总结:企业不可能让所有人都自发工作,很多人是做不到自发工作的。比如让你做一件难做的事,你未必愿意做,但如果承诺做得好就能晋级或加薪,那你就很有可能会做了。所以激励主要是对期望的满足,只要有好处,哪怕是强迫也会做,但不能总是指望自发做。我们要对激励下定义的话,就不能只适用于少数场景,否则就会给企业一个错误的方向。你7个月没看什么管理类书,项目上也没多少提升,又不是相关专业背景,我说的你未必能理解。

J明显有些不悦,之前还用点头来回应我的话,到这里已经没有回应了。面试很快也就结束了,我并没太当回事,毕竟公司面试咨询顾问向来比较严谨、注重专业性,很多面试者也对公司的这一特点有较高评价。

没想到的是,之后公司有人发现某社交平台上出现了一条针对公司的负面评价,说“这家公司面试官太凶了,目不转睛地瞪着人,总是说没有专业背景没法交流”云云。从时间上看刚好是J结束面试后半小时左右,应该能对上号了,于是这次普通的面试出现了戏剧性结果。

二 避免这类事发生吗?

对于这件事,我更多的思考不是J的行为,而是公司如何能够避免这类事的发生。我们当然有很多个理由证明这件事的偶然性,也可以将责任都推到性格有些偏激的J身上,这样的话这件事就不值得我们反思了,公司可以继续“心安理得”地面试下去,那么就有可能再次碰到与J类似的面试者,于是又会重演这一幕。

我们可以尝试回顾一下J在这次面试中的感受,她是一种什么样的心态变化。

  • 面试之前:能够获得咨询顾问职位的面试机会,说明之前的相关经历带来了帮助。
  • 面试前段:虽然咨询经验不足,但我好歹在“某厂”做过,还是有些优越感的。
  • 面试中段:反应还算快,费劲想的答案居然没被认可,先听着吧。
  • 面试后段:被说得一无是处,反正也听不懂,也不感兴趣,有机会一定要报复。
  • 面试结束什么破公司,到地铁上就发一条评论,发泄一下再说。

可以看到,J在面试中经历了一个较大的心理落差。一开始有一定优越感,就算没在上一家咨询公司待多久,但也是他们没培养自己才走的,所以底气很足。后来仗着小聪明的“急中生智”并未得到认可,脸上挂不住了,但出于职场礼节不好发作。到最后内心非常不爽,已经完全没有专业交流的意愿了,满脑子想的都是这家公司的不好。

这场面试中有两个重要的阶段,一是面试中段,二是面试结束,值得反思。经历过面试前段后,对面试者要有一个预判,如果已经判断出这人专业水准很一般,而且似乎对这方面兴趣不大,面试中段就要进行调整完全可以对面试者施加影响,并及时调整面试的内容和气氛,就能及时缓解面试者的负面情绪。面试结束后,如果能与面试者做些非正式沟通,让其负面情绪得以及时释放,也能避免后续行为的发生。

三 HR如何控制面试全程

我们将面试全过程分成面试前、面试中、面试后三大阶段,其中面试中又可以分成前段、中段、后段三个小阶段(见下图)。面试中的三个小阶段需要在定位和策略上做一下划分:

  • 前段快速对面试者有个判断,比如专业水准如何、是否情绪化、对于深入交流的意愿如何、是否不愿意太多谈论以往工作经历等等,这些判断可以为接下来的中段定调;同时也要起到铺垫作用,比如缓解对方的紧张、让对方有兴趣深谈等。
  • 中段这是面试的主体阶段,一方面通过与面试者进行深入、广泛的交流,从工作经验、岗位理解、专业度、思路、个性、个人习惯等方面作深入了解,以判断与岗位的匹配度。另一方面要对公司进行详细介绍,将亮点传达给面试者,让其对公司深入了解进而提高入职的意愿。
  • 后段进行一些开放的交流,比如让对方随意问几个问题、沟通一下其兴趣爱好等,为结束面试做铺垫,而不至于结束得太突然,这也是商务礼仪的体现,让面试者感受到更多正向的公司形象。

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对于初次面试,一般都是HR进行组织甚至是主导,因此更应该将面试环节设计得更加专业。在上述面试阶段中,还有四个节点需要注意:

  • 节点A:处于面试前的最后阶段,也就是面试者等待面试或者做完笔试的时间,这时可注意观察其神情和行为。比如有人会频繁东张西望,表现得不耐烦,有人则反复检查试卷,仍然沉浸在思考中。
  • 节点B:处于面试前段结束后,对面试者有了初步判断,接下来就需要根据实际情况进行调整。比如像J那样已经表现出不够专业、心气过高,接下来就不用再在专业度上跟她做太多纠缠,可以改为考察其学历能力、发展潜力,就可以避免对其不必要的刺激。
  • 节点C:经历过沟通量较大的中段,面试者会有些疲倦或者情绪化,到这里就又要有一个判断,是继续深挖还是适当安抚,这取决于面试者的心理承受力和意愿。
  • 节点D:面试后段结束后,面试者立场到走出门、走到电梯,这段过程也需要加以利用,不仅可以继续观察,也可以及时跟其交流,可能会有意外收获。有些人会表达出很强的入职意愿,有些人则会有挫败感,有些人(比如J)则会有怨气甚至怒气,对于有负面情绪者,这时的及时交流能够起到很好的排解作用。

HR如果能够对面试的几个阶段有清晰地认知,同时善用四个重要节点,就能成为更加专业的面试官,能够更好地掌控面试的全程。

总结在很多企业招聘应该是HR最主要的工作之一,多数情况下HR会将精力花在筛选简历、打邀约电话、设计面试问题或结构化面试评价表这些方面,本文要讲的是用员工关系管理的思路更好地了解面试者,降低其出现负面情绪的概率,如果出现了也能及时干预,五阶段四节点的方法非常实用!

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谦启 小谦

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