企业成长_别让HR拖累了企业8:面试者网上泄愤,HR要学会早做干预| 谦启咨询

谦启 小谦
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13:52:04 评论 222 3202字阅读10分40秒

前言HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。

这个系列的前几篇文章中讲了许多真实发生的案例,本期开篇要讲的关于面试故事篇幅上稍微有些长,但剧情其实很简单。这样的故事也许经常发生,但很多情况下就让它轻易过掉了,这里我们一起深究一下,看看HR如何优化面试。

一 一次面试故事

公司招聘咨询顾问,面试了一位女士J,J是理工类本科毕业,毕业后到一家知名互联网企业做了一年销售,之后到了一家咨询公司做了半年左右咨询顾问。之所以通知其面试,正是因为看到她有咨询项目经验。接下来是面试中主要的对话内容:

问:毕业后为何跨专业做起了销售?有哪些收获?

答:觉得销售能锻炼人,而且那家企业有很多优秀同事,能学到很多东西。做销售主要是学到了跟人沟通的能力。

问:为何只做了一年就离开了?又为何进入管理咨询行业?

答:因为觉得没什么突破,电话销售、陌生拜访也不是很适合刚毕业的学生。在一次展会上认识了那家咨询公司的老板,接触后就选择过去尝试一下。

问:在这家咨询公司只做了7个月,做了多少项目?简单描述一下。

答:做了7、8个项目,也没什么,就是跟着做做行研、写写报告,这些项目大体都差不多。

问:7个月做7、8个项目,你们公司是怎么做到的?

答:不奇怪啊,我们会把项目分成很小的模块,比如组织优化、薪酬调整、考核优化之类,每个项目周期很短,还可以并行做。

问:你认为组织优化是小模块、能够在很短的时间内做完?

答:还可以吧,我看项目经理也没多费劲就做出来了,现成的东西改一改,我们项目成员也没多少工作量。

问:那看来你们公司很厉害啊,项目又多,做得又快,为什么还要离开呢?

答:公司对我们没什么培养,就只是跟着参加项目,靠自己学,没什么提升。

问:参加这么多项目都没什么提升?你自己有学习企业管理方面的知识吗?

答:没人教,也没有什么培养的方法,所以成长得慢。说实话,自己还真没花时间学习管理知识,这个欠缺了。

问:我们简单谈谈管理知识吧,什么是员工激励?

答:就是企业采取措施让员工能够自发工作,有主动性努力做事。

问:你见过有多少员工能做到自发工作?

答:很少。

问:那么这个定义就有问题,因为不具有普适性。

答:那说明企业在激励方面做得不到位。

不准备在跟她讨论了,我做了总结:企业不可能让所有人都自发工作,很多人是做不到自发工作的。比如让你做一件难做的事,你未必愿意做,但如果承诺做得好就能晋级或加薪,那你就很有可能会做了。所以激励主要是对期望的满足,只要有好处,哪怕是强迫也会做,但不能总是指望自发做。我们要对激励下定义的话,就不能只适用于少数场景,否则就会给企业一个错误的方向。你7个月没看什么管理类书,项目上也没多少提升,又不是相关专业背景,我说的你未必能理解。

J明显有些不悦,之前还用点头来回应我的话,到这里已经没有回应了。面试很快也就结束了,我并没太当回事,毕竟公司面试咨询顾问向来比较严谨、注重专业性,很多面试者也对公司的这一特点有较高评价。

没想到的是,之后公司有人发现某社交平台上出现了一条针对公司的负面评价,说“这家公司面试官太凶了,目不转睛地瞪着人,总是说没有专业背景没法交流”云云。从时间上看刚好是J结束面试后半小时左右,应该能对上号了,于是这次普通的面试出现了戏剧性结果。

二 避免这类事发生吗?

对于这件事,我更多的思考不是J的行为,而是公司如何能够避免这类事的发生。我们当然有很多个理由证明这件事的偶然性,也可以将责任都推到性格有些偏激的J身上,这样的话这件事就不值得我们反思了,公司可以继续“心安理得”地面试下去,那么就有可能再次碰到与J类似的面试者,于是又会重演这一幕。

我们可以尝试回顾一下J在这次面试中的感受,她是一种什么样的心态变化。

  • 面试之前:能够获得咨询顾问职位的面试机会,说明之前的相关经历带来了帮助。
  • 面试前段:虽然咨询经验不足,但我好歹在“某厂”做过,还是有些优越感的。
  • 面试中段:反应还算快,费劲想的答案居然没被认可,先听着吧。
  • 面试后段:被说得一无是处,反正也听不懂,也不感兴趣,有机会一定要报复。
  • 面试结束什么破公司,到地铁上就发一条评论,发泄一下再说。

可以看到,J在面试中经历了一个较大的心理落差。一开始有一定优越感,就算没在上一家咨询公司待多久,但也是他们没培养自己才走的,所以底气很足。后来仗着小聪明的“急中生智”并未得到认可,脸上挂不住了,但出于职场礼节不好发作。到最后内心非常不爽,已经完全没有专业交流的意愿了,满脑子想的都是这家公司的不好。

这场面试中有两个重要的阶段,一是面试中段,二是面试结束,值得反思。经历过面试前段后,对面试者要有一个预判,如果已经判断出这人专业水准很一般,而且似乎对这方面兴趣不大,面试中段就要进行调整完全可以对面试者施加影响,并及时调整面试的内容和气氛,就能及时缓解面试者的负面情绪。面试结束后,如果能与面试者做些非正式沟通,让其负面情绪得以及时释放,也能避免后续行为的发生。

三 HR如何控制面试全程

我们将面试全过程分成面试前、面试中、面试后三大阶段,其中面试中又可以分成前段、中段、后段三个小阶段(见下图)。面试中的三个小阶段需要在定位和策略上做一下划分:

  • 前段快速对面试者有个判断,比如专业水准如何、是否情绪化、对于深入交流的意愿如何、是否不愿意太多谈论以往工作经历等等,这些判断可以为接下来的中段定调;同时也要起到铺垫作用,比如缓解对方的紧张、让对方有兴趣深谈等。
  • 中段这是面试的主体阶段,一方面通过与面试者进行深入、广泛的交流,从工作经验、岗位理解、专业度、思路、个性、个人习惯等方面作深入了解,以判断与岗位的匹配度。另一方面要对公司进行详细介绍,将亮点传达给面试者,让其对公司深入了解进而提高入职的意愿。
  • 后段进行一些开放的交流,比如让对方随意问几个问题、沟通一下其兴趣爱好等,为结束面试做铺垫,而不至于结束得太突然,这也是商务礼仪的体现,让面试者感受到更多正向的公司形象。

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对于初次面试,一般都是HR进行组织甚至是主导,因此更应该将面试环节设计得更加专业。在上述面试阶段中,还有四个节点需要注意:

  • 节点A:处于面试前的最后阶段,也就是面试者等待面试或者做完笔试的时间,这时可注意观察其神情和行为。比如有人会频繁东张西望,表现得不耐烦,有人则反复检查试卷,仍然沉浸在思考中。
  • 节点B:处于面试前段结束后,对面试者有了初步判断,接下来就需要根据实际情况进行调整。比如像J那样已经表现出不够专业、心气过高,接下来就不用再在专业度上跟她做太多纠缠,可以改为考察其学历能力、发展潜力,就可以避免对其不必要的刺激。
  • 节点C:经历过沟通量较大的中段,面试者会有些疲倦或者情绪化,到这里就又要有一个判断,是继续深挖还是适当安抚,这取决于面试者的心理承受力和意愿。
  • 节点D:面试后段结束后,面试者立场到走出门、走到电梯,这段过程也需要加以利用,不仅可以继续观察,也可以及时跟其交流,可能会有意外收获。有些人会表达出很强的入职意愿,有些人则会有挫败感,有些人(比如J)则会有怨气甚至怒气,对于有负面情绪者,这时的及时交流能够起到很好的排解作用。

HR如果能够对面试的几个阶段有清晰地认知,同时善用四个重要节点,就能成为更加专业的面试官,能够更好地掌控面试的全程。

总结在很多企业招聘应该是HR最主要的工作之一,多数情况下HR会将精力花在筛选简历、打邀约电话、设计面试问题或结构化面试评价表这些方面,本文要讲的是用员工关系管理的思路更好地了解面试者,降低其出现负面情绪的概率,如果出现了也能及时干预,五阶段四节点的方法非常实用!

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管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询

2020年3月2日,京东发布了2019年第四季度及全年财报。由于财报表现亮眼,其股价狂涨了12%左右,达到43.3美元/股,市值也达到了632亿美元。在第四季度,京东的净营收为1707亿人民币,同比增长了26.6%,从而京东的2019年可以说是完美收官,Q1至Q4都保持了持续盈利的良好态势。对于京东的亮眼表现,市场也给出了积极的回应。华尔街的各大投行们就做出了积极回应,包括摩根大通、高盛在内的多个华尔街巨头均给予京东买入评级,并上调了目标价。高盛在报告中称:“京东作为中国最大的零售商,我们长期看好其不断扩大的规模优势。供应链能力、重回加速增长的用户数以及京喜平台对低线市场的渗透,都将推动京东长期增长和盈利能力提升。”对2018年刚跌倒谷底的京东来说,能在一年之内就扳回局势,在用户增长、技术服务收入和利润等方面都有不俗的表现,可以说让人刮目相看。前段时间我们分析了京东的组织变革带来的成效,今天我们来讲讲京东重振旗鼓的另一个底气——供应链。京东商城的四种业务模式由电子商务起家的京东,至今京东商城依然是其营收主力。相信很多人都知道京东商城最为人称道的一点,就是快,而这种快则建立在其京东自营店铺基础上。京东自营旗舰店的当日达,次日达等服务可以说是打出了京东速度的名号,这也是很多人选择京东购物的一大理由。 京东的店铺模式是自营模式与开放模式相结合。但是很多人可能都不知道,除了京东的自营和非自营店铺之外,京东自营店铺之间,也是有区别的。准确来说,京东商城的模式有四种。 第一种是“真自营”模式,这种模式下京东从各厂家或供应商处购买商品,存放在京东自建的仓储,售卖给消费者,而商品的送货和售后服务都是由京东提供。 第二种是“合作自营”模式,这一种在京东标注自营的商品中占比不小。其运作模式和第一种很相似,也是从京东自建的仓库发货,唯一不同的是售后服务由供应商提供。 第三种是“京东配送”模式,这种模式下京东作为一个平台,商家会像合作自营一样把货物放在京东的仓储基地,由京东送货,但售后服务是第三方商家提供,并且不标注自营。 第四种则是纯粹的“第三方”模式,京东平台上开店的第三方商家通过第三方物流发货,售后服务也是自己提供,和京东没有关系。一般第三方店铺的商品通常价格较低,但商品真假、售后服务要凭运气,客户体验也远远比不上第一类的真自营。 这样看下来很明显,能够给客户带来最佳体验的是京东包揽了购物全流程的“真自营”模式,但“合作自营”和“京东配送”模式也给用户带来的优秀的体验,因为这两种模式都是京东从自己的仓库发货,可以保证送达速度。 可以说,速度是给京东带来良好口碑的最重要因素之一,也是京东能够在面对阿里巴巴的天猫和淘宝,面对拼多多等强有力的竞争对手时,有充分底气的核心竞争力之一。 可能有人要问了,难道天猫和淘宝都没有这种自营店铺吗?阿里巴巴的资金,还不够天猫和淘宝做到这么快的送货速度吗? 天猫其实也是有自营商品的,天猫超市从2019年初就开始了其自营商品的运营,具体与京东的方式很像,也是先买下商家的货物,再自己销售。但是这种自营与京东的自营的区别是,其物流速度无法与京东自营相提并论,因为其没有自己的物流体系。这里要说一下,天猫和淘宝都是没有自建的物流体系的,其菜鸟物流是2013阿里巴巴集团和银泰集团联合复星集团、顺丰集团、三通一达,以及相关金融机构合作各方共同组建而成的。在实际操作中,菜鸟物流还是由第三方物流来配送,只不过仓储是由天猫来提供。 但由于天猫并没有打算打造自己的物流体系,因此其仓库并非遍布全国。发货的时候,需要第三方物流从其大仓揽收,再通过三方物流体系的仓库和配送工具及人员,才能送到客户手上,因此自然也不能保证很多地区都做到“当日达”,“次日达”这样的速度。 自营商品尚且如此,非自营店铺就更不用说了。通常情况下,天猫淘宝的商家如果不在本省,非偏远地区到货需三天左右,偏远地区则时间更长。 说到这里,想必大家应该明白了京东相比于其他电商的一大核心竞争力在哪里。多年前花重金打造的自己的供应链,是其保证大多数自营商品“当日达”“次日达”的基础。而在今年初,刘强东的新春致员工信中提到,京东把自己从“零售和零售基础设施”重新定义为“以供应链为基础的技术与服务企业”,在其官方网站的自我介绍中,口径也已经与这样的描述一致,可以看出,京东物流确实已经成长为了京东集团的核心竞争力。 接下来我们来看看,京东是如何一步步打造自己的供应链的。 京东物流的发展之路及其供应链在具体说京东的供应链是什么样之前,我们先来看看京东物流的发展历史。 这里先说一说供应链和物流的区别,国家标准物流术语对供应链的概念定义为:“生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网络结构”,而物流强调的是实物流动的过程。物流和供应链是两个不同的概念,两者是相辅相成的,但是可以肯定的是,物流是建立完善供应链的重要基础。  2007年,京东正式宣布开始自建物流,随后位于北京东三环的潘家园站的第一个站点正式营业。 2010年,京东物流推出“211限时达”,简单来说就是上午11:00前下单,当日送达;晚上11:00前下单,次日送达。 2012年, “青龙系统”上线,实现商品从发货到收货物流配送全链条管理,这一年京东还注册了“京邦达”公司,此后京东物流把8月18日定义为其生日, 2014年,首个智能物流中心“亚洲一号”在上海正式投入运营。 2016年,京东物流以品牌化运营的方式全面对社会开放。4月,京东集团宣布京东到家与达达合并,开启即时配送业务。 2017年,京东物流成为集团,开始独立运营。 2018年,京东物流发布全球化战略,与合伙伙伴共建全球智能供应链基础网络(GSSC),推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东云仓、京东跨境六大产品。 2019年,亚洲一号智能物流园区投用超过23座,形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。 从2007年至今,京东物流已经成立十三年了,但是很少有人知道的是,直到去年,京东物流才实现了盈利。建立自有物流体系是一件要下血本的事情,自有物流体系意味着各类仓库都要自有,也就是说这是重资产业务,这就注定了京东物流前期投入会极高。另外配送工具及人员,及提供管理支持的技术工具,全部都要自己建设。 截至2019年末,京东已经在七个城市拥有仓储中心(fulfilment centers,可以理解为一级仓库),在28个城市拥有前置配送中心(front distribution centers,可以理解为二级仓库),在全国拥有700多个仓库(warehouses),配送范围基本覆盖全中国。这是京东物流十多年来苦苦修行的成果。当然,这些只是京东在仓库上的体现,在实际管理仓库的过程中,京东开发出的各种技术和管理方式,则是其无形的财富。 京东2019年财报中呈现的仓库网络在京东物流逐步建设起来的同时,其供应链也调整的越来越高效。京东的供应链是从供应商到京东,再到消费者,但是其供应链的管理远远不是这简单的一句话可以概括的。 线上零售企业经营的商品品类要比传统企业复杂得多,2018年时京东物流的SKU数量就已经达到了500多万(SKU=Stock Keeping Unit,即最小存货单位,例如同一产品不同尺寸或颜色,都是不同的SKU,分别计算以方便识别商品),而目前,这个数量已经逐渐接近千万量级,在如此庞大的数量下,仓库货物的管控就成为了非常棘手的事,例如现金流就是个严重的问题,在商品数量如此庞大的情况下,如管理不当,商品库存就可能积压过多,从而引导现金流。积压对应的另一种情况是缺货,如果现货率较低,用户需要的货物仓库中没有,甚至都没有从供货商约定好足够的数量,就会导致不必要的损失。 由于京东的用户量级又很大,因此如何预测用户需求的商品数量,从而决定从上游供应商采购的商品数量就成了非常复杂的事情。另外因为用户遍布全国,其仓库又数量繁多,如何高效的将仓库建立在合适的城市,以更好的满足各个城市用户不同的需求也是需要解决的问题。京东最开始只有一级仓库,但是仅一级仓库难以满足二三线城市的货物需求,因此才逐步出现了二级仓库,以及更多深入到低线城市的仓库。 即便拥有这么多仓库,也很难保证匹配各地用户的需要,所以各个仓库之间的货物流转,缺货时的货物调配都是非常复杂的事情。从供应商到各仓库,从仓库到仓库,从仓库到用户,京东这些年通过打通供应链之间的各个环节,并通过大数据积累了其采购、仓库管理方面的技术才打造了现在的京东物流的速度。其实现的成果也是显著的:目前90%以上的京东自营商品都能够实现当日达或次日达,相比之下,采用第三方物流的其他对手就只能望其项背了。 京东的技术与服务京东的供应链实现的不仅仅是对其传统的零售业务的支持,也是对其所说的“技术与服务”的重要支撑。 今年刘强东给京东下了新的定义:技术与服务企业。技术与服务的概念很宽泛,有点让人摸不着头脑。京东的技术与服务是什么?又为什么说京东转变成了技术与服务企业? 我们来看看京东的技术与服务是什么。其实2017年刘强东就提出了要技术与服务转型的概念,2019年,京东零售集团提出“企业服务综合体”战略构想,还启动了“星云计划”:2020年帮助100个合作伙伴突破10亿元销售额;签约200家技术合作伙伴,构建企业服务数字新生态;聚集20000家企业服务伙伴,打造线上线下一体化协同服务平台。 简单地说,就是京东要服务其他的企业,帮助其他企业实现更好的发展。而京东能够这样做的基础,就是自己运营电子商务零售业务多年以来,积攒下的底层技术。在2019年的京东企业业务合作伙伴大会上,京东展示了其企业业务背后的技术支撑体系和技术创新成果:七大智能化采购平台,三大场景化产品,4条企业专属供应链体系,发布API接口200余个。可以看到,京东所说的技术与服务,正是供应链上的技术与服务,京东要成为一个为其他企业提供供应链方面为主的技术与服务的平台企业。这与京东的业务从B2B到B2B+B2C的战略变化是完全吻合的,其B2C业务,正是以供应链为基础的。 京东已经推出了一些底层技术产品,如采购ERP、神算子数字平台、采购大脑,在这些底层技术产品的基础上,京东还提出了PPSA、PSI、iSRM等一系列的智能化场景解决方案。 且不看这些专业的术语,我们来看看看京东“技术与服务”业务的结果,通过定制化服务, 截至去年11月,京东企业业务拥有超过700万的中小企业客户,2019年累计为中小企业用户节省综合成本超过500亿元。而在大型企业上,京东企业业务已经服务了超过6000家大型企业客户,其中包括世界500强企业中的428家、100%的中央及省级政府、100%的大型能源和运营商企业、100%的交通运输企业、97%的大型金融企业,平均帮助企业客户降低18%采购成本,提升45%采购效率。 在京东2019Q3财报电话会上,刘强东说未来5年,其技术服务收入的增长会远远高于收入的增长幅度,成为收入和利润增长的重要驱动力。而根据今年3月最新公布的京东财报数据,在刚刚过去的2019年的四个季度里,其全年净收入达到了5769亿元,GMV(成交总额,电商企业常用指标)超过2万亿元,净利润达到122亿元人民币。这些收入里,来自于服务业务的收入为661亿元,占总收入为11.5%,但这部分收入的增长率是44%。 从这些信息看来,零售依然是京东的业务顶梁柱,技术与服务业务则是给京东带来持续增长的未来,而供应链则是为这两者提供重要支持的基础建设。正因为如此,去年底京东全球科技探索者大会上,京东集团对外诠释自己是“以零售为基础的技术与服务企业”的集团战略定位,而在今年刘强东定义公司为“以供应链为基础的技术与服务企业”。可以说,供应链是支撑着京东传统和转型业务的盈利的根本,既巩固其传统业务,也是其未来业务的核心。 小结:尽管同为电商企业,而且似乎淘宝、天猫的名头和体量更大,京东也往往被排在“电商老二”的位置,然而京东却走出了一条属于自己的路。京东的独特之处有三个方面:一是自营为主,二是实现了零售与物流的一体化,三是将企业服务集成到供应链中并上升为核心业务。其实,京东与天猫并不在一条赛道上。
谦启动态|“目标管理”线下研讨会顺利结束 公司动态

谦启动态|“目标管理”线下研讨会顺利结束

  2019年12月26日下午 《提升企业目标管理能力》线下研讨会 在谦启学堂成功举办! 年末将近,企业都在做明年的计划,花了大量精力制定年度目标,以及相配套的考核、激励方案,却发现很多部门、人员还是没有方向,很多工作还是无法按年度计划落实下去,而优秀的目标管理能够解决这些问题。 谦启咨询创始人陈勇老师在现场与大家进行了深刻有趣的分享,本次研讨会包括两部分内容:一是准确描述目标及中长期目标,二是有效分解目标并与激励对接。现场还有谦启股权激励方案班免费名额的抽奖!赶紧一起跟着小编的脚步来回顾一下本次研讨会吧!   在正式回顾前,让我们先来了解一下什么是目标管理? (敲黑板,重点来啦!) 目标管理 目标管理是“现代管理学之父”彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理的实践》 中最先提出的。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。谦启认为企业不光要有目标,更要有到位的目标,这样的目标才能落实下去,以免成为空谈。对企业目标来说,跨度一般分为节点目标、年度目标以及中长期目标。对应落实目标的具体顺序,一般分为分解目标、配套考核以及配套激励。总而言之,企业设立目标需要做到覆盖全面、描述清晰和难度合理。 内容回顾 此次参加研讨会的同学们来自于不同的行业、不同体量的企业,具体涉及医疗、地产、餐饮、化工、金融等等。虽然各自的背景都大不相同,但都抱着一颗谦虚踏实的态度一起来学习“目标管理”。在冬月的寒风下,更是要为同学们点个大大的赞! 现场座无虚席 1、准确描述目标及中长期目标 陈勇老师先以柯达公司和富士公司的转型案例作为开始,为大家深入分析其中的经验与教训。第一,企业必须对外部环境的改变做出相应调整,虽然有时未必调整成功;第二,企业转型必须要有规划,而且要结合自身企业的优势。比方说柯达当年作为一家胶卷业巨头,投资了一家医疗公司,不了解市场行情,也没有更好地总结自身的经验教训,最后就以失败告终。最后,一家企业制定目标,一定要面向未来,不然头痛医头,脚痛医脚,这样很难有质的改变。随后,陈勇老师向大家阐明了企业的两种发展状态:维持发展和跳跃成长。在不同的发展状态,需要有与之相对应的目标管理。对于想要实现跳跃成长的企业来说,只有经过中长期激励才能实现。对此,现场的同学们也纷纷表示了认同,并向陈勇老师抛出了更多的问题。陈勇老师继续就如何确定年度目标这一重要问题与大家进行了交流:首先要区分“年度目标”和“中长期目标”的差异,年度目标是立足于当前,简单来说就是过一年看一年。而中长期目标就不一样了,这是面向未来的,比如我国的“五年规划”等。上半场结束前,陈勇老师为我们分享了描述目标的五种方法:逐年比较法、基准年比较法、发展趋势法、绝对值法和阶段目标差距法。有同学赞叹:虽然是免费的交流活动,但没想到也是干货十足呀!最后在保底目标这一话题的讨论中,结束了上半场的研讨会。 2、有效分解目标并与激励对接 小编也参加了多次谦启线下研讨会活动,要说这次咱老板真的是放了一个大招!既然作为年末最后一次研讨会,新年福利当然是少不了啦!除了对现场的同学们优先做了一个新年抽奖活动的预告,更是给现场的幸运同学赠送了谦启王牌课程类服务《用股权激励建立事业合伙人制》的免费名额!是的,价值9800元的两天课程就直接免费送了!没有来的同学们,是不是更期待来参加线下研讨会了呢?那记得关注谦启的后续研讨会通知哦,还有更多惊喜! 下一个幸运观众就是你!第二个部分,陈勇老师先为大家分析了西南航空价值链的案例,为大家解读关于成本领先战略,在变化多端的市场环境中,如何设定更符合企业自身发展的目标。紧接着为大家分解业务目标的原则,帮助大家理顺目标设立的思路:价值明确、区分成熟度、结合中长期以及兼顾个性化(政策、市场、业务、客户及人员变化等)。在企业设立目标、抢占市场及管理员工方面,与激励的对接是很多企业管理者容易忽视的部分。陈勇老师指出:分解设立的目标与激励相对接是长期推进并实现目标的重点。对员工的激励分为三个板块:日常激励(基本工资、绩效工资、业绩/项目奖金等)、年度激励(年终奖、激励基金、虚拟分红等)、中长期激励(实股、期权、虚拟增值等)。三种不同类型的收入对应不同的价值贡献,从而起到持续激励的作用,让员工充满干劲地为实现企业目标而踏实工作,从而实现企业与员工的双赢。 中场小点心研讨会结束后,还有同学留在谦启学堂迟迟不愿离开,继续向陈勇老师请教问题,希望陈勇老师能够帮助其解决企业面临的人才流失问题,并希望达成进一步的合作。友情提示:谦启业务以企业人力资源管理咨询项目为主,企业如果在方案设计过程中需要得到专业支持,或者想请专业人员设计方案并辅导实施,找谦启就对了!
国企改制_董明珠联手高瓴资本成为大股东,格力电器三点发现 | 谦启咨询 国企改制

国企改制_董明珠联手高瓴资本成为大股东,格力电器三点发现 | 谦启咨询

2019年12月2日,格力电器母公司格力集团与珠海明骏投资合伙企业(有限合伙)签订了股份转让协议,该股份转让协议约定,格力集团向珠海明骏转让所持格力电器15%的股份。本次股份转让中,珠海明骏以46.17元每股的价格受让格力集团持有的格力电器9亿余股股份,合计转让价款约416.6余元。交易后珠海明骏以占股15%成为格力电器第一大股东,而格力集团则仅剩3.22%的股份退居小股东。格力电器作为一家连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”的企业,一直保持着稳定的增长。今年上半年其营收达到了972.97亿元,净利润则达到了137.5亿元,同比持续增长。据今年1月份的临时股东大会上董明珠的介绍,格力电器在2012年起的7年内分红超过了400亿。各方面发展之良好,格力电器被称为中国制造业的标杆毫不为过。   那么问题是,针对这样好的优质资产,为何会发生此次大手笔的股权转让?谦启咨询研究后有三点重要发现。   发现1:国资委不得已进一步放权自1989年格力电器成立,珠海市国资委控股的格力集团就一直是其第一大股东,但其持股比例从2006年开始下降,从最初的50.28%一步步降到现在的18.22%。尽管格力集团的持股比例大幅下降,但仍然一直保持着相对多数股东的地位,从而占据着对格力电器的控股地位。实际上,过去的二三十年间格力集团与格力电器之间的关系一直比较微妙,其与格力电器的管理层之间也存在着诸多矛盾。董明珠曾公开吐槽国资委:“格力电器最早是地方的全资企业,当时投资了3000万,可是现在我们回报已经超过了300亿,而且我们每年都坚持给股民分红。可是遇到困难的时候,国资委就说这属于你们经营问题自己去解决,当遇到一些有利益的问题他(政府)就手伸得很长,政府决定,这对我们来说是一个考验。”  既然格力电器不服管,格力集团也管不了,双方干脆将既成事实的关系体现到股权比例上,也就容易理解了。当然,珠海市国资委也并非毫无条件。在珠海明骏与格力集团的协议中,明确提到“受让方承诺在直接或间接持有格力电器股份期间,不主动提出关于格力电器总部和注册地迁离珠海市的任何建议和议案,并积极促使各方确保格力电器总部和注册地不迁离珠海市;如有股东提出关于格力电器总部和注册地迁离珠海市的任何建议和议案,受让方保证参加股东大会并对此类议案投反对票。”还提到“受让方承诺将尽最大努力和能力为珠海市经济发展进行有效的产业投资和战略资源导入,并促使格力电器为珠海市经济持续健康发展做出新的贡献。”很显然,珠海市国资委也明确要求格力电器总部和注册地留在珠海市,以保证这只“下金蛋的公鸡”对其GDP的贡献,对国资委和格力电器管理层来说,也许这次混改是个双赢的局面。董明珠对媒体说,“外面说我天天跟珠海国资委斗,如果天天跟国资委斗,国资委是第一大股东,他们完全可以强行换人。但他们并没有这么做,相反,格力电器成为了中国唯一一个国有资本是第一大股东的空调企业,而且还能做到了最好,就是因为他们把自己作为投资人。这一点是非常清醒的,但反过来我们也不辱使命。”董明珠认为,对于本次股权转让,珠海市国资委做了最好的选择,当时投资几千万,已经拿到非常高的分红回报,现在又卖出400亿元,“巨大的一个收益回报,有什么不好?”相关协议与公告提到“此次股份转让是格力集团为积极践行国有企业混合所有制改革,进一步激发企业活力、优化治理结构,推动格力电器发展所做出的决定。”这句话为这次的股权转让定了性。发现2:董明珠率领管理层成功获得了控制权我们查了一下珠海明骏的股权结构,并顺着向上层层穿透,梳理出如下的股权结构图。我们从中可以看到以下重要信息: 珠海明骏是一家有限合伙企业,其GP(普通合伙人)为珠海贤盈,也就是说珠海贤盈对珠海明骏拥有绝对控制权。 珠海贤盈也是一家有限合伙企业,其GP为珠海毓秀,而且根据珠海贤盈的合伙协议,珠海毓秀的董事会是珠海贤盈的最终决策机构,对珠海明骏和珠海贤盈的重大事项作出决策。也就是说,珠海毓秀通过间接控制,拥有对珠海明骏的控制权。 珠海格臻是一家有限合伙企业,其GP为董明珠,LP为17名自然人,他们均为格力电器的管理层。因此,董明珠拥有珠海格臻的控制权。值得注意的是,因为采用的是有限合伙企业,另外17名高管的表决权被大大削弱。 珠海毓秀有四个股东,其中珠海高瓴、HH Mansion隶属高瓴资本旗下,总共持股49%;珠海格臻、明珠熠辉为董明珠所控制,总共持股51%。可见,董明珠代表的格力电器高管团队基本控制了珠海毓秀的董事会,因此也就获得了珠海明骏的控制权。 再回过头来看珠海贤盈的股权结构,除了GP珠海毓秀外,还有三个LP,分别是HH Mansion、明珠熠辉、珠海格臻,他们三者的股权比例为49:10:41,如果将后两者加总,高瓴方和董明珠方的股权比例则为49:51,这和珠海毓秀的股权比例完全一致。但需要强调的是,在有限合伙企业中,GP拥有绝对的控制权,因此三个LP的股权比例只体现为收益权的分配比例。 综上所述,针对受让格力集团15%股权的珠海明骏,董明珠及其管理层通过三层股权结构获得了实际控制权。同时借助多重股权结构及有限合伙平台,董明珠团队可以用很少的资金撬动极高的杠杆。另外,董明珠团队以珠海贤盈LP的身份,还可以保持大比例的收益权。发现3:珠海毓秀才是格力电器真正的控股母公司可以想象的是,如果格力电器的控制权完全落入董明珠团队的手中,资本方决不会答应,证监会也不会允许,珠海国资委更不会同意这样的方案。市场各方需要的是现代企业制度,以降低企业的决策风险,而这当中最重要的是法人治理结构的设计。在前面的分析中可以看到,珠海毓秀的董事会实际上是珠海明骏的最高权力机构。因为珠海明骏本身是有限合伙企业,又通过层层协议设计,将各层GP的控制权转移给了珠海毓秀的董事会。珠海毓秀的董事会有三个董事会席位,其中珠海高瓴和HH Mansion共同委派1名董事,明珠熠辉、珠海格臻各委派1名董事。由此可见,董明珠团队拥有了2/3的董事会席位。再来看珠海毓秀董事会的决策规则,除在珠海毓秀公司章程和珠海贤盈有限合伙协议中明确规定的需要珠海毓秀董事会三名董事一致通过的事项外,珠海毓秀董事会的决议在任何时候由三分之二以上(含本数)的成员投赞成票审议通过。因此,董明珠团队牢牢控制住了珠海毓秀董事会,因而获得了珠海明骏的控制权,进而再以相对多数股东的身份控制格力电器。也可以认为,珠海毓秀事实上成为了格力电器的“控股母公司”。不过以董明珠为首的管理层实体也并非绝对控制着格力电器,由于珠海明骏持有格力电器15%股份,仅比第二大股东高出6.09%,并且珠海明骏只有权提名格力电器3名董事,没有超过董事会9人的半数,珠海明骏并不能完全控制格力电器。但也正是这样的设计,得以控制格力电器的决策风险。总结珠海明骏入主格力电器,表面上看是高瓴资本胜出,然而我们通过梳理珠海明骏及其背后的股权结构,最终有了文中所述的三个重要的发现。董明珠率领管理团队在这次股权变更中才是最终的胜出者,从某种意义上来说事实上实现了“管理层收购”,这可以说是MBO被禁后国企改制的一个重大尝试,会带来深
谦启活动回顾:谦启亮相智享会“RST-Forum” 公司动态

谦启活动回顾:谦启亮相智享会“RST-Forum”

11月5日        上海谦启企业管理咨询有限公司受邀参加智享会“RST-Forum 探索人力资源的边界和未来”。 谦启咨询作为人才管理专家,受邀参与本次峰会。谦启团队在本次峰会中不遗余力地展示谦启的专业能力,受到客户的一致好评。更多的资讯及人才管理知识,欢迎关注我们的官方公众号-谦启管理评论。 01活动简介 2019.11.5 由人力资源智享会举办的RST-Forum,展会在JW万豪酒店隆重举行。本次峰会汇聚了人力资源管理方面的资深专家、学者及知名企业HR高管。 在这个剧变的时代,各种挑战层出不穷,而创新是唯一不变的解决方案。而对创新的追寻更能体现在行业内的前沿实践。为此,R(Research-研究)S(Science-科学)T(Trend-未来)应运而生。 而谦启的管理变革模式正是顺应了这个时代的剧变,应对各种挑战,创新的基因更是无所不及,无处不在。 02谦启风采 谦启在本次的峰会中向各位人力资源从业者展示了自己的风采,展台上的“人才协同管理”六个大字体现出了我们的理念,也吸引了诸多资深高管。     入场和茶歇时间,均有多位HR高管在谦启展位前驻足或询问,我们的咨询顾问也及时与其沟通。在沟通的过程中我们发现,都对人才管理有紧迫的需求,只不过出现的问题和企业需求有所不同。   经过沟通之后,多位高管及企业家对谦启的知识和理论表现了浓厚的兴趣。虽茶歇短短的时间不足以满足我们沟通的需求,但是各位都表示希望能够保持联系,进一步互相了解,有机会深入合作。                                           03活动剪影 参与峰会的诸多资深高管 谦启咨询工作人员沟通工作事宜 咨询顾问为参会者讲解专业理念 茶歇时间展商与各高管积极交流 展会期间暖场活动 04公司介绍 谦启咨询在本次峰会上只是展现了人才管理的一小部分,由于现场时间紧张没有机会深入地了解,这里我们做一个自我介绍。    谦启咨询聚焦于中长期激励和中长期绩效,从人才的目标管理和持续激励入手,帮助企业导入适度的管理变革,以更好的实现长远发展。
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