管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询

2020年3月2日,京东发布了2019年第四季度及全年财报。由于财报表现亮眼,其股价狂涨了12%左右,达到43.3美元/股,市值也达到了632亿美元。在第四季度,京东的净营收为1707亿人民币,同比增长了26.6%,从而京东的2019年可以说是完美收官,Q1至Q4都保持了持续盈利的良好态势。对于京东的亮眼表现,市场也给出了积极的回应。华尔街的各大投行们就做出了积极回应,包括摩根大通、高盛在内的多个华尔街巨头均给予京东买入评级,并上调了目标价。高盛在报告中称:“京东作为中国最大的零售商,我们长期看好其不断扩大的规模优势。供应链能力、重回加速增长的用户数以及京喜平台对低线市场的渗透,都将推动京东长期增长和盈利能力提升。”对2018年刚跌倒谷底的京东来说,能在一年之内就扳回局势,在用户增长、技术服务收入和利润等方面都有不俗的表现,可以说让人刮目相看。前段时间我们分析了京东的组织变革带来的成效,今天我们来讲讲京东重振旗鼓的另一个底气——供应链。京东商城的四种业务模式由电子商务起家的京东,至今京东商城依然是其营收主力。相信很多人都知道京东商城最为人称道的一点,就是快,而这种快则建立在其京东自营店铺基础上。京东自营旗舰店的当日达,次日达等服务可以说是打出了京东速度的名号,这也是很多人选择京东购物的一大理由。 京东的店铺模式是自营模式与开放模式相结合。但是很多人可能都不知道,除了京东的自营和非自营店铺之外,京东自营店铺之间,也是有区别的。准确来说,京东商城的模式有四种。 第一种是“真自营”模式,这种模式下京东从各厂家或供应商处购买商品,存放在京东自建的仓储,售卖给消费者,而商品的送货和售后服务都是由京东提供。 第二种是“合作自营”模式,这一种在京东标注自营的商品中占比不小。其运作模式和第一种很相似,也是从京东自建的仓库发货,唯一不同的是售后服务由供应商提供。 第三种是“京东配送”模式,这种模式下京东作为一个平台,商家会像合作自营一样把货物放在京东的仓储基地,由京东送货,但售后服务是第三方商家提供,并且不标注自营。 第四种则是纯粹的“第三方”模式,京东平台上开店的第三方商家通过第三方物流发货,售后服务也是自己提供,和京东没有关系。一般第三方店铺的商品通常价格较低,但商品真假、售后服务要凭运气,客户体验也远远比不上第一类的真自营。 这样看下来很明显,能够给客户带来最佳体验的是京东包揽了购物全流程的“真自营”模式,但“合作自营”和“京东配送”模式也给用户带来的优秀的体验,因为这两种模式都是京东从自己的仓库发货,可以保证送达速度。 可以说,速度是给京东带来良好口碑的最重要因素之一,也是京东能够在面对阿里巴巴的天猫和淘宝,面对拼多多等强有力的竞争对手时,有充分底气的核心竞争力之一。 可能有人要问了,难道天猫和淘宝都没有这种自营店铺吗?阿里巴巴的资金,还不够天猫和淘宝做到这么快的送货速度吗? 天猫其实也是有自营商品的,天猫超市从2019年初就开始了其自营商品的运营,具体与京东的方式很像,也是先买下商家的货物,再自己销售。但是这种自营与京东的自营的区别是,其物流速度无法与京东自营相提并论,因为其没有自己的物流体系。这里要说一下,天猫和淘宝都是没有自建的物流体系的,其菜鸟物流是2013阿里巴巴集团和银泰集团联合复星集团、顺丰集团、三通一达,以及相关金融机构合作各方共同组建而成的。在实际操作中,菜鸟物流还是由第三方物流来配送,只不过仓储是由天猫来提供。 但由于天猫并没有打算打造自己的物流体系,因此其仓库并非遍布全国。发货的时候,需要第三方物流从其大仓揽收,再通过三方物流体系的仓库和配送工具及人员,才能送到客户手上,因此自然也不能保证很多地区都做到“当日达”,“次日达”这样的速度。 自营商品尚且如此,非自营店铺就更不用说了。通常情况下,天猫淘宝的商家如果不在本省,非偏远地区到货需三天左右,偏远地区则时间更长。 说到这里,想必大家应该明白了京东相比于其他电商的一大核心竞争力在哪里。多年前花重金打造的自己的供应链,是其保证大多数自营商品“当日达”“次日达”的基础。而在今年初,刘强东的新春致员工信中提到,京东把自己从“零售和零售基础设施”重新定义为“以供应链为基础的技术与服务企业”,在其官方网站的自我介绍中,口径也已经与这样的描述一致,可以看出,京东物流确实已经成长为了京东集团的核心竞争力。 接下来我们来看看,京东是如何一步步打造自己的供应链的。 京东物流的发展之路及其供应链在具体说京东的供应链是什么样之前,我们先来看看京东物流的发展历史。 这里先说一说供应链和物流的区别,国家标准物流术语对供应链的概念定义为:“生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网络结构”,而物流强调的是实物流动的过程。物流和供应链是两个不同的概念,两者是相辅相成的,但是可以肯定的是,物流是建立完善供应链的重要基础。  2007年,京东正式宣布开始自建物流,随后位于北京东三环的潘家园站的第一个站点正式营业。 2010年,京东物流推出“211限时达”,简单来说就是上午11:00前下单,当日送达;晚上11:00前下单,次日送达。 2012年, “青龙系统”上线,实现商品从发货到收货物流配送全链条管理,这一年京东还注册了“京邦达”公司,此后京东物流把8月18日定义为其生日, 2014年,首个智能物流中心“亚洲一号”在上海正式投入运营。 2016年,京东物流以品牌化运营的方式全面对社会开放。4月,京东集团宣布京东到家与达达合并,开启即时配送业务。 2017年,京东物流成为集团,开始独立运营。 2018年,京东物流发布全球化战略,与合伙伙伴共建全球智能供应链基础网络(GSSC),推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东云仓、京东跨境六大产品。 2019年,亚洲一号智能物流园区投用超过23座,形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。 从2007年至今,京东物流已经成立十三年了,但是很少有人知道的是,直到去年,京东物流才实现了盈利。建立自有物流体系是一件要下血本的事情,自有物流体系意味着各类仓库都要自有,也就是说这是重资产业务,这就注定了京东物流前期投入会极高。另外配送工具及人员,及提供管理支持的技术工具,全部都要自己建设。 截至2019年末,京东已经在七个城市拥有仓储中心(fulfilment centers,可以理解为一级仓库),在28个城市拥有前置配送中心(front distribution centers,可以理解为二级仓库),在全国拥有700多个仓库(warehouses),配送范围基本覆盖全中国。这是京东物流十多年来苦苦修行的成果。当然,这些只是京东在仓库上的体现,在实际管理仓库的过程中,京东开发出的各种技术和管理方式,则是其无形的财富。 京东2019年财报中呈现的仓库网络在京东物流逐步建设起来的同时,其供应链也调整的越来越高效。京东的供应链是从供应商到京东,再到消费者,但是其供应链的管理远远不是这简单的一句话可以概括的。 线上零售企业经营的商品品类要比传统企业复杂得多,2018年时京东物流的SKU数量就已经达到了500多万(SKU=Stock Keeping Unit,即最小存货单位,例如同一产品不同尺寸或颜色,都是不同的SKU,分别计算以方便识别商品),而目前,这个数量已经逐渐接近千万量级,在如此庞大的数量下,仓库货物的管控就成为了非常棘手的事,例如现金流就是个严重的问题,在商品数量如此庞大的情况下,如管理不当,商品库存就可能积压过多,从而引导现金流。积压对应的另一种情况是缺货,如果现货率较低,用户需要的货物仓库中没有,甚至都没有从供货商约定好足够的数量,就会导致不必要的损失。 由于京东的用户量级又很大,因此如何预测用户需求的商品数量,从而决定从上游供应商采购的商品数量就成了非常复杂的事情。另外因为用户遍布全国,其仓库又数量繁多,如何高效的将仓库建立在合适的城市,以更好的满足各个城市用户不同的需求也是需要解决的问题。京东最开始只有一级仓库,但是仅一级仓库难以满足二三线城市的货物需求,因此才逐步出现了二级仓库,以及更多深入到低线城市的仓库。 即便拥有这么多仓库,也很难保证匹配各地用户的需要,所以各个仓库之间的货物流转,缺货时的货物调配都是非常复杂的事情。从供应商到各仓库,从仓库到仓库,从仓库到用户,京东这些年通过打通供应链之间的各个环节,并通过大数据积累了其采购、仓库管理方面的技术才打造了现在的京东物流的速度。其实现的成果也是显著的:目前90%以上的京东自营商品都能够实现当日达或次日达,相比之下,采用第三方物流的其他对手就只能望其项背了。 京东的技术与服务京东的供应链实现的不仅仅是对其传统的零售业务的支持,也是对其所说的“技术与服务”的重要支撑。 今年刘强东给京东下了新的定义:技术与服务企业。技术与服务的概念很宽泛,有点让人摸不着头脑。京东的技术与服务是什么?又为什么说京东转变成了技术与服务企业? 我们来看看京东的技术与服务是什么。其实2017年刘强东就提出了要技术与服务转型的概念,2019年,京东零售集团提出“企业服务综合体”战略构想,还启动了“星云计划”:2020年帮助100个合作伙伴突破10亿元销售额;签约200家技术合作伙伴,构建企业服务数字新生态;聚集20000家企业服务伙伴,打造线上线下一体化协同服务平台。 简单地说,就是京东要服务其他的企业,帮助其他企业实现更好的发展。而京东能够这样做的基础,就是自己运营电子商务零售业务多年以来,积攒下的底层技术。在2019年的京东企业业务合作伙伴大会上,京东展示了其企业业务背后的技术支撑体系和技术创新成果:七大智能化采购平台,三大场景化产品,4条企业专属供应链体系,发布API接口200余个。可以看到,京东所说的技术与服务,正是供应链上的技术与服务,京东要成为一个为其他企业提供供应链方面为主的技术与服务的平台企业。这与京东的业务从B2B到B2B+B2C的战略变化是完全吻合的,其B2C业务,正是以供应链为基础的。 京东已经推出了一些底层技术产品,如采购ERP、神算子数字平台、采购大脑,在这些底层技术产品的基础上,京东还提出了PPSA、PSI、iSRM等一系列的智能化场景解决方案。 且不看这些专业的术语,我们来看看看京东“技术与服务”业务的结果,通过定制化服务, 截至去年11月,京东企业业务拥有超过700万的中小企业客户,2019年累计为中小企业用户节省综合成本超过500亿元。而在大型企业上,京东企业业务已经服务了超过6000家大型企业客户,其中包括世界500强企业中的428家、100%的中央及省级政府、100%的大型能源和运营商企业、100%的交通运输企业、97%的大型金融企业,平均帮助企业客户降低18%采购成本,提升45%采购效率。 在京东2019Q3财报电话会上,刘强东说未来5年,其技术服务收入的增长会远远高于收入的增长幅度,成为收入和利润增长的重要驱动力。而根据今年3月最新公布的京东财报数据,在刚刚过去的2019年的四个季度里,其全年净收入达到了5769亿元,GMV(成交总额,电商企业常用指标)超过2万亿元,净利润达到122亿元人民币。这些收入里,来自于服务业务的收入为661亿元,占总收入为11.5%,但这部分收入的增长率是44%。 从这些信息看来,零售依然是京东的业务顶梁柱,技术与服务业务则是给京东带来持续增长的未来,而供应链则是为这两者提供重要支持的基础建设。正因为如此,去年底京东全球科技探索者大会上,京东集团对外诠释自己是“以零售为基础的技术与服务企业”的集团战略定位,而在今年刘强东定义公司为“以供应链为基础的技术与服务企业”。可以说,供应链是支撑着京东传统和转型业务的盈利的根本,既巩固其传统业务,也是其未来业务的核心。 小结:尽管同为电商企业,而且似乎淘宝、天猫的名头和体量更大,京东也往往被排在“电商老二”的位置,然而京东却走出了一条属于自己的路。京东的独特之处有三个方面:一是自营为主,二是实现了零售与物流的一体化,三是将企业服务集成到供应链中并上升为核心业务。其实,京东与天猫并不在一条赛道上。
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国企改制_董明珠联手高瓴资本成为大股东,格力电器三点发现 | 谦启咨询 国企改制

国企改制_董明珠联手高瓴资本成为大股东,格力电器三点发现 | 谦启咨询

2019年12月2日,格力电器母公司格力集团与珠海明骏投资合伙企业(有限合伙)签订了股份转让协议,该股份转让协议约定,格力集团向珠海明骏转让所持格力电器15%的股份。本次股份转让中,珠海明骏以46.17元每股的价格受让格力集团持有的格力电器9亿余股股份,合计转让价款约416.6余元。交易后珠海明骏以占股15%成为格力电器第一大股东,而格力集团则仅剩3.22%的股份退居小股东。格力电器作为一家连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”的企业,一直保持着稳定的增长。今年上半年其营收达到了972.97亿元,净利润则达到了137.5亿元,同比持续增长。据今年1月份的临时股东大会上董明珠的介绍,格力电器在2012年起的7年内分红超过了400亿。各方面发展之良好,格力电器被称为中国制造业的标杆毫不为过。   那么问题是,针对这样好的优质资产,为何会发生此次大手笔的股权转让?谦启咨询研究后有三点重要发现。   发现1:国资委不得已进一步放权自1989年格力电器成立,珠海市国资委控股的格力集团就一直是其第一大股东,但其持股比例从2006年开始下降,从最初的50.28%一步步降到现在的18.22%。尽管格力集团的持股比例大幅下降,但仍然一直保持着相对多数股东的地位,从而占据着对格力电器的控股地位。实际上,过去的二三十年间格力集团与格力电器之间的关系一直比较微妙,其与格力电器的管理层之间也存在着诸多矛盾。董明珠曾公开吐槽国资委:“格力电器最早是地方的全资企业,当时投资了3000万,可是现在我们回报已经超过了300亿,而且我们每年都坚持给股民分红。可是遇到困难的时候,国资委就说这属于你们经营问题自己去解决,当遇到一些有利益的问题他(政府)就手伸得很长,政府决定,这对我们来说是一个考验。”  既然格力电器不服管,格力集团也管不了,双方干脆将既成事实的关系体现到股权比例上,也就容易理解了。当然,珠海市国资委也并非毫无条件。在珠海明骏与格力集团的协议中,明确提到“受让方承诺在直接或间接持有格力电器股份期间,不主动提出关于格力电器总部和注册地迁离珠海市的任何建议和议案,并积极促使各方确保格力电器总部和注册地不迁离珠海市;如有股东提出关于格力电器总部和注册地迁离珠海市的任何建议和议案,受让方保证参加股东大会并对此类议案投反对票。”还提到“受让方承诺将尽最大努力和能力为珠海市经济发展进行有效的产业投资和战略资源导入,并促使格力电器为珠海市经济持续健康发展做出新的贡献。”很显然,珠海市国资委也明确要求格力电器总部和注册地留在珠海市,以保证这只“下金蛋的公鸡”对其GDP的贡献,对国资委和格力电器管理层来说,也许这次混改是个双赢的局面。董明珠对媒体说,“外面说我天天跟珠海国资委斗,如果天天跟国资委斗,国资委是第一大股东,他们完全可以强行换人。但他们并没有这么做,相反,格力电器成为了中国唯一一个国有资本是第一大股东的空调企业,而且还能做到了最好,就是因为他们把自己作为投资人。这一点是非常清醒的,但反过来我们也不辱使命。”董明珠认为,对于本次股权转让,珠海市国资委做了最好的选择,当时投资几千万,已经拿到非常高的分红回报,现在又卖出400亿元,“巨大的一个收益回报,有什么不好?”相关协议与公告提到“此次股份转让是格力集团为积极践行国有企业混合所有制改革,进一步激发企业活力、优化治理结构,推动格力电器发展所做出的决定。”这句话为这次的股权转让定了性。发现2:董明珠率领管理层成功获得了控制权我们查了一下珠海明骏的股权结构,并顺着向上层层穿透,梳理出如下的股权结构图。我们从中可以看到以下重要信息: 珠海明骏是一家有限合伙企业,其GP(普通合伙人)为珠海贤盈,也就是说珠海贤盈对珠海明骏拥有绝对控制权。 珠海贤盈也是一家有限合伙企业,其GP为珠海毓秀,而且根据珠海贤盈的合伙协议,珠海毓秀的董事会是珠海贤盈的最终决策机构,对珠海明骏和珠海贤盈的重大事项作出决策。也就是说,珠海毓秀通过间接控制,拥有对珠海明骏的控制权。 珠海格臻是一家有限合伙企业,其GP为董明珠,LP为17名自然人,他们均为格力电器的管理层。因此,董明珠拥有珠海格臻的控制权。值得注意的是,因为采用的是有限合伙企业,另外17名高管的表决权被大大削弱。 珠海毓秀有四个股东,其中珠海高瓴、HH Mansion隶属高瓴资本旗下,总共持股49%;珠海格臻、明珠熠辉为董明珠所控制,总共持股51%。可见,董明珠代表的格力电器高管团队基本控制了珠海毓秀的董事会,因此也就获得了珠海明骏的控制权。 再回过头来看珠海贤盈的股权结构,除了GP珠海毓秀外,还有三个LP,分别是HH Mansion、明珠熠辉、珠海格臻,他们三者的股权比例为49:10:41,如果将后两者加总,高瓴方和董明珠方的股权比例则为49:51,这和珠海毓秀的股权比例完全一致。但需要强调的是,在有限合伙企业中,GP拥有绝对的控制权,因此三个LP的股权比例只体现为收益权的分配比例。 综上所述,针对受让格力集团15%股权的珠海明骏,董明珠及其管理层通过三层股权结构获得了实际控制权。同时借助多重股权结构及有限合伙平台,董明珠团队可以用很少的资金撬动极高的杠杆。另外,董明珠团队以珠海贤盈LP的身份,还可以保持大比例的收益权。发现3:珠海毓秀才是格力电器真正的控股母公司可以想象的是,如果格力电器的控制权完全落入董明珠团队的手中,资本方决不会答应,证监会也不会允许,珠海国资委更不会同意这样的方案。市场各方需要的是现代企业制度,以降低企业的决策风险,而这当中最重要的是法人治理结构的设计。在前面的分析中可以看到,珠海毓秀的董事会实际上是珠海明骏的最高权力机构。因为珠海明骏本身是有限合伙企业,又通过层层协议设计,将各层GP的控制权转移给了珠海毓秀的董事会。珠海毓秀的董事会有三个董事会席位,其中珠海高瓴和HH Mansion共同委派1名董事,明珠熠辉、珠海格臻各委派1名董事。由此可见,董明珠团队拥有了2/3的董事会席位。再来看珠海毓秀董事会的决策规则,除在珠海毓秀公司章程和珠海贤盈有限合伙协议中明确规定的需要珠海毓秀董事会三名董事一致通过的事项外,珠海毓秀董事会的决议在任何时候由三分之二以上(含本数)的成员投赞成票审议通过。因此,董明珠团队牢牢控制住了珠海毓秀董事会,因而获得了珠海明骏的控制权,进而再以相对多数股东的身份控制格力电器。也可以认为,珠海毓秀事实上成为了格力电器的“控股母公司”。不过以董明珠为首的管理层实体也并非绝对控制着格力电器,由于珠海明骏持有格力电器15%股份,仅比第二大股东高出6.09%,并且珠海明骏只有权提名格力电器3名董事,没有超过董事会9人的半数,珠海明骏并不能完全控制格力电器。但也正是这样的设计,得以控制格力电器的决策风险。总结珠海明骏入主格力电器,表面上看是高瓴资本胜出,然而我们通过梳理珠海明骏及其背后的股权结构,最终有了文中所述的三个重要的发现。董明珠率领管理团队在这次股权变更中才是最终的胜出者,从某种意义上来说事实上实现了“管理层收购”,这可以说是MBO被禁后国企改制的一个重大尝试,会带来深
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管理洞察_被资本玩死,还是玩资本而死?| 谦启咨询 管理洞察

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2019年转眼进入最后一个月,沪上天气开始急速降温,冬天的气息越来越浓。就季节而言,年复一年四时交替,冬天过后就必然是春天。然而不是任何事物都能够往复循环,很多变化常常是不可逆的,企业就是这样,甚至可以肯定的是,绝大多数企业在进入冬天后,就再也看不到春天了。   如果说多年前任正非写下《华为的冬天》只是未雨绸缪,很多企业所遭遇的冬天则是残酷的现实,因而很难淡定从容地面对。近期有关企业倒闭的消息有点多,其中不乏老牌的行业标杆,也有市场广泛看好的后起之秀,这些企业各自的发展有很大区别,但有一点共性之处,那就是因为引入外部资本或提前收钱而打乱了企业发展的节奏。   明星企业,转眼崩塌 韦博英语已发展了20多年,主要业务为成人英语辅导,在全国62个城市开设了近154家门店,今年下半年多家门店发生欠薪,10月12日创始人高卫宇发布公开信正式承认资金链断裂,坐实了这家老牌培训机构的倒闭。韦博英语经历过高速的扩张,2004年起走出上海,在江浙两省开设分校;2005年起的两年内扩张到了近10家省会城市;2008年到2010年在更多省会城市进军,同时加盟方式下沉到了三四线城市;2011年到2014年主攻一线城市;2015年开始陷入亏损状态,并一直亏损至今;2016年开始发力少儿英语,接着又开始发展线上业务,持续的资金投入使得资金压力越来越大。   成立于2016年的巧恩美语在规模上比韦博英语要小很多,在上海有16家直营门店、6家加盟门店,从学员处收取了高达1.25亿元的预付学费。从2018年10月起部分门店就不再有新的生源,资金链已经断裂。今年5月所有门店突然关门停业,后创始人因涉嫌以非法占有为目的的合同诈骗被逮捕。   “贵为”胡润“潜力独角兽”的生鲜电商呆萝卜11月被爆资金紧张,11月底关闭杭州中心(研发、运营、公关团队),欠薪超过3000千元。呆萝卜创立于2015年,今年6月获得6亿元A轮融资,之后就进入了“从百家到万家”的疯狂扩张节奏,相继在安徽、江苏、湖北、河南的19个城市开出1000多家门店,还宣称两年内单在郑州就要开1000家门店。公司最多时有1万名员工,远高于每日优鲜的3000人。   企业的错,资本的锅 这些倒闭的企业都有一个同样的理由:资金链断裂,简单说就是赚得少、花得多。入不敷出,又不能获得额外的资金注入,那就只能选择关门大吉了。发生这样的情况,究竟是怪外部资本呢?还是怪企业自己呢?   我们先看一下没有外部资本进入的企业会怎么做。创始人投入初始资金,开展业务后获得收入,再根据收入情况确定接下来的支出。如果经营困难或者因业务扩张需要追加资金,要么创始人自掏腰包,要么向银行借款,但创始人的钱总是有限的,银行贷款也是很贵的,因此追加的资金很有限,不会让企业突然觉得有钱花不完了。   那么有外部资本进入的企业又如何呢?外部资本方一般都是看好企业未来的发展,也是基于未来企业状况进行估值,而且投入的钱不用企业很快就还,因此会给企业一个强烈的错觉,就是外部资本的钱不仅很便宜而且管够。企业拿到一大把钱后,就会开始疯狂扩张,这时的目标不是赚钱,而是获得下一轮融资。如果企业又获得一笔更大的融资,则会更加变本加厉地扩张。在外部资本的驱动下,企业根本停不下来,此时的企业经营已经成了一场赌博。   之所以称为赌博,因为无论是曾经稳步经营过的企业,还是缺乏任何经验的初创企业,都没有足够的能力在企业大肆扩大规模后控制住局面,资本方对此也没有把握,企业需要探索,而这就是最大的变数,更不用说企业还要面对市场的变局。   像培训机构预收学费的情况,尽管不属于外部资本的范畴,但也属于非正常收入,也就是说收入和业务的节奏不匹配。这类收入同样会给企业带来很有钱的错觉,而盲目进行扩张,却忘了接下来一段时间不再有收入来源。   资本的到来,使得企业的收支情况变得不再明朗,资金情况也不再真实。在这种情况下,企业难免会有大把花钱的冲动,当然也有来自资本方对赌协议的压力。但无论如何,企业终究不是资本方的,而且也是经营团队在负责日常运作,因此盲目扩张带来的严重经营问题,肯定是企业自身的错,经营团队不能因为把锅甩给资本方就可以独善其身。更何况,引入外部资本也是企业自己做出的决定,就不要说自己无辜了。   玩不好资本,就不要玩 有太多案例显示,当外部资本进入后,企业发展开始背离正常的规律,企业要么增加业务规模,要么发展新业务,要么开始对外投资,结果把企业变得面目全非。企业获得融资是这样,上市后更是这样,资本要么成为促进企业良性发展的催化剂,要么成为造成机体紊乱的毒品。   香烟的包装上都有“吸烟有害健康”的警示,股市也有“股票有风险,投资需谨慎”的警示,企业在接触资本时,却很少得到警示。企业作为独立的法人实体,有权做出自己的决定,并且做出决定后就要承担相应的责任。很多企业是因为不甘心业务发展缓慢,因而被资本方趁虚而入,在资本的诱惑下盲目走上资本之路。更有甚者,业务才刚刚有雏形,就整天解除各类资本方,似乎创业就是为了获得资本。   对于企业如何理性对待资本,这里提三点建议:   一是企业自身要先有盈利的能力。只有真正盈利过,才能摸到企业经营的精髓,才具备一定的抗风险能力,才能将业务、团队和管理调适到一个相对理想的状态。有人说互联网企业可以不用考虑赚钱,其实很是偏颇,毕竟盈利本身就是商业模式中的重要一环。当然,个别情况下除外,比如需要迅速抢占垄断地位,再比如产品处于研发阶段需要大量投入,但不应将个别情况推而广之。   二是企业要有合理的发展规划。很多企业在引入资本后,把和资本方的对赌目标当成企业的发展目标,正常的业务节奏完全被打乱,这就是主次不分了。应该是资本服从企业发展的需要,而不是企业发展为资本服务。   三是企业不缺钱就不要动资本的心思。企业健康发展在于资源投入产出的平衡,而到达这种平衡需要企业的长期积累,这种能力不是短时间就能培养的。资本的到来完全打乱了这种平衡,而不具备平衡能力的企业会更加无所适从。   企业与资本的结合是一种互补关系,与其说企业因资本而死,不如说是这些企业不懂得善用资本。企业使用资本方的钱叫杠杆,使用客户预付的钱叫透支,这些都不是企业发展的常态,特定阶段用一下可以,产生重度依赖就很是不妥了。
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企业成长之七“上市后” | 谦启咨询 企业成长

企业成长之七“上市后” | 谦启咨询

  作者:陈勇/谦启创始人   前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。 ——谦启创始人 陈勇   很多企业执迷于上市/挂牌,以至于一旦成功后便失去了方向,影响到了企业后续的成长。在“上市成长”发展模式中,上市/挂牌只是阶段目标,只是促使企业成长的动力,因此企业在上市/挂牌成功后,需要对新的发展阶段进行规划。   第1句话:业务发展才是本源   企业上市/挂牌的动机有很多,比如个人成就感、企业知名度、募集资金、提高规范性等,最重要的原因还是希望上市能够推动业务的发展,这是主动需求;上市后要想提高市值,好的业绩是必要条件,这是被动需求。因此无论是内因还是外因,企业在上市后都必须使业务更上一层楼。   有些上市公司通过粉饰业绩、制造利好事件等影响股价,短期来看确实有效,从长远看的话影响就微乎其微了。追求股价的短期上涨,并不是什么好事,看几个案例: 案例1:A企业上市后未对员工实施股权激励,因此员工对股价上升没什么感觉, 老板为了保持控制权没有套现,只是向家族内亲戚转让股票,公开募集的资金也花得很谨慎。 案例2:B企业上市后实施了较大范围的股权激励,覆盖全体高管、多数中层及为数不少的优秀普通员工,后股价出现了大幅上涨,很多激励对象套现后暴富,失去了继续努力工作的动力,“大方”的老板很无奈。 案例3:C企业上市前后陆续引入外部投资方,老板逐步失去了大股东的地位,每次要做重大决策时都要四处游说其他股东,感觉变成了职业经理人。   可以看到,上述三个案例中的企业都在上市后迷失了,要么不知道如何利用资本,要么过于激进以至于玩火上身。上市只是催化剂,而不是“主料”,不要因为催化剂的出现动摇企业发展的本源。经营企业是长远的事,而不是图一时风光,只有脚踏实地把业务做好,才能使企业在长跑中胜出。   第2句话:与资本若即若离   市面上有很多言论一味夸大资本的重要性,甚至鼓动企业在上市后将资本放在第一位,这是对企业不负责任。对于做实业的企业,实业永远是根本,不会因为上市与否而改变。企业要善用资本,包括两个方面: 一是与投资方若即若离。“投资方就是送钱的”,这是很多企业的理解,这种理解有很大的偏差。商业社会的核心是等价值交换,投资方“送钱”的目的是为了在退出时获得超额的回报,因而相比企业更看重短期业绩,并且双方对业绩的定义也有区别,投资方所认为的业绩就是快速增加规模、盈利,企业则还会注重发展质量和持续发展。正因为目标不完全一致,投资方会寻求干预企业的发展,甚至完全不考虑企业的长远,因此企业要尽可能与投资方达成协议,各自做好各自擅长的事。 二是有序投资和并购。有些企业上市后就摇身一变,将自己改造成投资公司,不想再花太多精力在有苦又累的实业上,这种方式对大多数企业而言不靠谱。在以往的发展中,企业积累了丰富的业务经验,而并不了解对外投资、并购这些资本运作方式,因此尽管上市后有了钱、有了更多投资机会,还是要量力而行,逐步积累相关经验,做到有序推进。   第3句话:善用内外两种钱激励   对于上市后的企业而言,有两种钱可以用来进行激励:一种是内钱,即业务发展带来的利润;一种是外钱,即股价上涨带来的增值收益。在2016年国内股市行情不好,我们遇到多家上市公司在做股权激励时不知所措,因为股价不配合,期权无法行权,限制性股票解锁后收益很少甚至为负。在这种股价表现不好的情况下,就需要拿内钱做文章。 在操作上,可以采用虚拟股权、虚拟增值权、业绩激励基金等方式,尽管会占用企业的利润,但却可以摆脱证券市场的影响,使企业有更大的自主权,操作上也会更加灵活。我们需要正视上市企业的定位,在股权结构、资金募集、信息披露上,无疑是开放的公众公司,但在业务运作、人员管理上,仍然具有一定的封闭性,因此不应该将业绩目标、人员激励完全依托于证券市场的表现。 就算上市企业股价表现好,也不应将股票作为员工激励的主要形式,因为股价的走势有很大的偶然性,带来的巨大收益也会造成过度激励。我们接触过一些优秀的企业,他们之所以不上市,就是担心股价暴涨反而使员工不再努力。上面提到的案例2就是反面案例,失控的激励,不如不激励。   第4句话:确定新的奋斗目标   企业在上市前将上市作为阶段目标,那么上市后呢?必须有新的奋斗目标,否则很容易在内部产生懈怠的情绪。很多上市公司将市值作为上市后的新目标,但市值和企业发展并不总是正相关。要知道,就企业的长远发展而言,上市只是新的起点,因为有了更多的资源,因而对企业成长要提出更高的要求,可以从三个方面制定目标: 一是业务组合目标调整。上市公司往往都是集团化企业,上市后有了更多的资源、更多的市场机会,需要重新制定业务组合目标,既保持利润增长,又能培养出新的增长点。非上市业务板块要有更清晰的定位和规划,业务组合的优化是使企业发展更聚焦而非更分散。如果实施并购,则要确定更激进的业务发展目标,并且重新布局业务板块,以有利于并购后的整合。 二是企业管理规范的目标。上市后企业发展加速,需要更高的管理水平相适应,以达成更高的投入转化、更高的组织效能、经营风险更加可控,要建立更完善的管理体系,信息化水平也要提升,才能保障企业有更好的发展。 三是人才管理的目标。人才管理是企业中与业务发展并重的主题,企业上市后进入新的发展阶段,人才标准也应该提高,因此既要加强内部人才培养,也有加大人才引进的力度,用日常和中长期相结合的激励机制,更好地留住和激活人才。   总结:企业在上市后保持“平常心”很重要,资本应为企业所用,而非企业被资本绑架,企业要固守业务发展这一本源,制定更有雄心的发展规划。  
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管理洞察_阿里月饼是小事,但战略边界则是大事 | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_阿里月饼是小事,但战略边界则是大事 | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 阿里月饼事件引发了大范围指责,简单判断对错无益,谦启咨询由此引出“战略边界”的概念,希望能给企业带来更多思考。 阿里过分吗?        阿里上头条不是什么新鲜事,也往往带有争议,这次也不例外,对4名抢月饼员工的“秒杀”迅速引发了围观,多数人认为阿里做得太过头,内部处分就可以了,完全没必要开除这么严重。阿里到底过不过分?这个问题需要分解: 1、抢月饼的行为有多严重? 2、阿里是作秀还是严肃行为? 3、阿里开除抢月饼员工的目的是什么? 这三个问题逻辑上关联紧密,不是用来一一作答的,而是通过假设推演出几种场景: 场景1:如果行为很严重,则肯定是严肃行为,目的就是严肃员工行为; 场景2:如果行为不严重,则可能是作秀,目的是向各方示好,为业务发展赢得更多支持; 场景3:如果目的很明确,则行为是否严重并不重要,是否作秀也不重要。 因此,场景3最为可能,还需要争论三个问题的答案吗? 阿里的目的就是通过一个放大的“小事件”,作出一些小牺牲,坚定地传达对员工诚信高度重视的信号,进而获得商户、合作方的支持。舆论对于阿里HR政策的不疼不痒的指责并不会有太多后遗症,毕竟其收入、福利待遇很诱人,因此小题大做远比真出了严重问题再来收场要强百倍! 价值观、商业伦理和战略边界 我们来看三个名词: 价值观:这里特指企业价值观,一般与企业愿景、使命一起出现,是企业的价值取向,并引导员工约束自己的行为; 商业伦理:是上升到道德层面的更大的概念,也是对行为的约束,然而是更低的底线; 战略边界:是企业长期发展中给自己设定的行为边界,哪些能做?哪些不能做?设定边界的目的是为了企业能够获得更长远的发展。 多数企业都会强调企业价值观,并以此为核心设计企业文化,体现在招聘、评价、升迁等各个方面,用于引导员工的行为,成为了每家企业自身的特色。然而无论如何强调价值观,对于员工而言始终都是可选项,并且标准难免模糊。 哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯在《七个战略问题》一书中提到了战略边界这个概念,采用负面思考的方式界定企业不能做什么,以此降低企业落实战略中可能遇到的风险,保证企业能够持续健康发展。 相比企业价值观,战略边界有更清晰的界定,在企业内部更具约束力,更为重要的是,对于战略边界的思考能使企业决策者对企业发展进行更全面的思考。 默克和辉瑞几乎在同一时间都遇到旗下重磅抑制剂药物有严重副作用的问题,默克选择了全面撤回,并由此承受未来200亿美元的利润损失;辉瑞则只是在说明书上加上黑框警告,让产品继续合法销售,从而占有了更大的份额。这就是战略边界的不同选择,反映出两家公司截然不同的经营理念,默克比辉瑞更看重长远,因而也赢得了更多的尊重,这种尊重也必然会转化为更多的发展机会。 确定企业的战略边界 战略边界是给外界传递一个清晰的企业形象,这种形象更加鲜活、有个性,就像一个有个性的人,会更加令人印象深刻。很多企业为了生存、壮大,能做的业务都会去做,表面看是抓住了更多的机会,但从长远看,更有“个性”的企业会获得更多的机会。 西蒙斯提出战略边界是为了规避战略风险,企业在应用时则可以进行适当延伸,以更好地支撑企业的发展。关于这一主题,我会作更多的深入研究。这里先列出几个要点: 战略边界不只是商业伦理、员工价值观相关内容,还包括对于客户、业务的选择; 明确企业希望聚焦的领域、业务类别或行为,在此基础上制定“负面清单”,即哪些不能做; 在作出重大决策时,都对照一下负面清单; 及时审视日常的业务和行为,严肃处罚越出边界的行为。 商业交易是阿里所有业务的核心,因此员工的自律将直接影响交易的公平性,只要有助于规范员工的诚信行为,怎么重视都不为过。更多人看的是热闹,我更希望企业家们能对战略边界有更多的了解,并应用到企业管理中。 加上边界,未必是束缚,而是获得更大的自由。
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管理洞察_四句话看懂京东并购1号店 | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_四句话看懂京东并购1号店 | 谦启咨询

      作者:陈勇 / 谦启创始人 京东与沃尔玛终于达成深度战略合作,传闻变成了现实。从平安到沃尔玛,再到京东,1号店的股权一直在变更。复杂事件的背后都有简单的逻辑,请看谦启咨询的四句话解读。 第1句话:股权置换        在本次交易前,沃尔玛全资控股1号店,因此交易双方是沃尔玛和京东: 沃尔玛获得京东新发行的近1.45亿股A类普通股,约为京东总股本数的5%; 京东获得1号店主要资产。 因此在这一交易中,没有现金的进出,而是沃尔玛用对1号店的全部股权,换来了京东的5%的股权,这就叫股权置换。 沃尔玛扔掉了亏损的包袱,换来了觊觎已久的京东的股权(此前曾想并购京东但被拒绝,后又参与了京东的C轮);京东则整合了同类,并且获得沃尔玛注入的多种资源。关键是,双方都不用掏出真金白银。 第2句话:O2O走得更远 无论是沃尔玛还是京东,都想在O2O道路上走得更远。但双方此前似乎都很难独立走得更远:沃尔玛一直没能做到更好的线上线下结合,优势仍然在线下,却和其他大卖场一样遭遇了线下零售的寒流;京东有“京东到家”、达达,还将服务中心和“京东帮”服务店开到了县级,仍弥补不了自己线下零售的短板。 两者合作后,沃尔玛可以借助京东的线上和终端配送优势,挽回线下零售的颓势。京东则会在自建线下零售方面走得更远。 第3句话:品类和区域扩充 沃尔玛的全球供应链独霸天下,京东可以引入更多进口商品。京东的区位优势在北方,1号店则在华东和华南,很好的区域互补。京东的品类优势在3C,1号店则是家居和生活用品,京东要想渗透到更多的终端,这部分产品必不可少。 第4句话:发力会员店 沃尔玛旗下“山姆会员店”将在京东开设官方旗舰店,而早在2014年,同样来自美国的Costco就在天猫开设了官方旗舰店。这两家会员制超市加大了在中国的布局,抢占购买力日益加强的中产阶级消费者群体。
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