谦启活动回顾：谦启亮相智享会“RST-Forum”

  2019年12月26日下午 《提升企业目标管理能力》线下研讨会 在谦启学堂成功举办！ 年末将近，企业都在做明年的计划，花了大量精力制定年度目标，以及相配套的考核、激励方案，却发现很多部门、人员还是没有方向，很多工作还是无法按年度计划落实下去，而优秀的目标管理能够解决这些问题。 谦启咨询创始人陈勇老师在现场与大家进行了深刻有趣的分享，本次研讨会包括两部分内容：一是准确描述目标及中长期目标，二是有效分解目标并与激励对接。现场还有谦启股权激励方案班免费名额的抽奖！赶紧一起跟着小编的脚步来回顾一下本次研讨会吧！   在正式回顾前，让我们先来了解一下什么是目标管理？ （敲黑板，重点来啦！） 目标管理 目标管理是“现代管理学之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理的实践》 中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。谦启认为企业不光要有目标，更要有到位的目标，这样的目标才能落实下去，以免成为空谈。对企业目标来说，跨度一般分为节点目标、年度目标以及中长期目标。对应落实目标的具体顺序，一般分为分解目标、配套考核以及配套激励。总而言之，企业设立目标需要做到覆盖全面、描述清晰和难度合理。 内容回顾 此次参加研讨会的同学们来自于不同的行业、不同体量的企业，具体涉及医疗、地产、餐饮、化工、金融等等。虽然各自的背景都大不相同，但都抱着一颗谦虚踏实的态度一起来学习“目标管理”。在冬月的寒风下，更是要为同学们点个大大的赞！ 现场座无虚席 1、准确描述目标及中长期目标 陈勇老师先以柯达公司和富士公司的转型案例作为开始，为大家深入分析其中的经验与教训。第一，企业必须对外部环境的改变做出相应调整，虽然有时未必调整成功；第二，企业转型必须要有规划，而且要结合自身企业的优势。比方说柯达当年作为一家胶卷业巨头，投资了一家医疗公司，不了解市场行情，也没有更好地总结自身的经验教训，最后就以失败告终。最后，一家企业制定目标，一定要面向未来，不然头痛医头，脚痛医脚，这样很难有质的改变。随后，陈勇老师向大家阐明了企业的两种发展状态：维持发展和跳跃成长。在不同的发展状态，需要有与之相对应的目标管理。对于想要实现跳跃成长的企业来说，只有经过中长期激励才能实现。对此，现场的同学们也纷纷表示了认同，并向陈勇老师抛出了更多的问题。陈勇老师继续就如何确定年度目标这一重要问题与大家进行了交流：首先要区分“年度目标”和“中长期目标”的差异，年度目标是立足于当前，简单来说就是过一年看一年。而中长期目标就不一样了，这是面向未来的，比如我国的“五年规划”等。上半场结束前，陈勇老师为我们分享了描述目标的五种方法：逐年比较法、基准年比较法、发展趋势法、绝对值法和阶段目标差距法。有同学赞叹：虽然是免费的交流活动，但没想到也是干货十足呀！最后在保底目标这一话题的讨论中，结束了上半场的研讨会。 2、有效分解目标并与激励对接 小编也参加了多次谦启线下研讨会活动，要说这次咱老板真的是放了一个大招！既然作为年末最后一次研讨会，新年福利当然是少不了啦！除了对现场的同学们优先做了一个新年抽奖活动的预告，更是给现场的幸运同学赠送了谦启王牌课程类服务《用股权激励建立事业合伙人制》的免费名额！是的，价值9800元的两天课程就直接免费送了！没有来的同学们，是不是更期待来参加线下研讨会了呢？那记得关注谦启的后续研讨会通知哦，还有更多惊喜！ 下一个幸运观众就是你！第二个部分，陈勇老师先为大家分析了西南航空价值链的案例，为大家解读关于成本领先战略，在变化多端的市场环境中，如何设定更符合企业自身发展的目标。紧接着为大家分解业务目标的原则，帮助大家理顺目标设立的思路：价值明确、区分成熟度、结合中长期以及兼顾个性化（政策、市场、业务、客户及人员变化等）。在企业设立目标、抢占市场及管理员工方面，与激励的对接是很多企业管理者容易忽视的部分。陈勇老师指出：分解设立的目标与激励相对接是长期推进并实现目标的重点。对员工的激励分为三个板块：日常激励（基本工资、绩效工资、业绩/项目奖金等）、年度激励（年终奖、激励基金、虚拟分红等）、中长期激励（实股、期权、虚拟增值等）。三种不同类型的收入对应不同的价值贡献，从而起到持续激励的作用，让员工充满干劲地为实现企业目标而踏实工作，从而实现企业与员工的双赢。 中场小点心研讨会结束后，还有同学留在谦启学堂迟迟不愿离开，继续向陈勇老师请教问题，希望陈勇老师能够帮助其解决企业面临的人才流失问题，并希望达成进一步的合作。友情提示：谦启业务以企业人力资源管理咨询项目为主，企业如果在方案设计过程中需要得到专业支持，或者想请专业人员设计方案并辅导实施，找谦启就对了！

2019年12月12-13日 第35期《用股权激励建立事业合伙人制》方案班 在上海成功举办！ 如果企业打算设计股权激励方案 如果企业想将人才改造成事业合伙人 又怎么能错过呢？ 本期学员全程激烈讨论、细心记录，生怕错过陈勇老师的任何一句话！ 现在就跟着小编的脚步 回顾活动现场的点点滴滴吧！   在正式回顾前，让我们先来了解一下什么是股权激励？ （敲黑板，重点来啦！） 股权激励（赶紧拿小本子记下来） 谦启方案班所指的“股权激励”有更丰富的内涵，指企业为留住、引进、激活人才而实施的中长期激励机制，将人才的收益与组织业绩、个人业绩、个人成长紧密捆绑，从而促使人才能够持续努力，进而推动组织实现中长期发展目标。 那事不宜迟赶紧让我们来回顾一下本次方案班吧！ 01课程回顾 此次参加方案班的企业来自于不同省市，而且到场学员们在各自的行业中都有着不同的背景，有个体企业老板，有港股上市公司高管，有中外合资企业高管等。大家来参加本次课程的目的不尽相同，有人希望改善公司的人才流失现象，有人希望通过事业合伙人机制为企业业绩增长注入新的活力，有人想通过切实可行的激励手段留住公司内部培养的和外部引进的高值人才等。课程结束后，大家都认为此次方案班之旅是满载而归，不虚此行。本次方案班课程内容共分为五大板块，分别是基础概念导入、股权激励八大机制、三类事业合伙人、方案设计四步法和七种方式保控制权。 1、课程第一天 陈勇老师对前两大板块进行了详细的讲解，并一再强调基本概念非常重要。在基础概念板块，陈勇老师通过企业案例使学员了解期权、限制性股票、员工持股计划、激励基金、虚股的内涵，消除了大家在后续学习中的认知盲区。在讲解第二个板块股权激励八大机制时，陈勇老师对虚股的概念进行了延伸，为后续对虚股做实相关知识点的讲解埋下了伏笔；在介绍到股权的发放机制时，陈勇老师分别对一次性发放、分批发放和追加发放进行了解读，并与学员们探讨了各种方式的利弊。在陈勇老师的讲解下，学员们对八大机制有了深入的理解。结束时陈勇老师在三类事业合伙人部分开了个头，为大家第二天的学习做好铺垫。课程期间学员们都沉浸在学习的氛围中无法自拔，由于大家的学习热情十分高涨，连陈勇老师本人都丝毫没有察觉到课程结束时早已过了既定时间，大家都非常期待第二天的知识学习和演练等环节。2、课程第二天 陈勇老师先从自主型合伙人和执行型合伙人在方案设计思路中的区别入手，并通过对事业合伙人经典案例的详细讲解，使学员们在头脑中完善了用股权激励建立事业合伙人制的基础知识架构，而后便进入了课程的第四个板块：方案设计四步法。在这一板块中，谦启咨询希望学员们通过前面部分的基础知识，掌握在事业合伙人思想下的股权激励方案设计思路，并在指导下完善本企业股权激励方案的框架。 大家均在简要阐述了所在企业的性质及概况后，通过多种维度对企业现有的激励方案进行了分析，此环节结束时大家都有一种“拨云见日”的感觉，思路逐渐清晰了起来；在结合案例讲解完选人机制和分配机制的设计思路后，陈勇老师又引导大家对所在的企业进行合伙人的分类和定级，让学员们对激励分析中人员层级的划分思考得更加细致和透彻。在随后的学习中，学员们通过几个案例将八大机制的应用带入了具体场景，尤其在收益机制部分，学员们为案例企业新事业部的负责人设计股权激励收益方案，做了一把“咨询顾问”。 最后陈勇老师介绍了课程的第五个板块：保持控制权的七种方法。通过对使用股权结构设计掌控公司，和股权结构缺乏设计导致创始人出局等案例，不仅使大家明白了股权结构设计对掌握企业控制权的重要性，也强化了学员们对此部分涉及的股权比例等相关信息的记忆。课程结束后，各位学员还留在教室内迟迟不愿离开，继续向陈勇老师请教问题，甚至有学员在课程尚未结束时，就希望陈勇老师能够帮助其解决企业面临的人才流失问题，并希望达成进一步合作。友情提示：谦启的业务以咨询项目为主，企业如果在方案设计过程中需要得到专业支持，或者想请专业人员设计方案并帮助实施，找谦启就对了！ 小编有话说：通过这次方案班，小编体会到实施股权激励方案，不但能留住企业内的优秀人才还可以吸引外来人才。实施股权激励不仅可以提高企业的经营业绩和核心竞争力，还有利于促进经营者关注企业长期发展、减少短期行为。 02精彩瞬间 课程开始 正在积极讨论的学员们 正在积极讨论的学员们 陈勇老师正在讲解事业合伙人的内涵 学员在演练环节表述思考过程 学员在演练环节表述思考过程 课程第一天结束 精美的茶歇 本期部分学员合影 虽然上海12月中旬的天气有些寒冷，但是丝毫没有降低学员们炽热的求知欲。《用股权激励建立事业合伙人制》方案班为各企业提供了实用有效的方法，在这个寒冬过后的春天，希望这些方法可以在大家各自的企业落地扎根，开花结果！ 小编有话说：讲解+演练，真的是干货满满的一段学习之旅！如果想要了解更多方案班咨询，就赶紧扫描下方二维码，添加小编微信进行了解吧！

前言：HR部门虽然不是业务部门，然而在企业中的定位却不低，甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门，换句话说，企业要想做大做强，一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意，忙于事务性的人事工作，未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上，发挥出应有的推动企业发展的作用？我写了这个系列来探讨一二。 上文谈到HR在不同的发展路径上有不同的定位，与业务的关联也不同，但懂业务都很重要，只不过程度有所不同。为了让HR在了解业务上更有方向，将对业务的了解程度分成了四个层次。HR只是懂业务还不够，还需要懂得如何配合业务部门，应该如何做呢？ 一 HR与业务部门是两个世界 因为职业的关系，与很多企业有过深入接触，这些企业都设置了HR部门，但很少见到懂得很好地配合业务部门的HR。很多HR的姿态是：我是专业的，你们不懂我。HR做着很多所谓HR专业的工作，忙的不亦乐乎，却成为业务部门眼中的另类，业务部门的想法是：你干你的，我干我的。于是HR与业务部门似乎不是来自一个世界，始终按照各自的想法做事。 然而HR与业务部门绝非相安无事，实际上相互之间有很多交集。先看业务部门，缺人了会向HR要人，会向HR咨询人事相关政策，薪酬不合理会向HR反映，人员能力不足会向HR请求提供培训支持，等等。再看HR，因为所做的工作带有制度制定、监督执行、考核的性质，往往多少会有一种优越感，谁不遵守考勤制度就记录下来，想要调薪可没那么容易，内部培训谁不参加就进行处罚，考核方案不认真执行就通报批评，等等。可以看到，在各种交集中，双方似乎以“不欢而散”居多。 是什么造成这种局面呢？是因为HR不懂业务，还是业务部门不懂HR工作？两者都有，正是因为双方缺乏相互了解，不能做到换位思考，因此缺乏深入交流与融合，始终停留在各自为阵的状态。让HR了解业务并不容易，但很多情况下只不过是缺乏这方面意识，而不是能力上有很大的障碍，因此还有药可救。相比而言，让业务部门去了解HR专业知识，难度要大得多，更何况企业更希望业务部门的负责人将主要精力放在业务上，为其配备HR方面的支持人员，显然更加现实。 二 HR要从三个层面了解业务 在回答HR如何了解业务前，首先要明确HR了解业务的目的是什么，是为了了解业务开展的实际状况，从而更好地理解甚至帮助判断业务部门在HR管理方面的需求。既然HR了解业务不是为了亲自去做业务，因此肯定与业务人员了解业务的要求和方式不一样。 我们将HR了解业务分成三个层面（见下图）： 一是了解业务本身。 在上篇文章中已经谈到过HR对业务的了解的四个层次，不再多说，这里重点探讨一下HR能够用哪些方法了解业务本身。由于在多数企业中HR还要承担很多事务性工作，同时还要兼顾其他部门和人员，无法更多沉入到业务部门中，因此需要采用更加高效的方法。 这里介绍四种方法： 参加业务例会：业务例会是业务部门日常的沟通会，会涉及到业务通报、问题分析、工作安排、业务培训等方方面面，HR参与其中，能快速获得大量业务相关信息，经过较长时间的熏陶，自然能对业务有所感觉。 参与关键事项：业务通常都有一定的复杂性，有些环节如果不深入其中，就很难了解到精髓。比如售后服务中的客户投诉处理，实际会有很多种情况，有些是产品不会用，有些是产品出现质量问题，有些是希望重复购买，那么客服人员就要跟相应的部门进行协调。HR如果能够参与几次这样的投诉处理，就能全面了解具体的工作内容及对人的要求，也很清楚需要针对岗位人员作哪些培训，这远比简单地看岗位说明书要深入得多。 访谈关键人员：业务往往还有很强的灵活性，包括不同业务人员对于很多细节的理解会有很大差别，这就能体现出经验的重要性。HR要经常与业务部门的关键人员进行沟通，从他们口中了解更丰富的业务信息，还能获取他们的建议或抱怨，这些对于HR工作会有很大帮助。需要注意的是，业务关键人员不只是管理人员，还包括优秀人员，甚至包括表现差者，适当拓展沟通对象的范围，能够使信息更加全面。 阶段性轮岗：对于新入职或即将晋升的人员，企业往往采用轮岗的方式进行培养，就是希望他们能够沉入相关部门全面了解情况，为今后工作打下坚实基础。HR也需要进行适当轮岗，并且不只是一次，要阶段性地反复轮岗，才能不断将HR工作与业务实践相结合。HR在轮岗期间应注意几个方面，一是有针对性地参与其中，而不是泛泛地观察；二是全面了解后再发表意见，不能站着说话不腰疼；三是要有明确主题，聚焦于HR相关工作事项，比如重点是为了绩效考核，就不要把精力放在流程优化上，不能把自己当成“无所不能”的咨询顾问。 二是了解业务组织。 除了了解业务的状况和细节，HR还需要对业务部门的组织结构有清晰了解。要清楚公司有几个业务相关部门，这些部门之间的关联度如何，业务部门内部是否还划分了小组，业务相关岗位分成几个层级，等等。上述内容是业务组织结构的基本信息，了解这些是了解业务组织的最低要求。 只了解基本信息当然不够，HR还要争取了解业务组织的更多信息。如果企业有多个业务板块，要了解各自的发展成熟度。对于各业务部门，则要了解人员配置情况及管理成熟度。比如企业有两个产品销售部，一个客户稳定、人员成熟，管理规范表面上看执行得也不错，但管理者缺乏进取心，整个团队缺乏斗志。而另一个业务刚起步，多为新人，管理者缺乏经验，很多管理规范得不到落实，但团队整体干劲很足，有很强的凝聚力。有了这样的判断，HR才能更有针对性地为业务部门提供支持。 另外，HR还要了解业务组织中的隶属关系，一个人的领导是谁，是否有下属，了解了这些信息才能确定汇报和指导关系。部门中是否有兼职也很重要，会对隶属关系带来影响。了解了隶属关系，就能确定是谁制定目标和负责考核，有人员出现问题应该找谁沟通。不难看出，隶属关系是HR必须掌握的信息。 三是了解业务人员。 既然HR是负责与人有关的事，就必须对业务人员有深入了解。很多HR显然并不这么看，他们认为自己就是制定规则，然后监督管理者加以执行，只要管理者们了解自己的下属就足够了。然而管理者并非都有很高的管理素养，甚至于很多管理者还有自己的私心，而且他们的下属也可能不愿意与自己的直接上级交流太多。由于HR岗位的特殊性，属于上下级以外的第三方，HR在了解员工状态并与其交流方面有得天独厚的优势，因此HR就必须对人员有足够的了解。 HR需要对业务人员加以区分，哪些人处于试用期，哪些人业绩好并且很稳定，哪些人对他人很有影响力，哪些人业绩很差而且很不努力。还要通过分析进一步再进行识别，哪些人有很强的意愿融入企业，哪些人很有可能离职，哪些人可纳入高潜人才。要为业务人员贴上足够多的标签，对不同人的需求有深入了解，就能对当前或即将出台的HR政策的影响有更准确的判断，才知道未来HR工作的重点是哪些。 三 HR要在三个方向努力 在对业务部门有了深入了解后，HR就要着手更加贴近业务，为业务部门提供更多支持。然而HR在深入业务后会发现有太多的事可以做，会有无从下手的感觉，反而使得HR工作变得更加忙乱，什么都想介入，却什么都没抓住重点。很多业务出身的人做了HR，会习惯性地陷入到业务细节中，还觉得这是自己的优势，其实并没有很好地履行HR的职责。要知道，HR始终应该以HR工作为主线，在对业务有深入了解的前提下，以业务需求为主线，更好地将HR工作串联起来，从而给业务提供更好的支持。 考虑到国内很多企业并没有将HRBP、OD等单列，仍然是统一的HR部门，这里我们假设的场景是一家单体公司，并且只有一个HR部门，即业务部门没有HR人员。如果理解了这个最简场景下的思路，针对组织结构更加复杂的企业，同样可以借鉴。HR要想为业务提供更好的支持，需要在三个方向做出调整。 方向1：提供精准支持。 精准的含义是对业务有更准确的把握，对业务需求有更深入的了解，提供的支持更有针对性，能抓住关键并能根据变化动态调整。比如招聘销售人员，一般HR只会负责候选人初步筛选、通知面试、组织业务部门负责人参加、参加面试（非主导）、根据业务部门意见确定是否录用。有经验的HR则对岗位职责、任职资格有更准确的把握，甚至能够在面试中起到主导作用。精准的HR则能够根据业务团队当前配置情况，对希望招聘的人员有更准确的判断，如果现有人员大多缺乏激情，则需要招聘更有斗志者；如果之前招的应届生培养周期太长，并且容易流失，当前就要优先招聘有经验者。 精准的另一层含义是定制化，能够根据不同业务部门的状况，提供差异化的支持。部门长管理能力弱，就帮助他更多地关注其部门员工，给到更多管理建议。某部门人员流失率过高，就不要只是埋头帮其招聘，而要与部门长一起分析原因，如果是工作压力过大，则需要调整分工、提供更多培训与指导；如果是部门氛围不好，则要改善部门人际关系，清理小团队；解决了这些，再在今后招进新人后给予更多关注，就可以大大改进招聘工作。如果能让业务部门都能感到获得了定制化支持，HR就已经成功了一大步。 方向2：在组织中下沉。 很多企业的HR总是习惯于浮在上面，做着所谓专业的HR工作，常常会有劳而无功的感觉，自己好像也挺忙，但业务上却仍然发生各种问题，简单说就是自己再努力也不能带来业务的改善。于是不同企业会有不同的对策，有些在业务部门设置HRBP，建立HR部门与业务部门的纽带；有些则加强企业文化建设，帮助业务人员处于良好状态。 我认为HRBP的提法其实很有问题，有为HR部门开脱责任的嫌疑，难道在业务部门设置了HRBP，HR部门的HR们就可以继续脱离业务了？任何企业都应该围绕着业务运转，HR同样不应该脱离业务，应该在组织中下沉到业务中。因而除了基础的人事工作，HR应将主要精力放在业务部门，在招聘、培训、考核、激励等方面提供更多精准支持，随时跟进业务部门的情况，而不能游离在外。 但需要注意的是，HR尽管需要下沉，但并不是说就完全沉入到业务部门，成为业务部门负责人的下属。在定位上，HR仍然要面向全公司，要保持全局观和前瞻性，要把握部门之间的平衡，比如不能因为激励业务人员而打击其他部门的人员。关键是HR要向业务有所侧重，要对业务有相当了解，HR要将这个下沉的度把握好。 方向3：做好政委角色。 在一个组织中，很难找到既懂业务又能带好团队的管理者，因此需要多人进行配合。很多人认为管理团队就是人员分工、工作分配、人员培养、绩效考核等，这些都是与日常工作相关的管理工作。但如果要提高团队稳定性、让团队保持激情，管理者还需要做很多额外的工作，比如生活方面的关心、了解心理动向、及时排解心理压力、保持良好的团队氛围等，甚至可以说，这些对于团队管理更为重要，才能真正提高团队凝聚力。 在管理团队方面，我国军队很有心得。武昌起义、秋收起义后新成立的红军屡次战败、军心涣散，由于人员很杂，部队存在很多不良作风，已经到了生死攸关的地步。毛泽东这时及时发起了“三湾改编”，其中一个重要的举措就是“支部建在连上”，在部队中将党的领导下沉到基层，使得部队的风气和士气得到很大改善，“政治思想”工作的巨大作用可见一斑。“政治思想”工作放在企业场景中同样很有意义，“政治”可以理解为企业文化、核心价值观，“思想”则是员工的工作状态，这两个方面如果未得到重视，则工作的效率和质量都会受到影响，甚至可能导致团队涣散。 既然政治思想工作如此重要，企业是否有必要为每个业务单元、部门都配一名政委呢？能做到的话当然很好，但会增加很多人力成本，而且要找到这么多政委人选并不容易。在大多数企业，用人方面不可能做到很“奢侈”，因此需要采用更实用的方法。前面提到HR要下沉到业务中，还可以再给HR增加一项工作——做员工的政治思想工作。其实很多大企业早已赋予HR类似政委的职责，只不过在多数企业中还没有这个先例，因此有必要强化这种意识，让HR承担起政委的角色，成为“管理者伙伴”，而不只是“业务伙伴”。 总结：HR不能为管理人力资源而管理，应该为企业创造更多显性价值，一方面要与业务进行紧密结合，下沉到业务中，为业务部门提供精准的支持；另一方面要起到政委的角色，成为“管理者伙伴”，替管理者分担“政治思想”工作的重担。HR如果能做好这两方面，才有更多在企业内部的成长土壤，才能真正还原HR工作为业务服务的本质。 【写在后面的话】 《别让HR拖累了企业》系列的10篇文章到这里全部结束，这个系列带来了对企业中HR的全新视角，尤其在员工关系管理、HR的多重角色、了解并与业务紧密结合等方面抛出了独到见解，希望能够给企业以启发。在写这个系列的过程中，得到了很多朋友的认可和鼓励，为感谢大家的支持，谦启已正式确定出书计划，首本书就是这个“HR系列”，请大家多多提供建议，帮助我们在内容上做出改进，争取最终将更完美的内容呈现给大家！