产品3:事业合伙制

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企业的发展离不开稳定的核心团队,中长期激励能够解决持续激励的需求,但核心团队的管理应包含更丰富的内容,这就形成了事业合伙制。

 

事业合伙制是什么?

 

传统的人才管理更多注重的是人才的甄别和培养,事业合伙制则是职业经理人的升级版,能够帮助企业培育并稳定住核心人才团队,而非单纯地通过授予股权使人才成为股东,因而适用范围更广。

 

产品3:事业合伙制

 

  • 事业合伙制不只是简单地给予一个身份,包括六部分内容,是一个完整的体系;
  • 事业合伙人可以是股东,也可以不是股东,但一定能获得利益分享;
  • 事业合伙人的管理应当比人才管理更为严格,可以与任期制紧密结合;
  • 企业对事业合伙人要有更高的要求,培养具有鲜明特色的合伙人文化。

 

【方案班】事业合伙制导入

 

产品3:事业合伙制

 

【咨询会/咨询项目】“事业合伙制”的核心价值

 

  • 梳理企业核心人才管理的问题;
  • 为企业定制事业合伙人标准及考核方案,系统导入事业合伙制;
  • 做好事业合伙制与中长期绩效、中长期激励的对接;
  • 引导企业逐步向事业合伙制迁移,设计过渡阶段的核心人才管理方案。
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2019年12月第35期《用股权激励建立事业合伙人制方案班》圆满举办 方案班回顾

2019年12月第35期《用股权激励建立事业合伙人制方案班》圆满举办

2019年12月12-13日 第35期《用股权激励建立事业合伙人制》方案班 在上海成功举办! 如果企业打算设计股权激励方案 如果企业想将人才改造成事业合伙人 又怎么能错过呢? 本期学员全程激烈讨论、细心记录,生怕错过陈勇老师的任何一句话! 现在就跟着小编的脚步 回顾活动现场的点点滴滴吧!   在正式回顾前,让我们先来了解一下什么是股权激励? (敲黑板,重点来啦!) 股权激励(赶紧拿小本子记下来) 谦启方案班所指的“股权激励”有更丰富的内涵,指企业为留住、引进、激活人才而实施的中长期激励机制,将人才的收益与组织业绩、个人业绩、个人成长紧密捆绑,从而促使人才能够持续努力,进而推动组织实现中长期发展目标。 那事不宜迟赶紧让我们来回顾一下本次方案班吧! 01课程回顾 此次参加方案班的企业来自于不同省市,而且到场学员们在各自的行业中都有着不同的背景,有个体企业老板,有港股上市公司高管,有中外合资企业高管等。大家来参加本次课程的目的不尽相同,有人希望改善公司的人才流失现象,有人希望通过事业合伙人机制为企业业绩增长注入新的活力,有人想通过切实可行的激励手段留住公司内部培养的和外部引进的高值人才等。课程结束后,大家都认为此次方案班之旅是满载而归,不虚此行。本次方案班课程内容共分为五大板块,分别是基础概念导入、股权激励八大机制、三类事业合伙人、方案设计四步法和七种方式保控制权。 1、课程第一天 陈勇老师对前两大板块进行了详细的讲解,并一再强调基本概念非常重要。在基础概念板块,陈勇老师通过企业案例使学员了解期权、限制性股票、员工持股计划、激励基金、虚股的内涵,消除了大家在后续学习中的认知盲区。在讲解第二个板块股权激励八大机制时,陈勇老师对虚股的概念进行了延伸,为后续对虚股做实相关知识点的讲解埋下了伏笔;在介绍到股权的发放机制时,陈勇老师分别对一次性发放、分批发放和追加发放进行了解读,并与学员们探讨了各种方式的利弊。在陈勇老师的讲解下,学员们对八大机制有了深入的理解。结束时陈勇老师在三类事业合伙人部分开了个头,为大家第二天的学习做好铺垫。课程期间学员们都沉浸在学习的氛围中无法自拔,由于大家的学习热情十分高涨,连陈勇老师本人都丝毫没有察觉到课程结束时早已过了既定时间,大家都非常期待第二天的知识学习和演练等环节。2、课程第二天 陈勇老师先从自主型合伙人和执行型合伙人在方案设计思路中的区别入手,并通过对事业合伙人经典案例的详细讲解,使学员们在头脑中完善了用股权激励建立事业合伙人制的基础知识架构,而后便进入了课程的第四个板块:方案设计四步法。在这一板块中,谦启咨询希望学员们通过前面部分的基础知识,掌握在事业合伙人思想下的股权激励方案设计思路,并在指导下完善本企业股权激励方案的框架。 大家均在简要阐述了所在企业的性质及概况后,通过多种维度对企业现有的激励方案进行了分析,此环节结束时大家都有一种“拨云见日”的感觉,思路逐渐清晰了起来;在结合案例讲解完选人机制和分配机制的设计思路后,陈勇老师又引导大家对所在的企业进行合伙人的分类和定级,让学员们对激励分析中人员层级的划分思考得更加细致和透彻。在随后的学习中,学员们通过几个案例将八大机制的应用带入了具体场景,尤其在收益机制部分,学员们为案例企业新事业部的负责人设计股权激励收益方案,做了一把“咨询顾问”。 最后陈勇老师介绍了课程的第五个板块:保持控制权的七种方法。通过对使用股权结构设计掌控公司,和股权结构缺乏设计导致创始人出局等案例,不仅使大家明白了股权结构设计对掌握企业控制权的重要性,也强化了学员们对此部分涉及的股权比例等相关信息的记忆。课程结束后,各位学员还留在教室内迟迟不愿离开,继续向陈勇老师请教问题,甚至有学员在课程尚未结束时,就希望陈勇老师能够帮助其解决企业面临的人才流失问题,并希望达成进一步合作。友情提示:谦启的业务以咨询项目为主,企业如果在方案设计过程中需要得到专业支持,或者想请专业人员设计方案并帮助实施,找谦启就对了! 小编有话说:通过这次方案班,小编体会到实施股权激励方案,不但能留住企业内的优秀人才还可以吸引外来人才。实施股权激励不仅可以提高企业的经营业绩和核心竞争力,还有利于促进经营者关注企业长期发展、减少短期行为。 02精彩瞬间 课程开始 正在积极讨论的学员们 正在积极讨论的学员们 陈勇老师正在讲解事业合伙人的内涵 学员在演练环节表述思考过程 学员在演练环节表述思考过程 课程第一天结束 精美的茶歇 本期部分学员合影 虽然上海12月中旬的天气有些寒冷,但是丝毫没有降低学员们炽热的求知欲。《用股权激励建立事业合伙人制》方案班为各企业提供了实用有效的方法,在这个寒冬过后的春天,希望这些方法可以在大家各自的企业落地扎根,开花结果! 小编有话说:讲解+演练,真的是干货满满的一段学习之旅!如果想要了解更多方案班咨询,就赶紧扫描下方二维码,添加小编微信进行了解吧!
管理洞察_从管理热点“四种出身”说到“事业合伙制” | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_从管理热点“四种出身”说到“事业合伙制” | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 市面上不断有各种管理热点、名词,跟风者大有人在,事业合伙制也是这样。跟风不算错,行之有效才是关键,本文和大家探讨事业合伙制的定义,接下来会有系列文章。 事业合伙制近几年日益成为热点,很多企业开始关注并尝试深入了解,也有企业试图将其落地,并由此形成全新的管理模式,但更多时候仍然停留在概念层面。企业管理追热点不是什么新鲜事,借鉴先进的经验的确能帮助企业提升,但纯粹为了跟风而盲目效仿,则有东施效颦、邯郸学步之嫌,到头来不仅没有起到改善企业管理的作用,甚至严重影响到企业发展,就得不偿失了。 本文尝试将管理热点进行大致分类,由此引出企业追热点的不同出发点和心态,分析事业合伙制成为热点的原因,再谈谈我们谦启所界定的事业合伙制的概念。 管理热点的“四种出身” 从彼得·德鲁克到杰克·韦尔奇,从BSC到EVA,从TQM到六西格玛,从精益生产到阿米巴,从IPD到HRBP,凡此种种。面对这些令人眼花缭乱的热点,可以分成四种出身: 出身1:从理论成功应用到实践。比如BSC、TQM、EVA,由管理专家提出,然后在实践中被发扬光大。 出身2:发展中的新理念和方法。比如HRBP、事业合伙制,尚未被大范围证实有效。 出身3:企业实践的总结和提炼。比如丰田的精益生产、摩托罗拉的六西格玛、IBM的IPD,后被其他企业广泛应用。 出身4:因企业家出名而被神化。比如稻盛和夫的阿米巴,在京瓷、DDI、全日空成功应用,但在非日本本土企业中似乎水土不服。 在四种出身中,出身1、出身2都源自管理专家的理论,区别在于是否经过实践检验;出身3、出身4都源自企业实践,区别也在于可否被复制到更多企业。 进一步分析,可以发现“出身2”之所以尚未成为“出身1”,一是因为停留在理念的水平,建立了大框架,但毕竟没有HR六大模块那样经历过长期的实践。二是不符合国内企业的发展状况,国内企业HR部门普遍不健全、综合能力不强,很难输送充足的懂HR的人才,也不足以向业务部门的HRBP提供HR支撑,业务部门自行培养的HRBP则在HR方面较弱,因而HR部门与业务部门难以形成联动。在这种情况下,强调HRBP就有些理想主义,多数企业并不明确以何种路径可以实现。事业合伙制也属于“出身2”,也处于类似的境地。 何谓事业合伙制? 关于事业合伙制,首先要澄清概念。 我们先看合伙制,《中华人民共和国合伙企业法》定义了两种合伙企业类型,包括普通合伙企业、有限合伙企业,其中前者又包括特殊的普通合伙企业。有限合伙企业有其特殊性和特定的应用场景,暂且不论。普通合伙企业中的合伙人有四大特点:共同出资、共同经营、共享收益、共担风险,可以理解为大家彼此平等,一起做着共同的事业。 企业有三种形式:个体企业、合伙企业、公司,合伙企业前面已提到。个体企业不存在权属纠纷,因为自己的就是企业的,企业的也是自己的,以个人为中心,再以家庭为纽带实现有限的壮大,也会雇佣少许员工。公司则以出资获取的股权为权属证明,股东之间会因为公私界限不清而出现权属纠纷,并且组织边界扩大,除股东外,往往还会雇佣相当多数量的员工,甚至于随着股东来源的多样化,会出现所有权和经营权的分离,进一步加大了公司组织的复杂度。 相比之下,合伙企业强调的是合伙人之间的平等,平等的投入,平等的回报,平等的责任,这些是合伙企业有别于另两种形式的独特性质。大家现在所说的“事业合伙制”,本质上是以公司为平台,与人才建立有别于雇佣关系、股东关系的新型关系,从而使得人才成为公司的“合伙人”,这些“合伙人”与公司之间未必有雇佣关系,也未必有股东关系。 谦启认为事业合伙制应该是“人才管理的升级版+组织形式创新”,不仅提高人才选择标准和考核要求,用更具吸引力的利益分配机制建立企业与人才的中长期纽带,使其提高主观能动性、承担更多的责任,并且往往还会在组织形式上划小单元,将投入与产出能更好地一一对应。事业合伙制不是简单成立合伙企业,而是取其长处,但更加可控。 企业为何需要事业合伙制? 传统的企业管理强调计划、规范、执行、监控,然后根据短期业绩进行短期激励(年度内),这就形成了“雇佣制”。企业与员工的这种关系并不稳定,因而有些企业引入了“终身雇佣制”,希望长期雇员的身份能够解除员工的后顾之忧,但又带来论资排辈、坐享其成等问题。综合这两种方式的优点,又诞生了第三种方式:任期制,强调约定的任期、契约、进出机制,企业与员工“两情相悦”则可以不断续约,成为长期任期,如不能长久则等同于一般的雇佣制。这种变化使得企业与优秀员工的关系随之发生了变化。 在企业与员工的关系中,还有一种关系,就是股权关系。相比雇佣关系,股权关系引入了所有权,使员工的身份发生了根本变化。但股东身份并不代表股东责任,很多企业实施股权激励都是片面强调收益权,而且在激励对象选择、考核、退出上设计不完善,结果就成了四不像,老板换个方式发钱,员工理所当然地“笑纳”,于是老板还是老板,员工还是员工。 为何单一的雇佣制不再适用企业呢?能够用股权关系完全替代吗?有三点考虑:一是多数企业处于变革期,要能更快速地响应市场的变化,对员工的要求不只是执行,而且需要更多的人能够主动创新,并且是通过团队协作而非单兵作战。二是越来越多的员工不满足于单纯的雇佣关系,也不满足于按部就班地缓慢成长,希望很快能在工作中发挥更大的主导作用,从而获得更大的成就感。三是授予股东身份的方式不适用更广泛人群,也未必能起到“高标准、严要求、高回报、共风险”的效果,并且还有可能影响到控制权。 因此,企业需要的新型员工关系应满足以下要求: 以任期制为基础; 提高员工的参与度和主导权; 引入中长期的激励机制; 要有配套的组织调整。 到这里,事业合伙制的概念越来越清晰了。事业合伙制与股权激励到底是什么关系?具体怎么应用?接下来会推出系列文章,敬请期待! 总结:新形势下,企业需要建立新型的员工关系,以便更多人才能够主动创造更大、更长远的价值,事业合伙制应运而生。但理念帮不了企业,首先要有准确的定义,接下来再细化成可操作的方法、机制,任重道远,但至少方向是对的。
产品1:中长期绩效 咨询产品

产品1:中长期绩效

中长期绩效是谦启咨询创造性地提出的管理术语,并在咨询实践中逐渐形成了完善的体系。   企业绩效管理常忽略中长期   多数企业重视年度经营计划,因此绩效管理也都以年度目标为中心; 有3-5年发展规划,但长期工作缺乏分解、落实; 对部门、核心人员的考核,要么基于现状,要么直接面向未来而拔得过高,缺乏渐进的过渡; 绩效管理未能充分考虑组织和个人的成长,因此难以与中长期激励对接。   中长期绩效是什么?     将绩效进行双线管理,一是年度绩效,一是中长期绩效,前者维持发展,后者追求跃成长; 将企业3年规划分解到主线和节点目标,区分出日常重点工作和中长期重点工作; 与核心人才任期制对接,将公司发展规划细化为部门发展规划与个人发展规划; 日常绩效考核与日常收入挂钩,中长期绩效考核与股权收益挂钩。   【方案班】中长期绩效与目标管理     【咨询会/咨询项目】“中长期绩效”核心价值   引导企业梳理3年发展规划及节点总目标; 引导企业梳理主线、节点分目标及重点工作; 设计年度及中长期考核指标及目标值; 设计中长期绩效应用:考核方法,与收入、培养对接; 可选项:部门发展规划,核心人才任期制,结果分析与绩效改进。   配套产品:发展规划
产品2:股权激励 咨询产品

产品2:股权激励

股权激励准确地说是中长期激励,通过设定企业和个人的中长期目标,将个人收益与企业收益更紧密地绑定,让个人真正有企业股东的感觉,并通过约束机制保证个人持续地努力,避免无谓的顺风车。   企业股权激励常见问题   缺乏对于业务发展的规划,单纯为激励而激励,忽略了总体规划; 一次评价决定激励对象的份额分配,缺乏动态调整,因而公平性难以保证; 不能根据激励对象的不同灵活设计激励方式的组合,激励的持续性不足; 未设置期限、业绩考核挂钩不紧密,被激励对象容易坐享其成,不能持续努力; 根据年度收入确定中长期激励的收益,激励力度不够,成为变相的年终奖; 难以把握激励力度和控制权的平衡,大、小股东难以就激励方案达成一致; 上市公司股价形势好激励容易失控,股价走势不佳则激励实效,难以解决; 激励方案包括各项内容,但设计得不成体系,留下很多后遗症。   谦启咨询股权激励设计的特色   谦启咨询认为股权激励应注重未来价值的兑现,既对工作业绩进行评价,又对个人成长进行评价,使得激励与约束对等,以保持持续激励;收益的设计要充分考虑业务收入、外部融资、上市/挂牌、激励力度,保证激励的效果。     谦启咨询在大量咨询项目实践中总结出了“股权激励方案设计四步法”,使方案设计更成体系。     完善的方案体系:4个步骤、12个主题,严密的逻辑结构可避免后遗症; 与管理体系紧密结合:日常薪酬、绩效考核、人才管理等; 测算工具、全套文本、时间表,确保企业落地。   【方案班】四步设计股权激励方案     【咨询会/咨询项目】“股权激励”核心价值   通过调研明确激励需求; 股权结构梳理; 按照四步法设计股权激励方案; 拟定相关管理办法及文本文件; 方案集中宣贯及一对一讲解; 可选项:股权规划、法人治理优化、激励考核、核心人才任期制。   配套产品:发展规划