管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询

2020年3月2日,京东发布了2019年第四季度及全年财报。由于财报表现亮眼,其股价狂涨了12%左右,达到43.3美元/股,市值也达到了632亿美元。在第四季度,京东的净营收为1707亿人民币,同比增长了26.6%,从而京东的2019年可以说是完美收官,Q1至Q4都保持了持续盈利的良好态势。对于京东的亮眼表现,市场也给出了积极的回应。华尔街的各大投行们就做出了积极回应,包括摩根大通、高盛在内的多个华尔街巨头均给予京东买入评级,并上调了目标价。高盛在报告中称:“京东作为中国最大的零售商,我们长期看好其不断扩大的规模优势。供应链能力、重回加速增长的用户数以及京喜平台对低线市场的渗透,都将推动京东长期增长和盈利能力提升。”对2018年刚跌倒谷底的京东来说,能在一年之内就扳回局势,在用户增长、技术服务收入和利润等方面都有不俗的表现,可以说让人刮目相看。前段时间我们分析了京东的组织变革带来的成效,今天我们来讲讲京东重振旗鼓的另一个底气——供应链。京东商城的四种业务模式由电子商务起家的京东,至今京东商城依然是其营收主力。相信很多人都知道京东商城最为人称道的一点,就是快,而这种快则建立在其京东自营店铺基础上。京东自营旗舰店的当日达,次日达等服务可以说是打出了京东速度的名号,这也是很多人选择京东购物的一大理由。 京东的店铺模式是自营模式与开放模式相结合。但是很多人可能都不知道,除了京东的自营和非自营店铺之外,京东自营店铺之间,也是有区别的。准确来说,京东商城的模式有四种。 第一种是“真自营”模式,这种模式下京东从各厂家或供应商处购买商品,存放在京东自建的仓储,售卖给消费者,而商品的送货和售后服务都是由京东提供。 第二种是“合作自营”模式,这一种在京东标注自营的商品中占比不小。其运作模式和第一种很相似,也是从京东自建的仓库发货,唯一不同的是售后服务由供应商提供。 第三种是“京东配送”模式,这种模式下京东作为一个平台,商家会像合作自营一样把货物放在京东的仓储基地,由京东送货,但售后服务是第三方商家提供,并且不标注自营。 第四种则是纯粹的“第三方”模式,京东平台上开店的第三方商家通过第三方物流发货,售后服务也是自己提供,和京东没有关系。一般第三方店铺的商品通常价格较低,但商品真假、售后服务要凭运气,客户体验也远远比不上第一类的真自营。 这样看下来很明显,能够给客户带来最佳体验的是京东包揽了购物全流程的“真自营”模式,但“合作自营”和“京东配送”模式也给用户带来的优秀的体验,因为这两种模式都是京东从自己的仓库发货,可以保证送达速度。 可以说,速度是给京东带来良好口碑的最重要因素之一,也是京东能够在面对阿里巴巴的天猫和淘宝,面对拼多多等强有力的竞争对手时,有充分底气的核心竞争力之一。 可能有人要问了,难道天猫和淘宝都没有这种自营店铺吗?阿里巴巴的资金,还不够天猫和淘宝做到这么快的送货速度吗? 天猫其实也是有自营商品的,天猫超市从2019年初就开始了其自营商品的运营,具体与京东的方式很像,也是先买下商家的货物,再自己销售。但是这种自营与京东的自营的区别是,其物流速度无法与京东自营相提并论,因为其没有自己的物流体系。这里要说一下,天猫和淘宝都是没有自建的物流体系的,其菜鸟物流是2013阿里巴巴集团和银泰集团联合复星集团、顺丰集团、三通一达,以及相关金融机构合作各方共同组建而成的。在实际操作中,菜鸟物流还是由第三方物流来配送,只不过仓储是由天猫来提供。 但由于天猫并没有打算打造自己的物流体系,因此其仓库并非遍布全国。发货的时候,需要第三方物流从其大仓揽收,再通过三方物流体系的仓库和配送工具及人员,才能送到客户手上,因此自然也不能保证很多地区都做到“当日达”,“次日达”这样的速度。 自营商品尚且如此,非自营店铺就更不用说了。通常情况下,天猫淘宝的商家如果不在本省,非偏远地区到货需三天左右,偏远地区则时间更长。 说到这里,想必大家应该明白了京东相比于其他电商的一大核心竞争力在哪里。多年前花重金打造的自己的供应链,是其保证大多数自营商品“当日达”“次日达”的基础。而在今年初,刘强东的新春致员工信中提到,京东把自己从“零售和零售基础设施”重新定义为“以供应链为基础的技术与服务企业”,在其官方网站的自我介绍中,口径也已经与这样的描述一致,可以看出,京东物流确实已经成长为了京东集团的核心竞争力。 接下来我们来看看,京东是如何一步步打造自己的供应链的。 京东物流的发展之路及其供应链在具体说京东的供应链是什么样之前,我们先来看看京东物流的发展历史。 这里先说一说供应链和物流的区别,国家标准物流术语对供应链的概念定义为:“生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网络结构”,而物流强调的是实物流动的过程。物流和供应链是两个不同的概念,两者是相辅相成的,但是可以肯定的是,物流是建立完善供应链的重要基础。  2007年,京东正式宣布开始自建物流,随后位于北京东三环的潘家园站的第一个站点正式营业。 2010年,京东物流推出“211限时达”,简单来说就是上午11:00前下单,当日送达;晚上11:00前下单,次日送达。 2012年, “青龙系统”上线,实现商品从发货到收货物流配送全链条管理,这一年京东还注册了“京邦达”公司,此后京东物流把8月18日定义为其生日, 2014年,首个智能物流中心“亚洲一号”在上海正式投入运营。 2016年,京东物流以品牌化运营的方式全面对社会开放。4月,京东集团宣布京东到家与达达合并,开启即时配送业务。 2017年,京东物流成为集团,开始独立运营。 2018年,京东物流发布全球化战略,与合伙伙伴共建全球智能供应链基础网络(GSSC),推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东云仓、京东跨境六大产品。 2019年,亚洲一号智能物流园区投用超过23座,形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。 从2007年至今,京东物流已经成立十三年了,但是很少有人知道的是,直到去年,京东物流才实现了盈利。建立自有物流体系是一件要下血本的事情,自有物流体系意味着各类仓库都要自有,也就是说这是重资产业务,这就注定了京东物流前期投入会极高。另外配送工具及人员,及提供管理支持的技术工具,全部都要自己建设。 截至2019年末,京东已经在七个城市拥有仓储中心(fulfilment centers,可以理解为一级仓库),在28个城市拥有前置配送中心(front distribution centers,可以理解为二级仓库),在全国拥有700多个仓库(warehouses),配送范围基本覆盖全中国。这是京东物流十多年来苦苦修行的成果。当然,这些只是京东在仓库上的体现,在实际管理仓库的过程中,京东开发出的各种技术和管理方式,则是其无形的财富。 京东2019年财报中呈现的仓库网络在京东物流逐步建设起来的同时,其供应链也调整的越来越高效。京东的供应链是从供应商到京东,再到消费者,但是其供应链的管理远远不是这简单的一句话可以概括的。 线上零售企业经营的商品品类要比传统企业复杂得多,2018年时京东物流的SKU数量就已经达到了500多万(SKU=Stock Keeping Unit,即最小存货单位,例如同一产品不同尺寸或颜色,都是不同的SKU,分别计算以方便识别商品),而目前,这个数量已经逐渐接近千万量级,在如此庞大的数量下,仓库货物的管控就成为了非常棘手的事,例如现金流就是个严重的问题,在商品数量如此庞大的情况下,如管理不当,商品库存就可能积压过多,从而引导现金流。积压对应的另一种情况是缺货,如果现货率较低,用户需要的货物仓库中没有,甚至都没有从供货商约定好足够的数量,就会导致不必要的损失。 由于京东的用户量级又很大,因此如何预测用户需求的商品数量,从而决定从上游供应商采购的商品数量就成了非常复杂的事情。另外因为用户遍布全国,其仓库又数量繁多,如何高效的将仓库建立在合适的城市,以更好的满足各个城市用户不同的需求也是需要解决的问题。京东最开始只有一级仓库,但是仅一级仓库难以满足二三线城市的货物需求,因此才逐步出现了二级仓库,以及更多深入到低线城市的仓库。 即便拥有这么多仓库,也很难保证匹配各地用户的需要,所以各个仓库之间的货物流转,缺货时的货物调配都是非常复杂的事情。从供应商到各仓库,从仓库到仓库,从仓库到用户,京东这些年通过打通供应链之间的各个环节,并通过大数据积累了其采购、仓库管理方面的技术才打造了现在的京东物流的速度。其实现的成果也是显著的:目前90%以上的京东自营商品都能够实现当日达或次日达,相比之下,采用第三方物流的其他对手就只能望其项背了。 京东的技术与服务京东的供应链实现的不仅仅是对其传统的零售业务的支持,也是对其所说的“技术与服务”的重要支撑。 今年刘强东给京东下了新的定义:技术与服务企业。技术与服务的概念很宽泛,有点让人摸不着头脑。京东的技术与服务是什么?又为什么说京东转变成了技术与服务企业? 我们来看看京东的技术与服务是什么。其实2017年刘强东就提出了要技术与服务转型的概念,2019年,京东零售集团提出“企业服务综合体”战略构想,还启动了“星云计划”:2020年帮助100个合作伙伴突破10亿元销售额;签约200家技术合作伙伴,构建企业服务数字新生态;聚集20000家企业服务伙伴,打造线上线下一体化协同服务平台。 简单地说,就是京东要服务其他的企业,帮助其他企业实现更好的发展。而京东能够这样做的基础,就是自己运营电子商务零售业务多年以来,积攒下的底层技术。在2019年的京东企业业务合作伙伴大会上,京东展示了其企业业务背后的技术支撑体系和技术创新成果:七大智能化采购平台,三大场景化产品,4条企业专属供应链体系,发布API接口200余个。可以看到,京东所说的技术与服务,正是供应链上的技术与服务,京东要成为一个为其他企业提供供应链方面为主的技术与服务的平台企业。这与京东的业务从B2B到B2B+B2C的战略变化是完全吻合的,其B2C业务,正是以供应链为基础的。 京东已经推出了一些底层技术产品,如采购ERP、神算子数字平台、采购大脑,在这些底层技术产品的基础上,京东还提出了PPSA、PSI、iSRM等一系列的智能化场景解决方案。 且不看这些专业的术语,我们来看看看京东“技术与服务”业务的结果,通过定制化服务, 截至去年11月,京东企业业务拥有超过700万的中小企业客户,2019年累计为中小企业用户节省综合成本超过500亿元。而在大型企业上,京东企业业务已经服务了超过6000家大型企业客户,其中包括世界500强企业中的428家、100%的中央及省级政府、100%的大型能源和运营商企业、100%的交通运输企业、97%的大型金融企业,平均帮助企业客户降低18%采购成本,提升45%采购效率。 在京东2019Q3财报电话会上,刘强东说未来5年,其技术服务收入的增长会远远高于收入的增长幅度,成为收入和利润增长的重要驱动力。而根据今年3月最新公布的京东财报数据,在刚刚过去的2019年的四个季度里,其全年净收入达到了5769亿元,GMV(成交总额,电商企业常用指标)超过2万亿元,净利润达到122亿元人民币。这些收入里,来自于服务业务的收入为661亿元,占总收入为11.5%,但这部分收入的增长率是44%。 从这些信息看来,零售依然是京东的业务顶梁柱,技术与服务业务则是给京东带来持续增长的未来,而供应链则是为这两者提供重要支持的基础建设。正因为如此,去年底京东全球科技探索者大会上,京东集团对外诠释自己是“以零售为基础的技术与服务企业”的集团战略定位,而在今年刘强东定义公司为“以供应链为基础的技术与服务企业”。可以说,供应链是支撑着京东传统和转型业务的盈利的根本,既巩固其传统业务,也是其未来业务的核心。 小结:尽管同为电商企业,而且似乎淘宝、天猫的名头和体量更大,京东也往往被排在“电商老二”的位置,然而京东却走出了一条属于自己的路。京东的独特之处有三个方面:一是自营为主,二是实现了零售与物流的一体化,三是将企业服务集成到供应链中并上升为核心业务。其实,京东与天猫并不在一条赛道上。
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管理洞察_被资本玩死,还是玩资本而死?| 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_被资本玩死,还是玩资本而死?| 谦启咨询

2019年转眼进入最后一个月,沪上天气开始急速降温,冬天的气息越来越浓。就季节而言,年复一年四时交替,冬天过后就必然是春天。然而不是任何事物都能够往复循环,很多变化常常是不可逆的,企业就是这样,甚至可以肯定的是,绝大多数企业在进入冬天后,就再也看不到春天了。   如果说多年前任正非写下《华为的冬天》只是未雨绸缪,很多企业所遭遇的冬天则是残酷的现实,因而很难淡定从容地面对。近期有关企业倒闭的消息有点多,其中不乏老牌的行业标杆,也有市场广泛看好的后起之秀,这些企业各自的发展有很大区别,但有一点共性之处,那就是因为引入外部资本或提前收钱而打乱了企业发展的节奏。   明星企业,转眼崩塌 韦博英语已发展了20多年,主要业务为成人英语辅导,在全国62个城市开设了近154家门店,今年下半年多家门店发生欠薪,10月12日创始人高卫宇发布公开信正式承认资金链断裂,坐实了这家老牌培训机构的倒闭。韦博英语经历过高速的扩张,2004年起走出上海,在江浙两省开设分校;2005年起的两年内扩张到了近10家省会城市;2008年到2010年在更多省会城市进军,同时加盟方式下沉到了三四线城市;2011年到2014年主攻一线城市;2015年开始陷入亏损状态,并一直亏损至今;2016年开始发力少儿英语,接着又开始发展线上业务,持续的资金投入使得资金压力越来越大。   成立于2016年的巧恩美语在规模上比韦博英语要小很多,在上海有16家直营门店、6家加盟门店,从学员处收取了高达1.25亿元的预付学费。从2018年10月起部分门店就不再有新的生源,资金链已经断裂。今年5月所有门店突然关门停业,后创始人因涉嫌以非法占有为目的的合同诈骗被逮捕。   “贵为”胡润“潜力独角兽”的生鲜电商呆萝卜11月被爆资金紧张,11月底关闭杭州中心(研发、运营、公关团队),欠薪超过3000千元。呆萝卜创立于2015年,今年6月获得6亿元A轮融资,之后就进入了“从百家到万家”的疯狂扩张节奏,相继在安徽、江苏、湖北、河南的19个城市开出1000多家门店,还宣称两年内单在郑州就要开1000家门店。公司最多时有1万名员工,远高于每日优鲜的3000人。   企业的错,资本的锅 这些倒闭的企业都有一个同样的理由:资金链断裂,简单说就是赚得少、花得多。入不敷出,又不能获得额外的资金注入,那就只能选择关门大吉了。发生这样的情况,究竟是怪外部资本呢?还是怪企业自己呢?   我们先看一下没有外部资本进入的企业会怎么做。创始人投入初始资金,开展业务后获得收入,再根据收入情况确定接下来的支出。如果经营困难或者因业务扩张需要追加资金,要么创始人自掏腰包,要么向银行借款,但创始人的钱总是有限的,银行贷款也是很贵的,因此追加的资金很有限,不会让企业突然觉得有钱花不完了。   那么有外部资本进入的企业又如何呢?外部资本方一般都是看好企业未来的发展,也是基于未来企业状况进行估值,而且投入的钱不用企业很快就还,因此会给企业一个强烈的错觉,就是外部资本的钱不仅很便宜而且管够。企业拿到一大把钱后,就会开始疯狂扩张,这时的目标不是赚钱,而是获得下一轮融资。如果企业又获得一笔更大的融资,则会更加变本加厉地扩张。在外部资本的驱动下,企业根本停不下来,此时的企业经营已经成了一场赌博。   之所以称为赌博,因为无论是曾经稳步经营过的企业,还是缺乏任何经验的初创企业,都没有足够的能力在企业大肆扩大规模后控制住局面,资本方对此也没有把握,企业需要探索,而这就是最大的变数,更不用说企业还要面对市场的变局。   像培训机构预收学费的情况,尽管不属于外部资本的范畴,但也属于非正常收入,也就是说收入和业务的节奏不匹配。这类收入同样会给企业带来很有钱的错觉,而盲目进行扩张,却忘了接下来一段时间不再有收入来源。   资本的到来,使得企业的收支情况变得不再明朗,资金情况也不再真实。在这种情况下,企业难免会有大把花钱的冲动,当然也有来自资本方对赌协议的压力。但无论如何,企业终究不是资本方的,而且也是经营团队在负责日常运作,因此盲目扩张带来的严重经营问题,肯定是企业自身的错,经营团队不能因为把锅甩给资本方就可以独善其身。更何况,引入外部资本也是企业自己做出的决定,就不要说自己无辜了。   玩不好资本,就不要玩 有太多案例显示,当外部资本进入后,企业发展开始背离正常的规律,企业要么增加业务规模,要么发展新业务,要么开始对外投资,结果把企业变得面目全非。企业获得融资是这样,上市后更是这样,资本要么成为促进企业良性发展的催化剂,要么成为造成机体紊乱的毒品。   香烟的包装上都有“吸烟有害健康”的警示,股市也有“股票有风险,投资需谨慎”的警示,企业在接触资本时,却很少得到警示。企业作为独立的法人实体,有权做出自己的决定,并且做出决定后就要承担相应的责任。很多企业是因为不甘心业务发展缓慢,因而被资本方趁虚而入,在资本的诱惑下盲目走上资本之路。更有甚者,业务才刚刚有雏形,就整天解除各类资本方,似乎创业就是为了获得资本。   对于企业如何理性对待资本,这里提三点建议:   一是企业自身要先有盈利的能力。只有真正盈利过,才能摸到企业经营的精髓,才具备一定的抗风险能力,才能将业务、团队和管理调适到一个相对理想的状态。有人说互联网企业可以不用考虑赚钱,其实很是偏颇,毕竟盈利本身就是商业模式中的重要一环。当然,个别情况下除外,比如需要迅速抢占垄断地位,再比如产品处于研发阶段需要大量投入,但不应将个别情况推而广之。   二是企业要有合理的发展规划。很多企业在引入资本后,把和资本方的对赌目标当成企业的发展目标,正常的业务节奏完全被打乱,这就是主次不分了。应该是资本服从企业发展的需要,而不是企业发展为资本服务。   三是企业不缺钱就不要动资本的心思。企业健康发展在于资源投入产出的平衡,而到达这种平衡需要企业的长期积累,这种能力不是短时间就能培养的。资本的到来完全打乱了这种平衡,而不具备平衡能力的企业会更加无所适从。   企业与资本的结合是一种互补关系,与其说企业因资本而死,不如说是这些企业不懂得善用资本。企业使用资本方的钱叫杠杆,使用客户预付的钱叫透支,这些都不是企业发展的常态,特定阶段用一下可以,产生重度依赖就很是不妥了。
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企业成长_百年企业,有多少爱可以重来?| 谦启咨询 企业成长

企业成长_百年企业,有多少爱可以重来?| 谦启咨询

本次我们将目光放到企业的两个极端:百年企业和短命企业。成为百年企业几乎是每一位企业家的梦想,然而做起来就很难了。我们看到日本的百年企业们也有种种问题,更看到国内曾经的明星企业原来早已有严重隐患,不妨来对比一下。 日本百年企业2018年关门465家! 日本一直以来都以盛产百年企业著名,那么日本到底有多少百年企业呢?拥有100年以上历史的企业在日本共有3.3万家,其中有3000多家企业超过200年历史,超过1000年历史的竟然有7家之多。以上数据截止到2019年1月份。 日本一家调查公司对2018年日本百年企业的倒闭、歇业、解散的情况做了统计,发现共有465家百年企业在2018年关门!其中零售企业167家,占比达到36%,居所有行业之首;制造企业103家,排在第二位。 这么多百年企业关门令人唏嘘,因为日本的百年企业一直以来都是全球学习的标杆,日本造就如此多百年企业的政策、社会环境等因素更是值得他国学习。究竟是什么原因导致如今的严重状况?有日本专家分析是劳动力短缺、原材料成本增加、企业找不到接班人这三个原因,而且这一情况还会继续恶化。 以人手短缺为例,据日本厚生劳动省2月1日发布的报告显示,日本2018年平均有效求人倍率同比增加0.11点,达1.61倍,成为仅次于1973年的历史第二高位。日本自2018年5月以来,这项数据一直维持在1.6倍以上,处于40多年来的最高峰,可以看出日本劳动力短缺问题极其严峻。 (注:有效求人倍率指劳动力市场需求人数与求职人数之比。当这一数值超过1,就表明劳动力出现供不应求。) 另外,人口老龄化也是导致日本劳动力短缺的重要原因,据日本厚生劳动省发布的2018年日本人的平均寿命,女性达到87.32岁,男性为81.25岁,均创出历史新高。老年人口长年增加,年轻人生儿育女的意愿还在下降,最终导致劳动力严重短缺。 企业的存续还离不开企业的主心骨,在现代企业制度下,公司治理和企业管理成熟的企业有规范保证企业决策层的平稳过渡。然而日本的百年企业中有很多是家族企业,仍然沿用“父传子”的接班方式。但是据日本中小企业厅的调查,到2025年,日本将有245万家企业的存续期超过70年,而其中多达半数尚未确定接班人。 “新物种”暴风卷入风暴 说完日本的百年企业,再看中国的企业。由于众所周知的原因,国内的所谓“百年老店”盛名之下其实难副,因为缺少真正超过百年的持续的企业经营,中间都有断代,而事实上国内企业连续经营能有四五十年就算很长了。 正因为缺乏深厚积淀,国内企业普遍问题多多,近期多家企业传出负面消息就足以证明国内企业的不成熟。相比传统企业,互联网企业更是如此。罗辑思维的罗大师曾在2015年终的跨年演讲中激励赞扬乐视和暴风影音,称他们为“新物种”,更称“他们的存在一定会改变我们的环境”。 这两个“新物种”中的乐视已经成了“过街老鼠”,如今另一家暴风影音也出了大事:暴风集团于7月28日晚间发布公告称“公司实际控制人冯鑫因涉嫌犯罪被公安机关采取强制措施,相关事项尚需尚待公安机会进一步调查”。 暴风影音曾经是国内视频播放软件的王者,但由于产品过于单一,一直没能得到资本市场的青睐,直到2015年才终于登陆A股创业板。上市后不到两个月的时间里,暴风科技的股票连续30多个涨停,股价从发行价7.14元疯狂飙升至280元,市值超过了300亿元。高峰时暴风科技的股价高达327元,风光一时无限。 之后信心爆棚的暴风科技也效仿乐视做起了“生态圈”,即DT(数字技术)大战略,连续尝试VR、收购影视公司、收购体育版权、AI电视,前两者均告失败,只剩下AI电视的故事。然而利润逐年下降的财报,显然不足以支撑冯鑫的野心。 2016年的一起海外并购导致了冯鑫如今的被抓。当年体育版权火爆异常,上市刚满一年的暴风科技找到光大证券旗下的光大资本,双方成立“浸鑫基金”收购体育媒体服务公司MPS65%的股份,当时MPS估值14亿美元,也就是说浸鑫基金为此花了高达10亿美元,折合人民币60亿元。然而悲催的是,MPS的三个意大利创始人玩起了金蝉脱壳的把戏,卖掉股份后纷纷另起炉灶,甚至成了MPS的竞争对手,而近乎空壳的MPS不仅业务接连丢失,还卷入了版权官司。巨亏之下,冯鑫成为被告再正常不过。   总结:百年老店不是一日建成的,但却可能一夜之间走向毁灭,何况不足百年的企业。如果说日本的百年企业的关门是因为“慢”,业务发展慢,管理规范化慢;国内的明日黄花们则是因为“急”,急功近利,急于求成
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管理洞察_初心与自律随行:都是董事长,差距有点大|谦启咨询 管理洞察

管理洞察_初心与自律随行:都是董事长,差距有点大|谦启咨询

公司最近在一个人力资源峰会上设了展台,遇上一位新城控股的HR,简单交流了几句,对方很明显地流露出无奈,看来很多人都向他问起过那个爆炸新闻,他们并不想因此获得“知名度”。每家企业都有创始人,每个创始人都曾经百般努力过,然而并不是每个创始人都能保持初心,一如既往地保持自律,终究会影响到企业的发展。 民营上市公司董事长接连“爆雷” 今年7月份,曾经在一周内发生了四家上市公司董事长涉案被捕的事件,这其中就包括新城控股董事长。不止这些,今年以来出事的上市公司董事长超过20人。企业创始人一向给人的感觉都是稳重、执着、为人表率,上市公司董事长更是优秀中的优秀,这群人怎么会出这么多事?实在让人摸不着头脑。 据统计,2014年上市公司董事长发生变动的仅有不到200人次,只占到上市公司总数的7%。2015年这一比例上升到15%,2018年更是增加到600人次。今年这个数字没有继续上升,但董事长们出的问题更加严重,比如经济诈骗、侵占资金,更有涉黑、故意杀人、猥亵幼女,真是令人脑洞大开。 上市公司董事长们接连犯事,缺乏监管是重要原因,尽管在IPO前董监高都接受过资格审查,但之后就疏于监管,董事长更是无人能管,很多上市公司的法人治理体系形同虚设。更为重要的是,董事长们并没有随着企业发展而继续成长,反而开始不自律,忘记了当初创业的那份初心。 常青树刘永好 7月27日,新希望集团董事长刘永好出席了全国工商联举办的第15期德胜门大讲堂,这一期的主题是“信誉天下——民企诚信在行动”,一同出席的还有均瑶集团董事长王均豪。刘永好回忆到1999年7月15日参与其中的33位民营企业家发起《信誉宣言》,并且是他带头宣誓。 印象中刘永好是各类企业家活动的常客,改革开放四十年百人榜、央视二台的年度经济人物、各种企业家颁奖、企业家访谈等等,还参与投资民生银行、医疗基金,可以说是一直活跃在企业家圈子的“一线”,其稳定的状态堪称民营企业家的楷模。 刘永好兄弟四人早在1982年辞去公职创业,于1991年成立希望集团,当时四人的职位是:老大刘永言担任集团董事局主席,老二刘永行担任集团董事长,老三陈育新担任集团总经理,老四刘永好担任集团总裁。到底怎么做决策?成了他们的难题。1992年四人选择分家,各自分得希望集团25%的资产,1995年刘永行和刘永好又按照南北区域更清晰地界定了他们所辖两家公司的边界,也就是东方希望集团和南方希望集团,后者于1996年更名为新希望集团。 新希望集团的主业一直是农牧产业,而且是分家后发展得最好的一个。2005年并购了六合集团(1998年上市),今年初新希望乳业又在中小板上市,可以说新希望的实业和资本运作都很拿得出手。主业不变,应该就是刘永好的初心吧。 人人乐卖身,曾经的江西首富拼到最后 7月23日*ST人人乐发布公告,宣布控股股东深圳市浩明投资管理有限公司与西安曲江文化产业投资(集团)有限公司签署《股份转让协议》,前者将所持上市公司股份转让给后者,股权转让后,曲江文化合计拥有人人乐42.86%的表决权,创始人何金明家族出局。 第一家人人乐超市于1996年在深圳开业,当时已是44岁的江西人何金明辞去深圳市金属交易所总经理的职务,下海创业。很快家乐福也在深圳开业,在距离人人乐3公里以内开了家门店,1999年沃尔玛也将门店开到了人人乐的附近。人人乐大打价格战,两次成功阻击了外资巨头。 之后人人乐进军全国市场,在2010年营收突破100亿元,并成功上市。上市后人人乐就开始走下坡路,长期依赖促销导致利润率很低,连续多年亏损。2015年,已是63岁的何金明复出,他重新接管企业后做出了一系列动作,关闭门店、探索新零售、投资化妆品业务,结果均未有起色,投资化妆品更是亏掉3个多亿。上市后因为迟迟未能兑现面向高管的股权激励,多名高管相继离职。 人人乐的业务、管理难以为继,才导致如今的卖身。但无论如何,其创始人一直陪着企业走到现在,拼到最后一刻,足以令人尊敬,可以称得上虽败犹荣。 总结:董事长们故事多,差距也有点大。作为一家企业的创始人,都有着创办和带领企业发展的初心,这份初心能持续多久,取决于这位创始人能够保持自律多久。能够始终自律,就能保持初心,就能和企业共同成长。很多企业发展到后面失去了目标,说到底是因为领头人失去了初心,又未能实现平稳接班,民企的这一问题一直存在,只不过现在集中爆发罢了。
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企业成长_甲壳虫停产:从保时捷到大众到墨西哥|谦启咨询 企业成长

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甲壳虫享年81岁 7月10日,位于墨西哥普埃布拉的大众工厂,最后一辆“甲壳虫”汽车驶离生产线,宣告这一车型正式停产。第一辆甲壳虫于1938年出厂,二战期间因生产军工产品停产,战后恢复生产,1955年累计产量达到100万辆,1967年达到1000万辆,1972年以超过1500万辆打破福特T型车的记录,1978年后大众将甲壳虫生产全部转移到欧洲以外,2003年第一代甲壳虫在墨西哥工厂停产。第二代甲壳虫于1998年在墨西哥开始投产,我们在国内看到的甲壳虫都来自墨西哥和巴西。 甲壳虫在全球汽车业无疑算得上是现象级的车型,总被拿来与福特T型车相提并论,诞生80年并且外形基本保持了关键特征,却仍能活跃在市场上,简直是一个奇迹。然而当前家用汽车消费需求倾向于空间大、多用途,甲壳虫显然没有SUV受欢迎,能撑这么久主要还是靠怀旧情怀。 甲壳虫与保时捷的渊源 第一代甲壳虫的设计师是费迪南德·波尔舍(Porsche即保时捷),他是保时捷的创始人,受希特勒的委托设计了一款德国的国民车,希特勒还为此成立了后来被称为“大众汽车”的企业,专门生产甲壳虫(甲壳虫是后来才有的绰号),波尔舍还主导了这座工厂的设计。 二战以后,费迪南德·波尔舍的儿子费里·波尔舍、女婿安顿皮耶西分别控制了保时捷和大众,两个家族就此分道扬镳。当时德国政府持有大众汽车20.1%的股权,为了防止大众汽车被恶意并购,专门制定了一部《大众法》,核心内容包括: 当大众股票持有者持有大众公司的股份20%以下时,按实际持股比例计算投票权; 当持股比例超过20%,其投票权不再增加,除非持有80%以上的大众公司股份。 德国政府的言下之意就是,我手里握有20.1%,谁都不可能得到80%,所以持股再多投票权也被封死在20%,还是死心吧。 时间到了2005年,保时捷对外宣布准备收购大众汽车,并为此成立了保时捷控股公司(PorscheSE),并于2007年向欧洲法院申请将《大众法》作废。按照《德国商法典》规定,持有一家企业75%的股权即可获得完全控制权。保时捷控股收购了大众42.6%的股权以及31.5%的期权认购权,接近了75%的控制权,之后大众股价暴涨,又遇上了全球金融危机,保时捷无力完成收购。到2009年保时捷所持大众股权达到了50.7%,两家谈判后决定在一定程度上合并,大众于2009年、2012年分别收购了保时捷汽车公司(Porsche AG)49.9%、50.1%的股权,使得保时捷汽车公司成为大众的全资子公司。而保时捷控股公司因为所持大众股权不足75%,大众营收不合并入报表,但由于所持股权超过50%,在投票权上占优势,所以保时捷家族对大众拥有了实际控制权。究竟是谁收购了谁呢? 墨西哥的汽车产业 墨西哥毫无疑问是汽车生产和出口大国,2007年汽车产量超过200万辆,2014年超过300万辆,汽车生产企业分布于十几个州,汽车整车及零部件是墨西哥最重要的产业。墨西哥汽车出口排前三位的是美国、加拿大、德国,墨西哥是美国最大的汽车零部件进口国,2018年美国从墨西哥进口了594亿美元的汽车零部件,在美国汽车装配厂所使用的零部件中,约有16%来自墨西哥。以线束为例,美国70%的线束来自墨西哥。2018年美国从墨西哥进口了270万辆车,价值520亿美元,比排名第二的日本多出100万辆。与此同时,美国也向墨西哥出口了325亿美元的零部件。 墨西哥是拉美企业产业大国,这样的国家还有巴西、阿根廷。早在1916年福特就在阿根廷建立了拉美第一家汽车装配厂,二战期间美国三大汽车巨头垄断了拉美汽车产业,一直到20世纪50年代中期,拉美汽车产业仍停留在简单装配阶段。接下来的20年间,这三个国家相继实现了汽车制造的本地化,拉动了汽车零部件产业的发展,形成了完整的产业链。之后出口成为主导,推动了三个国家汽车产业规模的快速增加。 下表是2018年墨西哥国内汽车销量部分排行,清一色的国外品牌,其中前十的品牌占据了超过90%的份额。 汽车产业在墨西哥发展了近百年,几乎与德国一样悠久,究竟有没有自己的品牌呢?2010年墨西哥推出了首款自主品牌Mastretta MXT,而且是跑车,其他就没了。 谦启点评:尽管甲壳虫车型销售了80年,德国却并非吃老本,一直是全球汽车技术的引领者。大众、保时捷两个品牌是德国汽车产业的两面旗帜,他们的恩怨由来已久,最终得到化解,形成你中有我的合作局面。反观墨西哥为代表的拉美国家汽车产业,却拱手将产业主导权让出,使自己成为发达国家的后花园,品牌的争夺与他们无关。好在中国早已在布局制造业转型,建立自主品牌,抓住核心技术,减少对外资依赖,只有这样,才能成为与西方国家同等量级的竞争对手!
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洞察管理_日韩半导体之战,富士康美国建厂,中国会怎样?|谦启咨询 管理洞察

洞察管理_日韩半导体之战,富士康美国建厂,中国会怎样?|谦启咨询

日韩半导体之战,真假渔翁不少 在很多方面,美国都是日本学习的榜样,日本曾经是日美贸易战的失意者,如今却也学起了既是盟友又是老冤家的美国。这不,日本经济产业省决定从7月4日起对出口韩国的半导体材料加强审查与管控,并将韩国排除在贸易“白色清单”之外。此次限制向韩国出口的半导体材料主要包括三种:氟聚酰亚胺、光刻胶和高纯度氟化氢,这些都是用于智能手机、芯片等的重要原材料。 很多人对于这三种材料比较陌生,这里简单说明一下:氟化聚酰亚胺用于制造电视和智能手机显示面板,光刻胶则是涂覆在半导体基板上的感光剂,高纯度氟化氢则用于半导体制造过程中的清洗。为何日本拿这三种材料开刀呢?日本占全球氟聚酰亚胺和光刻胶总产量的90%,全球半导体企业70%的氟化氢需从日本进口。而半导体和显示器产业对韩国GDP贡献巨大,尤其是韩国的OLED产能占到全球的70%以上,韩国三星、SK海力士、LG等企业的OLED屏幕、DRAM内存、NAND闪存等产品将受到极大冲击。由此可见,日本此番的动作可谓是正中韩国的命门。 日本供应受阻,其他国家自然闻风而动,俄罗斯迅速打起了高纯度氟化氢的主意。韩国总统文在寅10日在青瓦台与30家企业集团代表座谈时提及与德国、俄罗斯合作的必要性,虽然没有明确提及俄罗斯希望向韩供应高纯度氟化氢材料,但讨论了与俄方进行合作的可能性以及由此引发的原材料供应链多样化等议题。 国内资本市场也开始借题发挥,满世界地寻找与这三种材料沾边的企业,结果闹出不少乌龙。比如中欣氟材连续涨停,但如果了解下这家公司的主营业务就知道跟半导体材料无关,虽然都有个氟字。该企业主动承认:“日本限制韩国出口的几种材料,目前公司尚未生产此类产品。” 不过国内也不乏有实力的企业,目前A股的上市公司中,多氟多在2014年投资1.35亿建设年产1万吨的氢佛酸项目,实现了高等级电子氢佛酸的国产化。此后,天赐材料(2.5万吨)、巨化股份(1.8万吨)、三美股份、晶瑞股份等也陆续跟进。目前国产电子级氢氟酸产能已达24万吨。 富士康美国建厂,复制在内地的带动效应? 富士康今年屡屡成为热点,其中最大的热点莫过于郭台铭高调参加台湾地区领导人竞选,其忽蓝忽绿的言论常常引发争论。之前还传出过富士康退出内地的传闻,后来被企业方辟谣,但显然未能打消社会的疑惑。 今年6月,富士康在美国威斯康辛州芒特普莱森特村的工厂开建,工厂建筑面积近100万平方英尺(约合9.29平方千米),将于明年5月开始投产。美国之所以允许富士康来美国建厂,一来是促进地方税收,二来则是可以提升就业率。在与该州达成的40亿美元交易中,富士康原计划在2020年年底创造1800个就业岗位,而现在将只有约1500个工作岗位。富士康在与威斯康星州签订的合同中承诺将建设2000万平方英尺的10.5代LCD屏幕制造工厂,目前变成仅100万平方英尺的生产较小6代LCD屏幕工厂。看起来富士康似乎有些硬着头皮敷衍的意思,既信心不足,又不想得罪老美。 富士康的高速发展离不开与政府的良好关系,特朗普要竞选连任,郭台铭就立马承诺要增加在美国投资建厂。富士康在国内更是如此,以郑州的发展为例,在2011年以前其外贸排名在中部六省省会城市排名中靠后,在引入富士康后,又相继吸引来了华为、中兴、OPPO、魅族等企业,形成了上规模的产业集群,推动电子信息产业成为郑州的主导产业。2018年郑州的外贸出口额、进口额均占全省总额的70%以上,在中部区域遥遥领先。郑州2018年GDP超过万亿大关,与宁波同时进入万亿城市俱乐部。 富士康在国内不乏像郑州这样的成功案例,因此在各地都很受政府欢迎,甚至获得了不少特权。作为A股近几年最大的IPO之一,工业富联去年在A股上市时,创下了企业从上会到过会的最快纪录,仅36天。上市后,工业富联股价最高曾达到26.36元,如今却跌幅过半,跌破了发行价13.77元。 总结:日本曾经是全球半导体领域的绝对霸主,后来在与美韩的竞争中掉队,但仍然牢牢保持着对关键材料的控制,这才有如今对韩国反制的底气。特朗普的贸易战政策深刻影响着全球的产业格局,各种极端措施给企业带来很大的挑战,但同时也是机会。富士康的“经营政府”模式不可能一直灵光下去,日本的“技术为本”模式更值得我们借鉴。
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人才激励机制_小米上市半年,五调组织结构意欲何为?| 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_小米上市半年,五调组织结构意欲何为?| 谦启咨询

两万人现象2013年马云在华夏同学会上分享了一个小故事,马云提到:“我在车上跟李彦宏讲,如果把技术再往前推进5公里,百度公司比我好;如果这个公司一下子再加200个产品,马化腾比我好;但是每家公司加两万人,没有我们牛。”这就是互联网行业常提的“两万人现象”,即组织人数一旦高达2万人以上,管理的复杂度与难度与日俱增、组织与战略的匹配度及灵活性则每况愈下。每家巨无霸企业,都面临“两万人现象”的焦虑,无论是BAT,还是华为、京东,近来都致力于组织结构的优化与改进。 一直以“小步快跑,快速迭代”产品理念著称的小米,近半年来突然似乎将其八字箴言产品理念用到了组织结构调整上,引起业界内外的广泛关注。 小米五次调整组织结构回顾 小米历时半载,在职能层和业务层进行了大大小小的不同的五次“手术”。1、职能层:通过新设、升格、拆分、合并成立了八个部门(1)新设:新设集团参谋部和集团组织部(2018.9.13)、集团技术委员会(2019.2.26)、AIoT战略委员会(2019.3.7)(2)升格:将市场部公关团队升格为集团公关部(2018.9.13)(3)拆分:将安全部拆分为安全合规部和安全管理部(2019.2.18)(4)合并:合并集团监察部和内控内审部为内控内审监察部(2019.2.26)2、业务层:通过拆分、合并成立了21个部门(1)将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成电视部、生态链部、笔记本电脑部、智能硬件部、互联网一、二、三、四部、IoT平台部、有品电商部(2018.9.13);并进一步成立互联网五部及互联网商业部(2019.2.26),合计12个业务部;(2)成立中国区:将市场部(除公关团队)、销售与服务部及新媒体组合并为销售与服务部市场部(2018.9.13),并进一步改组为中国区(201.年12.13);将销售运营部拆分为销售运营一部和销售运营二部,隶属于中国区(2019.12.13);(3)手机部调整:手机部成立参谋部和显示触控部,并将手机部核心器件部并入硬件研发部(2019.2.18);(4)拆分人工智能与云台,成立人工智能部、大数据部和云平台部(2019.2.26)。 最终,通过5次“手术”,共计调整、成立29个部门。 五轮调整的初步印象 小米半年5次频繁调整组织结构,不禁让人疑问,为何如此频繁?是否是因为前几次调整不合适而重新再调整?小编带着疑问对照了五次调整之间的关联性,发现以下两点是渐进式优化:(1)18年12月将销售与服务部改组成中国区这一调整是对18年9月“合并销售与服务部、媒体组和市场部为销售和服务部市场部”的优化;(2)19年2月设立互联网五部和互联网商业部是对18年9月的成立的4个互联网业务部的优化。除以上两点,其他的组织调整并没有逻辑上的先后关系,都是一步调整到位。小米采取渐进优化和多次一次调整相结合的节奏把控方式,而之所以采取这种方式,取决于创始人或领导人的风格决。马化腾、刘强东、张近东等雷厉风行的人,组织调整也是雷厉风行,一次性调整完毕;而产品经理出身的雷军,“小步快跑,快速迭代”的思想在其身上烙印很深。 小米组织结构调整的解读 如今的小米已不是当初雷军打江山时十几个人一起喝小米粥的小米了,俨然已是巨人。巨人若无正确的航道,则是毁灭性自杀;若无强大的大脑,则难以保证其航道一直正确且头脑冷静,不乱发脾气;若无结实的肌肉,则是一只纸老虎,无力对抗其他巨人对手。而小米组织结构调整,正是为了校准航道、强化大脑、锻炼肌肉,以保证巨人小米屹立不倒。1、校准航道      自从雷军提出铁三角战略(硬件—互联网—新零售),意欲摆脱众人对小米只是一家手机公司的诟病,为上市造势;但其内在逻辑以及事实都不足以证明铁三角是小米成功的关键,毕竟对于手机公司来讲:“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”(雷军语,2016年)经过战略上的一番折腾,2018年底,雷军重新审视了公司成功的关键及未来发展方向,明确了双核心(手机+AIoT)战略。而小米组织结构的调整,重点指向了双核心战略,具体如下:加码手机业务和中国区业务:手机新设参谋部,负责手机整体业务的战略规划;成立显示触控部,旨在突破手机屏的技术研发;成立中国区,下设销售运营一部和销售运营二部,分别管辖中国区线上和线下销售业务。直指手机战略,以图挽救国内出货量连续下滑的困境(小米18年三季报显示国内手机出货量下跌16%,而IDC2018年第四季度中国季度手机市场跟踪报告显示小米第四季度国内出货量更是暴跌34.9%)。成立技术委员会、拆分人工智能与云平台,成立人工智能部,大数据部和云平台部,旨在建设技术型大中台,向各业务部门输出技术保障。成立AIoT战略委员会,单设IoT部,提升对IoT的重视程度。以上做法直接指向AIoT战略。保留电视部、生态链部、新成立笔记本电脑部和智能硬件部4个硬件部,拉长硬件业务线。硬件之于小米是入口,是AIoT的前提,指向AIoT战略。2、强化大脑小米素以扁平化的组织结构和管理方式闻名于业界,其总部职能相对薄弱,且众多职能集于雷军一身(雷军负责战略、产品细节、质量,根据公开信息整理),无法对众多业务部进行持续、有效的赋能和管控。小米强化总部大脑,集中表现在总部职能部门的调整,尤以成立参谋部、组织部、技术委员会和AIoT战略委员会最为突破,旨在从战略、管理、技术三个层面对各业务部进行赋能与管控。战略赋能与管控:各业务部(除手机部外)均未设参谋部,其战略制定与部署能力不足,总部参谋部为其制定战略方向,同时在战略方向、战略执行及战略调整方面进行管控;管理赋能与管控:管理的赋能与管控重点指向了干部管理。其中组织部,负责整个中高层管理干部的管控;参谋部负责为一线优质人才指点发展方向,提供成长机会,即赋能技术赋能与管控:技术委员会和AIoT战略委员会负责技术战略与业务发展的连接,既把控整个技术发展方向,又为业务发展提供技术支持。 组织部:负责中高层管理干部的任聘,升迁培训考核等,各部门组织建设和编制审批。 参谋部:协助CEO制定集团战略,监督各业务部门战略执行。 技术委员会:旨在强化技术文化和工程师文化,着力提升集团的技术方向决策,以及技术人才招聘、培养、任命和激励上加大力度,并带领公司探索未来技术趋势。 三人为副总裁,直接向CEO汇报。 AIoT战略委员会:隶属集团技术委员会,负责促进AIoT相关业务和技术部门的协调,推动战略落地执行。 3、锻炼肌肉雷军在接受采访时说,锻炼肌肉就是,“必须把一线业务阵地交给年轻人,让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业,必须不断有新鲜血液融入,这样才能有人才梯队交接的长效机制”。(雷军语,2018年9月)但小编从小米五次组织调整发现,实际上锻炼肌肉是锻炼了两个方面的肌肉:业务与人才。(1)锻炼业务1、做强主业,突出核心业务,比如:保留电视部、生态链部;加码中国区;加码手机部;新设IoT部。2、挖掘增长点,多业务部门赛跑,促进良性竞争,比如:成立笔记本电脑部、智能硬件部、六个互联网业务部、有品电商部、人工智能部、大数据部及云平台部。  (2)锻炼人才 雷军说:“没有老人就没有传承,没有新人就没有未来。”2018年9月重组后的10个新业务部的总经理,平均年龄38.5岁;2019年2月又一口气任命了15名管理干部,继续延续雷军的思路:让更多年轻人走上前线。小米锻炼新人,有不惜因人设岗之嫌,依据如下:拆分出来的六个业务部主要来源于原MIUI部和互娱部,从拆分出来的各部的职责范围来看,除了互联网五部和互联网商业部之外的四个业务部,没有很强的战略指向性,体现不出业务发展重点方向;从战略发展角度看,属于可拆分可不拆分范畴;而小米拆分如此多,有为新人上台“搭梯子”之嫌;在互联网业务板块锻炼新人是低成本试错。从2018年三季报可以看出,互联网板块的收入占比只有9%,远低于手机的68%和IoT与生活服务类的22%,因此将互联网业务部进行拆分,成立多个业务部,为新人搭建平台是一件成本较低的培养方式; 2019年2月对新设立互联网五部和互联网商业部,同时调整里互联业务部负责人:原互联网一部总经理调任互联网四部总经理;原互联网四部总经理调任互联网商业部总经理;金凡调任互联网一部总经理;马骥调任互联网五部总经理(金凡和马骥均出自MIUI);小米在短短半年之内,单单互联网业务部就连续调整了一部和四部的总经理,有强烈“练兵”味道。 结语小米的几次组织结构调整,并不一定就能重振下滑的国内手机出货量,或者达到其营收过万亿的战略宏图(业务层的锻炼肌肉成功与否未知),但是其总部大脑一定程度得到了强化,并且已经走上前线的新人注定会成长的结结实实,锻炼了肌肉。后面还有精彩的延伸阅读内容!!参考资料:1、《手机部与平台部组织调整及任命通知》,小米集团文件米组字 6号。2、《任命通知》,小米组织部4号。3、《组织调整及任命通知》,米组字8号。4、组织结构调整及干部任命,雷军内部邮件,2018年9月13。5、《为什么有越来越多的公司放弃了扁平化管理?》,作者销售与市场mp。 6、东方财富证券官网。 7、《雷军在2019年小米集团年会的演讲》,雷军。 8、《小米的“铁人三项”到底铁不铁?》,邹大湿专栏。 9、《小米集团2018年三季报》,小米集团。 10、《报告:2018国内手机均价2523元 4000元以上高端机国产品牌占3成》,快科技。 11、《IDC中国季度手机市场跟踪报告,2018年第四季度》,IDC。 12、《马云2013年3月22日在华夏同学会上的演讲》,马云。 附录:延伸阅读小米集团组织结构调整的背景分析背景一:手机出货量持续下降中国信通院调查数据显示,国内手机出货量已经连续连年录得负增长,2018年降幅高达15.6%,降幅扩大3.4%。而小米三季报显示,小米国内出货量同比下滑16%,根据IDC四季度调查报告,小米手机国内出货量更是暴跌34%。背景二:小米集团业务占比变化小米集团2018年三季报显示:IOT与生活消费品业务,收入108亿,同比增加89.8%。IOT平台连接的IOT设备(不含手机和笔记本电脑)达到1.32亿,环比继续增加13.8%;拥有5台以上智能设备用户198万,环比增加16.5%。)远高于手机业务36.1%的增速。已经成为小米未来发展的主战略。 背景三:小米集团股价变动小米集团自上市以来,股价一直跌跌不休,受制于国内手机出货量的持续下跌,外界对小米股价普遍不看好,再2019年1月9日,摩根大通再次下调小米集团目标价由原来18港元降至10.5港元。
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人才激励机制_从德云社的学徒制说到企业用人三大痛点|谦启咨询 人才激励

人才激励机制_从德云社的学徒制说到企业用人三大痛点|谦启咨询

前段时间出了“阿里离职女高管”,后被曝出实为被阿里末位淘汰的员工,于是阿里的“271原则”(即20%优秀、10%淘汰)又被翻出来热炒一番。与此同时,随着京东接连调整组织结构,“淘汰10%高管”的说法不绝于耳,接着CTO、首席法务官相继离职,似乎印证了这一说法。员工与企业反目或友好分手,似乎永远是常态,既然很难走得更远,那么就要正视这一问题,而不是情绪化地对待。说到情绪化,就不免想到德云社的师徒之争,郭德纲的两位“爱徒”在德云社落难时选择离开,之后双方还起了骂战,欺师灭祖、背叛师门之类的词汇屡屡出现。德云社的冲突,可以看成是传统学徒制与现代自由观的冲突,换句话说,学徒制未能成为维系员工与企业长远合作的纽带。说说学徒制查了一下百度百科,其中“学徒制”词条作了如下定义:学徒制是旧中国手工作坊、商行、工厂中的一种剥削青少年工人的制度。直接就上纲上线地定了性,那么学徒制真的是旧社会的糟粕吗? 相声界有“三年学徒,两年效力”的说法,意思是拜师后前三年里师父免费教徒弟、徒弟除学艺外还要义务给师父打杂,三年后徒弟能挣钱了,两年内的收入要全部上交给师父。其他传统手艺类行业也有类似的规矩,这些行业有个共同的特点,就是技能要求较高、培养周期较长、多采用手把手带徒的培养方式。 学徒制有好的方面,比如师徒关系一般比较稳定,学徒能够得到师父在相当长时间里的言传身教。但也有很多问题,过于强调手艺的独占和排他、情感纽带,中国传统武术就是因为门派林立、狭隘自闭,设计繁冗的招式、晦涩难懂的口诀以人为增加学习难度,真正的精髓藏着掖着,而且亲疏有别,以至于始终在强身和技击之间摇摆,成了四不像了。 在学徒制下,师父对学徒有着过于严厉的约束,培养方式也常常不够高效、科学,随着学徒能力提升、思想成熟,得与失的平衡很容易被打破,这种“师承”的纽带就会变得很脆弱。现代社会中人的学习和成长节奏大大加快,物质需求越来越高,社会需要的是成规模的培养方式,学徒制显然不合时宜了。 国企的“学徒制”制造业是劳动密集型产业,对产业工人有很大的需求量,一家小型制造企业就能有上百名员工,因此要有更好的培养员工的方式。我刚毕业时进了一家上千人的国有制造企业,按照国企的培养方式,所有大学生首先接受为期一周的入职培养,然后全部进入车间生产一线工作一年,然后再根据各单位需求和个人情况进行入岗分配。 记得当时进的是机加工车间,跟着一名老师傅操作一台小型台式钻床,先熟悉车间情况,然后是所在班组的设备、人员、工作内容,接着了解这台钻床涉及的零件及工序,由于是机械专业出身,很容易就看懂了工艺图纸,重点就放在了钻床的操作上。从清理台面、紧固零件、安装钻头、调整转速、切削操作,到如何打冷却酒精、到哪打开水等等,老师傅都会手把手耐心地教,然后就开始顶岗,再过段时间又学习到了如何磨钻头,老师傅从实操的角度讲解之前说本上学过的前角、后角等,慢慢地自己也成了熟练工。 国企的“传帮带”类似于学徒制,学徒一般对于师父都会心存尊敬,同一个师父教出来的学徒们也会以师兄弟姐妹相称,多了一道感情纽带,彼此拉近了距离,这些几乎与学徒制如出一辙。 然而相比门派中的师父,车间里的师父们教的内容会更加通用、科学,而且更多时候只是习惯性地在尽义务,而不会指望学徒如何报答。这些车间师父们大多数的学徒都是中专、技校毕业的学生,他们才是车间工人的主力军。我当时也有一个师弟,老师傅对他显然更加严厉,总是对他说不要跟大学生比、吃的就是这碗饭、千万不能偷懒云云。 一年后被调到了技术中心,参与新产品的研发,一位工程师把我从车间接走,他也就成了我新的“师父”。从画图纸开始,再到跑车间、计量测绘、仓库领料、做耐久试验,都是跟在这位师父的后面,边看边听边学,没过几个月就能独立完成很多工作了。国企用这种“学徒制”培养了一批又一批的技能工人,一批又一批的工程师,推动着企业的发展。 或许是因为“身在此山中”,当初在国企时并没有太多感觉,只是留下了丰富的记忆罢了。等到后来接触了很多民企,才明显感觉国企在分工协作、认真细致、关系纽带、稳步培养等方面要高明不少,也难怪当时的国企会人才济济。当然了,随着众多民企实力的提升、社会上人才流动加剧,后来很多国企就不再那么风光了。 德国的“二元制”教育除了入职后的培养,很多国内企业还与职业学校联合办班、定向委培,使学生们在学校期间就开始熟悉企业,学习针对企业的定制课程,并到企业分阶段实习,从而能够快速融入企业,入职后的稳定性也有所提高。 德国作为制造大国,在这方面建立了成熟的体系,名为“二元制”教育。所谓“二元制”,指学生在校期间学习理论知识的同时,还会有相当一部分时间到企业实际工作。更为重要的是,这种培养方式在德国已上升到社会普遍接受的高度,即将职业教育与学术教育平起平坐,蓝领工人并不比专业人员身份矮一截。 摘录一组数据:德国有近60%的学生接受职教培训,有140万学生在全国330个经认可的职业类别岗位上受训,他们毕业后能实现高达95%的就业率。在德国210万家企业中,有21.3%采用这种培养方式,其中大中型企业占大多数。 除了技能工人,“二元制”教育体系还为企业培养了大量实操能力强的工程师,德国各地都有应用技术大学,注重培养学生的动手能力和自主解决问题能力,企业中有七成左右的工程师毕业于这些应用技术大学。 一边是产业工人,一边是工程师,这两个人群是制造业的两只主力军,德国用注重实际应用的教育解决了人才培养的源头问题,让定位职业教育的学校能顾深度参与到企业人才培养中,大大缓解了企业的压力,保证了人才培养的延续性。 国内“低人一等”的职业教育反观国内,有多达2500所高校,其中1200家左右定位于学术教育,我们真的需要这么多学术型“人才”吗?有人建议只保留不到500家学术型高校,其他全部注重职业教育,我觉得很有道理,毕竟大多数大学生毕业后都进了企业,而且当前高校也似乎没能力培养太多学术专家,那不妨将资源向职业教育倾斜,还能给社会做出更大贡献。 各类中专、技校、职高等职业学校数量上倒是不少,但一直以来给人的印象都是“差生才会去读”,毕业后到了职场也是低人一等,在这种社会环境下,很难指望能够获得更多的资源和重视。国内体制内也是“二元制”,受过高等教育者能够获得“干部”编制,进入企业后档案在“组织部”,其他人则是“工人”编制,档案在“劳资科”,这种人为划分使得社会普遍歧视工人,再加上一线工人需要“三班倒”,工作辛苦钱还少,所以很难对工人的能力结构报多大期望。 国内的职业教育积重难返,国家近几年相继出台了多个相关的政策: 2014年5月,《加快发展现代职业教育的决定》,国务院 2014年6月,《现代职业教育体系建设规划(2014-2020)》,教育部 国家发展改革委财政部人力资源社会保障部农业部国务院扶贫办 2018年5月,《关于推行终身职业技能培训制度的意见》,国务院 2018年10月,《关于全面推行企业新型学徒制的意见》,人力资源社会保障部 财政部 2019年2月,《国家职业教育改革实施方案》,国务院 近期出台的《国家职业教育改革实施方案》基本涉及了各类痛点,比如提高技能工人待遇、增加学生在企业实践的时间、增加实用型师资比例、扶持重点行业、鼓励学生在校期间考取职业资质证书等。这些问题大多是老生常谈,之前也出台过相关政策,但是多年来都未有明显成效,此次能否落到实处要看后续的实质性动作。 企业用人的“三大痛点”传统的学徒制有不少可取之处: 精神契约:师徒之间建立深厚的感情纽带,从精神层面对技能传承作出相互承诺,因而对双方都有较强的约束和正向压力。 工匠精神:学徒制有很强的仪式感,因而师徒双方会更严肃、认真地对待所属的领域,会投入更多精力在钻研技能上,学徒之间的比较关乎尊严,也会激发出更大的学习动力。 言传身教:“跟着学”要比自己摸索强上百倍,事半功倍,而且学徒还可以全方位地向师父学习,除了做事,还包括做人,因而个人成长会更全面。 曾经的国企将这些继承并发扬光大,值得广大民企加以借鉴。然而学徒制毕竟只是个形式,企业用人还需要更完善的机制,这里提出“三大痛点”,与大家共同探讨。 痛点1:入职后立规矩。 国内的学校只教了粗浅的知识,没有教如何在实际中应用,更没有教学生如何做人,如何做职场人。很多企业这方面也没有做好,所以不只是应届生,工作多年的“老员工”在职业成熟度方面也做得很差。 员工刚入职时是最好的培养期,因为这时有新鲜感,刚到陌生环境的人也往往会比较虚心。新入职的员工希望接受培养,意愿上就比老员工强烈很多,这时对他说的话比较容易听得进去。我们说员工培养有三个主要方面:行为规范、工作规范、专业技能,员工刚入职时应主要培养行为规范,只有从思想、行为上达到统一,才能在未来更好地融入企业,大家才能在“同一频道”上沟通,因而能大大降低管理成本。 行为规范会涉及到很多细节,比如穿着不能太随意、迟到及时沟通、按时提交工作日志、遇到问题应该向谁请教、午饭是自己吃还是和大家一起吃,等等。猛一看好像都是鸡毛蒜皮的事情,其实是通过行为习惯改变思想,并且只有经过细节的反复磨和,才能提高职业素养,这是接受后续培养的基础。 痛点2:培养成为职责。 有些企业让新入职员工直接进入用人部门工作,有些企业会先进行轮岗,有些企业则会指定专人进行带教。这些方法都不够完善,因为似乎所有人都只是在“义务”帮助新员工,因而也只是可做可不做的事情。对新员工来说,碰到肯教的是造化,碰到不肯教的反而是常态,认真培养成了撞大运的小概率事件。 管理者的岗位职责里一般都会涉及团队培养,就算不写进去很多人也不会否认这是管理者的重要职责,然而管理者培养的重点往往是工作规范和专业技能。至于一般员工,自己的工作都忙不过来,哪有“闲工夫”带新人,况且也没有什么好处,更重要的是他们对于培养人更加没有方法。在这种情况下,原本很重要的新人培养,却成了一帮业余的人义务在做的业务工作,如何指望能有好的结果? 新人培养应该加强计划性并落实到人,先轮岗全面熟悉情况,再安排专人带教,后交由管理者进行日常管理。在轮岗期间,要明确其工作关系、工作内容,HR要全程跟进、干预;在带教期间,要制定带教规范,并对带教者针对带教进行考核,当然也要有带教激励。对HR在新员工培养中的职责也要明确,要形成固定规范,而不是有空就多做、没空就不做。还有就是新员工的阶段考核要做细致,便于各方及时了解培养的进展。 痛点3:激励面向长期。 培养了但没有成效,令人气馁。培养有成效,但培养出来的人跑了,则更加让企业受打击。投入很多在培养上,却没有相配套的激励机制,这是许多企业的通病。缺乏激励,使得培养成了企业一厢情愿的事,被培养者则处于被动状态。 这里介绍两个与培养相对应的激励思路。一个思路是激励与阶段目标挂钩,明确几个阶段目标,比如什么条件能正式上岗、如何算独立工作、怎样能在专业通道晋级等,员工每达到一个目标,就能获得对应的激励追加,这样员工的成长就会更有目标性,也会更有动力。而且如果情况发生变化,阶段目标也要及时调整,比如发现某人表现出很强的能力,就要提高对其的成长要求并配以更刺激的激励。 另一个思路是为优秀者提供差别化激励,因为激励资源有限,并且激励过于平均很难让优秀者有感觉,因此企业需要锁定优秀者,向其提供远高于他人的激励,甚至包括采用分红机制的中长期激励方式。当然,在激励力度加强的同时,约束也要相应加强,包括时间上的约束、考核上的约束,以及价值观认同方面的更高要求。 总结人们常将学徒出走师门上升为道德问题,放到当今社会显然不能简单地这么看。我们从传统学徒制探讨了企业在人员培养方面的经验和不足,认为学徒制的很多优点可以继续保留,但如果只是简单照搬到现代企业中,很难满足企业的用人需求。本文由此分析了企业用人的三大痛点,并提出了解决思路。
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企业成长_管他“阿里他爸”是谁,彻底放飞自我了 | 谦启咨询 企业成长

企业成长_管他“阿里他爸”是谁,彻底放飞自我了 | 谦启咨询

提起阿里巴巴,似乎谁都知道马云不是大股东,但他通过高超的设计获得了绝对的控制权。那么阿里的大股东是谁呢?软银第一,雅虎第二。这是很多人停留在脑海中的概念。然而截止到2018年12月31日,阿里巴巴的三大股东为:软银28.89%,马云11.74%,Altaba10.96%。 有段时间没关注阿里的股权结构了,看到这组数据,倒是令人有些吃惊:软银稳居第一不奇怪,马云竟然成了第二大股东,雅虎跑哪去了?Altaba是谁?“阿里他爸”? 一 2017年1月,雅虎将核心业务出售给Verizon,CEO玛丽莎·梅耶尔、联合创始人大卫·费罗退出董事会,并将公司名称改为Altaba,转型为一家投资公司,继承了雅虎所持有的阿里、雅虎日本的股权。为何叫Altaba呢?估计是因为阿里风头正劲,而投资阿里是雅虎发展后期最为得意的事情,说得难听点,雅虎也就剩了“阿里他爸”能炫耀了。 顺便提一下,Verizon是美国最大的电信运营商,是移动通信和OTT领域的霸主,于2015年并购了大名鼎鼎的美国在线(AOL),就是为了获得后者的移动视频和广告业务。此次再并购雅虎,也是为了拓展自身的互联网业务。说句题外话,老美的电信运营商也是够拼的,不像国内的这几家到现在还是在做通道,在互联网内容和服务上乏善可陈。 不要以为Altaba真的转型做投资,其实是玩起了清算,改名后仅一年多,就于2018年9月抛售了所持的全部雅虎日本的股票,之后其所持阿里的股权资产占总资产的比例超过80%。 近日,Altaba宣布全面清算和解散,并初步决定将出售所持有的全部阿里股权。查了一下阿里的公告,2018年7月18日Altaba所持股权比例仍为14.8%,当时马云为6.4%,到了2018年12月31日就已经发生了巨大变化,可见Altaba是早有预谋。 二 时间拉回到1994年,美籍华人杨致远和大卫·费罗在美国创立了雅虎,公司英文名称为Yahoo!,即“乡巴佬”的意思,公司的业务从网址列表,发展到搜索引擎、邮箱、新闻等。成立仅两年后,雅虎就在纳斯达克上市,市值高达5亿美元,而其1995年的业绩为营收130万美元,净利润负63万美元,可以说是开启了互联网泡沫时代。 在那个年代,互联网是个新鲜事物,几乎早期互联网公司的每一个举动,都成为互联网历史上的创举,因而价值被高估也就很正常了。雅虎在当时是搜索引擎的代名词,其地位相当于现在的谷歌,雅虎还推出了全方位的互联网服务,包括邮箱、即时通信、新闻等,成为综合门户网站。“内容免费,广告付费”模式也是雅虎首创,对互联网行业影响深远。 我本人算得上是国内第一代网民,在电话费很贵时就用古老的14.4k的Modem拨号上网,最早还区分国内网和国外网,只能在国内仅有的网站上过过瘾。后来电信公司“大发慈悲”,开通了包月上网业务,终于可以畅游国外网站了,最先上的就是仰慕已久的雅虎,也因为他有网址列表,可以导航到其他网站。 国内最早触网的公司是瀛海威,采用的还是ISP模式,即提供互联网接入服务为主。当时国内的互联网资源严重匮乏,还没有门户网站的概念,随着网易于1997年成立,新浪(之前叫四通利方)、搜狐于1998年成立,国内三大门户终于凑齐,建立了国内互联网资源的新格局。这三大门户无一不是雅虎的忠实拥趸,都凭借模仿雅虎抢占了市场份额、到美国上市。这一时期,是雅虎最风光的时期,是雅虎的时代。 三 2005年,雅虎用10亿美元加上雅虎中国,换取了阿里巴巴集团40%的股权。之后阿里的发展大家都知道,杨致远曾经说过:“马云让我成为了全世界最幸运的人。” 如果据此就认为雅虎精于投资,那就大错特错了。谷歌的两位创始人与雅虎的两位创始人是斯坦福大学的校友,前者拿着搜索技术准备要卖给雅虎,却被雅虎拒绝了,于是就有了1998年成立的Google(2006年起的中文名“谷歌”)。之后Google就成了搜索引擎的代名词,慢慢地,曾经做过搜索引擎的雅虎、搜狐们就只敢说自己是门户网站了。 失去了搜索方面的核心竞争力,雅虎也就变成了一家平庸的门户网站,于是业务重心就只能放在了内容上,意味着与技术创新无缘了,自然很难再成为互联网行业的领军者。与此类似,国内的老三大门户也是这个情况,只不过各自的出路有所区别,网易是网游,新浪是微博,搜狐则是视频。 2000年IDG希望将手里的腾讯脱手,找到雅虎接手其手中所持腾讯20%的股权,被雅虎拒绝。不过时值互联网泡沫破灭时期,雅虎的选择能够被理解。2000年后雅虎便失去了互联网统治地位,到了2006年雅虎曾经有机会翻身,那就是收购Facebook,却因为趁火打劫式地开价而被拒绝。 如今,Facebook、腾讯的市值均超过3000亿美元,谷歌更是达到了5000亿美元。 还不算完,2008年金融危机爆发,微软计划以446亿美元现金加股票收购雅虎,时任CEO杨致远认为出价过低而拒绝,因此被董事会扫地出门。 四 雅虎创始人2007年担任CEO,当年看到这则新闻时就有个疑问:其他互联网公司好像都是创始人主政,为何雅虎不一样?在这一点上,雅虎的确与众不同,他一直是由职业经理人掌权。 看一下雅虎CEO的更迭: 图中显示了六任CEO的任职时间,以及任职期间的股价变化。 企业由职业经理人掌权,最大的问题就是过于注重短期业绩表现,因为他们的任命权掌控在董事会手中。在塞梅尔任期内,雅虎与谷歌的差距越来越大,收购Facebook又以失败告终,因此只有辞职。杨致远以创始人身份复出,原本被寄予厚望,但拒绝微软收购导致股价大跌,也只能离开。   梅耶尔头顶前谷歌高管的光环,于2012年7月空降雅虎,一直待到2017年Verizon收购雅虎的核心业务。这名美女CEO在雅虎的任期内留下几个“亮点”:一是上任后当年9月任由阿里以71亿美元回购了17%的股份,而阿里于2014年赴纽交所上市;二是认为雅虎是一家“创业中的大公司”,大力培养创业文化,而这却未必适合雅虎的发展阶段;三是主导了一系列并购,将一大堆初创企业收归囊中,却任由其自生自灭。 五 似乎导致雅虎失败的原因有很多,比如战略规划、技术创新、并购、内部管理等等,我认为主要问题还是出在短期价值与长期价值的平衡。在雅虎“职业经理人负责制”的发展史中,我们看到的是大量以CEO主观意志为主导的失败决策,每次决策都是为了拉升股价,日后看来却都损害了雅虎的竞争力。   不同于传统行业,互联网企业赖以生存的是创新,因此从诞生起就靠“情怀”支撑和推动,创始人个人的远见和人格魅力在企业发展中发挥了巨大的作用,也是风投们最为看重的因素。如果没有创始人的“偏执”,企业会很快找不到方向,也会丢掉赖以生存的核心竞争力。   引入资本后,左右企业决策的声音变多,各方会倾向于用一些关键指标作为决策依据,比如股价,因而这些所有者们就会用股价来逼迫CEO就范,会更加关注企业短期市场表现,也就是短期价值,长期的政策就很难延续了。   我个人比较推崇这么一条原则:企业所有者在长远发展决策上应当集权,在短期业务决策上职业经理人可以获得充分授权并接受严格考核,但所有者有权以不符合长远发展行使否决权。要想做到这些,企业需要满足三个条件: 要有持续的“所有者”意志 更“健康”地描述短期目标 短期业务决策必须有所约束   再回过头来看雅虎,上述三条都不满足: 董事会并不知道雅虎长远发展成什么,只是片面地看股价表现 股价就是短期目标,缺钱就卖业务或股权,现有业务不好就四处找新业务,业绩不好就换CEO CEO权力过大,不到不可收拾董事会不会干预 因此雅虎在发展中一味追求短期价值,董事会与CEO都没能深入思考长期价值,因而也很难就此达成一致。   阿里的马云就深刻体会到这些,阿里设计了双重股权、湖畔合伙人、投票权委托等机制,并未因为大量出售股权给软银、雅虎而失去控制权,也没有因为上市而受制于由一群外部人控制的董事会。因此,阿里一直以来都有明确的“所有者”意志,并且能够坚定地向前发展。   以雅虎的资历,不只能做“阿里他爸”,甚至能做“谷歌他爸”、“Facebook他爸”,如今却因为这一名称沦为笑柄,不免让人感到惋惜。雅虎的衰亡,留下最大的借鉴就是:如果缺少长期价值的指引,一帮人哪怕做事再“认真”,从长远看也可能做的是错事。
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人才激励机制_华为成立总干部部,是为了还权于业务 | 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_华为成立总干部部,是为了还权于业务 | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 华为成立总干部部,又成了热搜话题,HR们更是趋势若骛,有的羡慕人家有干部部,有的忧虑HR没前途。那么任正非为何要做出这样的重大调整呢?我们一起来分析一二。 回顾华为过去的三次管理变革 业务与管理是分离还是统一?是所有企业都会遇到的问题。华为历史上的几次组织变革,无一不是为了业务与管理的协调,这里举几个例子: 1、背景:1997年市场部集体大离职,外部则遭遇互联网泡沫破灭、亚洲金融危机。 变革:1999年绩效考核体系、薪酬体系、任职资格体系相继建立,HR管理体系完善成型。2001年推出虚拟受限股。 2、背景:2002-2003年业务增长放缓,人才流失严重。 变革:2004年实行EMT(经营管理团队)轮值制,为的是降低个人决策风险。同时三级以上部门设立AT(行政管理团队)、ST(经营管理团队),以强化干部管理。 3、背景:2008年美国次贷危机。 变革:2009年三大举措:一是成立片区联席会议,弱化片区;二是加强地区部;三是由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的“铁三角”,形成以项目为中心的团队运作模式。 可以看到,任正非一直以来都是动态调整大师,不断根据华为遇到的问题进行调整。2000年前的华为走的是寻常路,事业部与地区部相结合,这是其他企业常用的多产品线、跨区域发展的组织结构,HR管理体系也在外部咨询公司的帮助下逐步完善中。这时的华为,以学习为主,最基本的考核、激励、晋升通道对他们更为重要。 到了2004年,华为销售额已突破300亿元,员工人数达到3万人,这时任正非考虑更多的是安全、稳定,各层级轮值团队的机制显然能充分发挥群体决策的作用,并且还能强化干部管理,有助于干部的培养和选拔,从而能更好地推进轮值团队机制的发挥。 然而到了经济形势不好的2008年,华为又需要恢复狼性,饱和配股制就是为了激励年轻员工——新的奋斗者,片区联席会议则实现了业务管理的扁平化,同时又为地区部提供更强有力的后台支撑,包括干部管理。 这次为什么是总干部部? 梳理了华为的以往变革,能够看出一直以来让任正非反复纠结的有三点: 管业务与管人是分开还是一体:业务部门负责人管理素养不够,就需要专业的HR部门接手,从而可以建立起完善的管理体系,这是分开的好处。然而毕竟HR不都(甚至很少)是业务出身,对业务需求的把握总是存在偏差,业务部门还不得不听,这是想要一体化的缘由。 政策制定与执行是否要分开:HR部门负责HR管理相关政策的制定,但同时又是执行者,那么谁来监督和考核呢?而且对于集团型企业而言,各业务单元有各自的特点,需要进行差异化管理,就更需要在政策的执行上有一定变通。HR总部与HR分部的权责划分似乎能够解决这一问题,但问题是要么HR分部常常不够强大,要么HR总部很弱小,而且还都是业务外行。 HR究竟是专业出身好还是业务出身好:这是个老生常谈的问题,两者各有利弊,关键不在于要二选一,而是要将HR工作内容分离,HR三支柱就是这种思路,不同的工作内容需要不同背景的人去胜任,比如SSC就需要HR专业背景,业务出身的人则更适合HRBP。 前面提到华为的几次管理变革,都是基于这三点思考与当时业务需求的结合。华为能够获得成功,离不开优秀的人才团队,而其中最重要的是管理人员。一直以来,华为各级都是HR部、干部部并列,但两者在职责、权限上存在交叉,让很多人觉得干部部只是走个过场,干部部似乎也没有清晰的发展方向。 按照任正非的说法,总干部部有三个作用: 董事会与干部相关的决策参谋 为各级干部部提供专家级指导 强化干部部条线,将干部管理彻底从HR部分离 其实任正非还说了:主管就是要干部。干部部原本就与业务部门更紧密,现在将干部管理职责完全划归干部部,其实就是为了进一步归还给业务负责人,这才是任正非的真正目标,这是一次曲线救国。 对一般企业的启示 国内企业喜欢跟风,对于HR管理也是如此,从前张口闭口HR六大模块,后来言必称“三支柱”,很多企业尤其热衷于建设HRBP,似乎终于找到了HR的出路。前几天跟一位知名企业的HRBP聊天,他们企业的HRBP很多还是HR出身,也没有深入业务了解、锻炼的机会,招聘工作仍然在HR部门,他们接触不到,业务部门的规划不给他们看,说他们外行看了也看不懂,汇报对象是业务部门负责人,跟HR部门缺乏联系,所以只能在工作分工、管理方法导入上面做做文章,很难有成就感。华为则一切从业务出发,先是业务变革,然后管理变革跟上,不是为了管理而管理。 企业还喜欢在“术”的层面搞创新,就拿考核来说,从KPI到BSC,从EVA到OKR,似乎改头换面就能从根本上解决问题了。然而并没有看到什么根本变化,于是来点猛药,比如阿米巴、股权激励、事业合伙制,希望能让企业脱胎换骨,结果还是无功而返。因为多数企业并没有找到根本原因:管理者没能承担起管理重担,他们往往只是业务骨干。华为则一直高度重视干部管理,不断尝试业务管理与人员管理的协调,只要抓对了根本,方向就不会错,发现问题就有挽回的余地。 大多数企业都认识到HR管理的重要,但似乎都陷入一个误区:围绕着HR部门进行HR管理的改造。这其实是方向性的错误,似乎HR管理就应该由HR部门负责。对于国内企业来说,HR部门首先应该是事务性人事工作的执行部门,先把这部分工作做好就很不错了。我接触过很多企业的HR部门喜欢虚张声势,一会儿战略性绩效管理,一会儿企业大学,一会儿五级双通道,当然也少不了赶HRBP的时髦,与此同时,基础的人事工作却漏洞百出,HR部门也没几个够得上专业的人。一方面是HR负责人好大喜功,要证明自己的存在,另一方面高层思路不清晰、乱提要求也是重要原因。华为的成功之处不是HR部门有多强大,而是他的每一次变革都是由高层提出并强力推动的。决不是跟多数企业的高层那样,只提思路,然后甩手扔给HR总监或HR经理。企业要想有更大的成功,需要高层中至少有一位管理实践大师。 总结:强化干部管理对几乎所有企业都意义重大,但却没多少企业能真正有效做到,根本原因不是缺少足够专业的HR,而是缺少懂得管人的干部。将管人这一管理本质回归到管理者,才是HR管理的方向。华为找到了正确的方向,并又开始大踏步前进!
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