谦启成立于2012年,定位为本土企业的组织成长伙伴,已为逾百家企业实施过咨询项目,为近千家企业提供过管理辅导。我们的客户包括央企、地方国企、大型民企、成长型民企,其中不乏全国知名企业、中国500强企业、地方龙头企业,并且有相当比例的上市公司。


谦启是管理创新者

  本土企业有鲜明的自身特点,既不能照搬国外成熟管理体系,又需要提炼经验并升华为体系,因此对管理咨询有很高的创新要求。我们对于管理创新的探索经历过五个阶段:


  阶段一:实践咨询。国内的管理咨询长期偏重于模块化和方法论,满足于设计所谓系统化的方案,却忽略了企业对复杂体系的转化及承接能力不足。我们由此提出了“实践咨询”的理念和方法,一是在诊断阶段突出管理主线而淡化管理模块,二是在方案设计过程中注重企业的深度参与及实操性,三是引入更多方法帮助企业将方案落地。


  阶段二:双线管理。很多企业注重围绕年度目标进行工作部署、业绩评价及配套激励,很少有人关注长期目标是什么、应该如何去达成。我们主张企业要从中长期视角看长远发展,除了年度主线,还要关注中长期(3-5年)主线,基于中长期目标分解中长期重点工作,并用中长期激励与之相对应,既要达成年度目标,又要兼顾中长期重点工作。


  阶段三:变革三步骤。企业希望提升管理,往往从问题着手,所谓头痛医头脚痛医脚,但由于千头万绪而不得章法。我们在大量管理实践中总结出一条法则:管理变革的关键在于找到并消除阻碍企业发展的关键约束,并提出适合本土企业的变革三步骤:第一步是人才激励,用主观能动消除约束;第二步是目标管理,用组织协同消除约束;第三步是组织管控,用管理机制消除约束。


  阶段四:人才协同管理。企业总是希望建立全面的管理体系,比如考核、激励、培养、企业文化等都要面向全员,结果往往抓不住重点。我们建议企业将重点放在最关键的“人才”身上,以达成“人才协同”为目标,即分工协同、目标协同、激励协同、成长协同。企业将有限的资源和精力用于数量上属于少数的人才,其实反而是抓大放小,能带来更大的效用。


  阶段五:组织成长。很多企业的组织结构存在严重问题,有的沿用初创或小规模业务下的结构,严重拖了业务的后腿;有的按照业务需求不断局部调整,造成组织碎片化;有的组织僵化,不利于人才的培养。而人才协同无疑需要相匹配的组织结构,因此我们将组织变革与人才管理相融合,形成组织成长体系,这也是谦启最新的知识体系。


谦启是管理实践者

  为践行管理实践,谦启积极投身企业实际经营,深入到企业经营与管理的细节中,从而获得对企业经营更深刻的理解和更丰富的积淀,而管理实践又反哺到咨询的理念与方法论中,因此更加注重方案的实操性和实效。


  从2014年起,谦启组建团队开始运作医疗业务,为医院提供医疗介入解决方案,包括介入耗材、手术支持、仓储配送等。从最初的少数品牌、小团队,到多品牌、多产品线,再到分公司制下的产品线管理,很好地体现了我们对于“组织成长”的探索和沉淀。


谦启是民企好伙伴

  尽管客户中不乏国企,但我们始终在民企管理的研究和实践上投入更多精力,不仅因为民企在数量上占绝对多数,更因为中国经济发展的未来希望在民企。相比国企,民企具有更高的成长性,但也正因为此,需要有与快速成长的业务相匹配的组织保障。


  从初创期步入快速成长期的民企,有“三缺”:一缺长远规划,走一年看一年,从上到下并没有对未来发展目标达成一致;二缺人才梯队,或地处偏僻或工资偏低,吸引不来优秀人才,内部又不能持续培养人才,而老员工又跟不上企业的发展;三缺管理规范,人治的习惯根深蒂固,内部又缺乏制度建设人才,不断打补丁而不成体系。


  民企如何解决这些问题呢?需要培养组织成长的“土壤”,一是要能够随着业务发展提升组织的规范性,二是要能使内外部人才能够融合并进化成新的组织,三是要用中长期视角重塑绩效、激励、培养等体系。谦启基于这些深入思考,不遗余力地帮助民企获得更好的发展。