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谦启是管理创新者

　　本土企业有鲜明的自身特点，既不能照搬国外成熟管理体系，又需要提炼经验并升华为体系，因此对管理咨询有很高的创新要求。我们对于管理创新的探索经历了六个阶段：

　　阶段一：实践咨询。国内的管理咨询长期偏重于模块化和方法论，满足于设计所谓系统化的方案，却忽略了企业对复杂体系的转化及承接能力不足。我们由此提出了“实践咨询”的理念和方法，一是在诊断阶段突出管理主线而淡化管理模块，二是在方案设计过程中注重企业的深度参与及实操性，三是引入更多方法帮助企业将方案落地。

　　阶段二：双线管理。很多企业注重围绕年度目标进行工作部署、业绩评价及配套激励，很少有人关注长期目标是什么、应该如何去达成。我们主张企业要从中长期视角看长远发展，除了年度主线，还要关注中长期（3-5年）主线，基于中长期目标分解中长期重点工作，并用中长期激励与之相对应，既要达成年度目标，又要兼顾中长期重点工作。

　　阶段三：变革三步骤。企业希望提升管理，往往从问题着手，所谓头痛医头脚痛医脚，但由于千头万绪而不得章法。我们在大量管理实践中总结出一条法则：管理变革的关键在于找到并消除阻碍企业发展的关键约束，并提出适合本土企业的变革三步骤：第一步是人才激励，用主观能动消除约束；第二步是目标管理，用组织协同消除约束；第三步是组织管控，用管理机制消除约束。

　　阶段四：人才协同管理。企业总是希望建立全面的管理体系，比如考核、激励、培养、企业文化等都要面向全员，结果往往抓不住重点。我们建议企业将重点放在最关键的“人才”身上，以达成“人才协同”为目标，即分工协同、目标协同、激励协同、成长协同。企业将有限的资源和精力用于数量上属于少数的人才，其实反而是抓大放小，能带来更大的效用。

　　阶段五：组织成长。很多企业的组织结构存在严重问题，有的沿用初创或小规模业务下的结构，严重拖了业务的后腿；有的按照业务需求不断局部调整，造成组织碎片化；有的组织僵化，不利于人才的培养。而人才协同无疑需要相匹配的组织结构，因此我们将组织变革与人才管理相融合，形成组织成长体系，这也是谦启最新的知识体系。

　　阶段六：人才系统。当前我们进入新的阶段，即“人才管理信息化”，自主开发了人才系统（SaaS或私有部署），可以进行人才管理方案的设计和应用，从而解决了管理方案的固化问题。由于能够进行方案设计，虽然是标准化的模块，却可以实现方案定制。最重要的是，谦启的咨询顾问提供辅导，能让人才系统发挥更大价值。我们还开设人才管理训练营，帮助企业高层、HR更好地实施人才系统。

谦启是管理实践者

　　为践行管理实践，谦启积极投身企业实际经营，深入到企业经营与管理的细节中，从而获得对企业经营更深刻的理解和更丰富的积淀，而管理实践又反哺到咨询的理念与方法论中，因此更加注重方案的实操性和实效。

　　从2014年起，谦启组建团队开始运作医疗业务，为医院提供医疗介入解决方案，包括介入耗材、手术支持、仓储配送等。从最初的少数品牌、小团队，到多品牌、多产品线，再到分公司制下的产品线管理，很好地体现了我们对于“组织成长”的探索和沉淀。

谦启是民企好伙伴

　　尽管客户中不乏国企，但我们始终在民企管理的研究和实践上投入更多精力，不仅因为民企在数量上占绝对多数，更因为中国经济发展的未来希望在民企。相比国企，民企具有更高的成长性，但也正因为此，需要有与快速成长的业务相匹配的组织保障。

　　从初创期步入快速成长期的民企，有“三缺”：一缺长远规划，走一年看一年，从上到下并没有对未来发展目标达成一致；二缺人才梯队，或地处偏僻或工资偏低，吸引不来优秀人才，内部又不能持续培养人才，而老员工又跟不上企业的发展；三缺管理规范，人治的习惯根深蒂固，内部又缺乏制度建设人才，不断打补丁而不成体系。

　　民企如何解决这些问题呢？需要培养组织成长的“土壤”，一是要能够随着业务发展提升组织的规范性，二是要能使内外部人才能够融合并进化成新的组织，三是要用中长期视角重塑绩效、激励、培养等体系。谦启基于这些深入思考，不遗余力地帮助民企获得更好的管理助力。