产品4:集团管控

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2016-11-0919:41:53 评论 3,376 736字阅读2分27秒

当企业从单体公司发展为多个业务单元组成的集合,即集团化转型,就需要通过集团管控使整个集团获得更好的发展。或者说,只有集团总部发挥合适的效用,使各业务单元的定位和发展有别于纯粹的单体公司,集团的存在才有意义。

 

企业集团管控常见问题

 

谦启咨询发现集团型企业在集团管控中存在八种问题:

  • 业务之间关联不够:各业务定位、业务组合价值不明确,内部资源缺乏整合;
  • 总部定位难以明确:集团总部要么管得过松,要么过紧,没有明确的定位;
  • 管控模式不够匹配:未能根据各业务单元的特点设计多种管控模式,管控制约了业务发展;
  • 管控关系梳理不清:管控关系包括价值创造与经营监控,梳理不清会影响管控导向;
  • 权责划分不够清晰:管控条线及各条线内的权责划分不清晰,会导致管控抓不住重点;
  • 核心激励难以平衡:对各业务单元核心人员的激励不平衡,影响其对于管控的认可与配合;
  • 管控风险不可控制:管控方案未考虑各种可能出现的风险,因而在实施中遇到障碍;
  • 管控操作难以落地:管控方案没有转化为细化的操作规范,很容易执行不下去。

 

谦启咨询集团管控设计的特色

 

谦启咨询认为集团管控的目标不是监控,而是价值创造,由此构建了全新的集团管控体系。

 

产品4:集团管控

 

  • 将法人治理与集团管控紧密结合,控制权是管控的基础;
  • 强调集团管控面向价值创造,而非监督和控制;
  • 除了权责划分,还细化了更多集团管控的应用。

 

【方案班】基于价值创造的集团管控

 

产品4:集团管控

 

【咨询会/咨询项目】“集团管控”核心价值

 

  • 引导企业进行战略思考,优化集团的业务组合及各业务单元的定位;
  • 帮助企业梳理集团总部及各业务单元的股权关系及法人治理体系,优化控制权;
  • 帮助企业明确集团总部的定位和职能配置,以便更好地进行价值创造;
  • 梳理集团总部与各业务单元的管控关系,并制定落实管控关系的实用工具。

 

配套产品:发展规划

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