企业成长之七“上市后” | 谦启咨询 企业成长

企业成长之七“上市后” | 谦启咨询

  作者:陈勇/谦启创始人   前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。 ——谦启创始人 陈勇   很多企业执迷于上市/挂牌,以至于一旦成功后便失去了方向,影响到了企业后续的成长。在“上市成长”发展模式中,上市/挂牌只是阶段目标,只是促使企业成长的动力,因此企业在上市/挂牌成功后,需要对新的发展阶段进行规划。   第1句话:业务发展才是本源   企业上市/挂牌的动机有很多,比如个人成就感、企业知名度、募集资金、提高规范性等,最重要的原因还是希望上市能够推动业务的发展,这是主动需求;上市后要想提高市值,好的业绩是必要条件,这是被动需求。因此无论是内因还是外因,企业在上市后都必须使业务更上一层楼。   有些上市公司通过粉饰业绩、制造利好事件等影响股价,短期来看确实有效,从长远看的话影响就微乎其微了。追求股价的短期上涨,并不是什么好事,看几个案例: 案例1:A企业上市后未对员工实施股权激励,因此员工对股价上升没什么感觉, 老板为了保持控制权没有套现,只是向家族内亲戚转让股票,公开募集的资金也花得很谨慎。 案例2:B企业上市后实施了较大范围的股权激励,覆盖全体高管、多数中层及为数不少的优秀普通员工,后股价出现了大幅上涨,很多激励对象套现后暴富,失去了继续努力工作的动力,“大方”的老板很无奈。 案例3:C企业上市前后陆续引入外部投资方,老板逐步失去了大股东的地位,每次要做重大决策时都要四处游说其他股东,感觉变成了职业经理人。   可以看到,上述三个案例中的企业都在上市后迷失了,要么不知道如何利用资本,要么过于激进以至于玩火上身。上市只是催化剂,而不是“主料”,不要因为催化剂的出现动摇企业发展的本源。经营企业是长远的事,而不是图一时风光,只有脚踏实地把业务做好,才能使企业在长跑中胜出。   第2句话:与资本若即若离   市面上有很多言论一味夸大资本的重要性,甚至鼓动企业在上市后将资本放在第一位,这是对企业不负责任。对于做实业的企业,实业永远是根本,不会因为上市与否而改变。企业要善用资本,包括两个方面: 一是与投资方若即若离。“投资方就是送钱的”,这是很多企业的理解,这种理解有很大的偏差。商业社会的核心是等价值交换,投资方“送钱”的目的是为了在退出时获得超额的回报,因而相比企业更看重短期业绩,并且双方对业绩的定义也有区别,投资方所认为的业绩就是快速增加规模、盈利,企业则还会注重发展质量和持续发展。正因为目标不完全一致,投资方会寻求干预企业的发展,甚至完全不考虑企业的长远,因此企业要尽可能与投资方达成协议,各自做好各自擅长的事。 二是有序投资和并购。有些企业上市后就摇身一变,将自己改造成投资公司,不想再花太多精力在有苦又累的实业上,这种方式对大多数企业而言不靠谱。在以往的发展中,企业积累了丰富的业务经验,而并不了解对外投资、并购这些资本运作方式,因此尽管上市后有了钱、有了更多投资机会,还是要量力而行,逐步积累相关经验,做到有序推进。   第3句话:善用内外两种钱激励   对于上市后的企业而言,有两种钱可以用来进行激励:一种是内钱,即业务发展带来的利润;一种是外钱,即股价上涨带来的增值收益。在2016年国内股市行情不好,我们遇到多家上市公司在做股权激励时不知所措,因为股价不配合,期权无法行权,限制性股票解锁后收益很少甚至为负。在这种股价表现不好的情况下,就需要拿内钱做文章。 在操作上,可以采用虚拟股权、虚拟增值权、业绩激励基金等方式,尽管会占用企业的利润,但却可以摆脱证券市场的影响,使企业有更大的自主权,操作上也会更加灵活。我们需要正视上市企业的定位,在股权结构、资金募集、信息披露上,无疑是开放的公众公司,但在业务运作、人员管理上,仍然具有一定的封闭性,因此不应该将业绩目标、人员激励完全依托于证券市场的表现。 就算上市企业股价表现好,也不应将股票作为员工激励的主要形式,因为股价的走势有很大的偶然性,带来的巨大收益也会造成过度激励。我们接触过一些优秀的企业,他们之所以不上市,就是担心股价暴涨反而使员工不再努力。上面提到的案例2就是反面案例,失控的激励,不如不激励。   第4句话:确定新的奋斗目标   企业在上市前将上市作为阶段目标,那么上市后呢?必须有新的奋斗目标,否则很容易在内部产生懈怠的情绪。很多上市公司将市值作为上市后的新目标,但市值和企业发展并不总是正相关。要知道,就企业的长远发展而言,上市只是新的起点,因为有了更多的资源,因而对企业成长要提出更高的要求,可以从三个方面制定目标: 一是业务组合目标调整。上市公司往往都是集团化企业,上市后有了更多的资源、更多的市场机会,需要重新制定业务组合目标,既保持利润增长,又能培养出新的增长点。非上市业务板块要有更清晰的定位和规划,业务组合的优化是使企业发展更聚焦而非更分散。如果实施并购,则要确定更激进的业务发展目标,并且重新布局业务板块,以有利于并购后的整合。 二是企业管理规范的目标。上市后企业发展加速,需要更高的管理水平相适应,以达成更高的投入转化、更高的组织效能、经营风险更加可控,要建立更完善的管理体系,信息化水平也要提升,才能保障企业有更好的发展。 三是人才管理的目标。人才管理是企业中与业务发展并重的主题,企业上市后进入新的发展阶段,人才标准也应该提高,因此既要加强内部人才培养,也有加大人才引进的力度,用日常和中长期相结合的激励机制,更好地留住和激活人才。   总结:企业在上市后保持“平常心”很重要,资本应为企业所用,而非企业被资本绑架,企业要固守业务发展这一本源,制定更有雄心的发展规划。  
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企业成长之六“拟上市” | 谦启咨询 企业成长

企业成长之六“拟上市” | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 拟上市期是企业走向证券市场的特殊阶段,企业需要为上市/挂牌做好准备,包括发展规划、股权结构、法人治理体系、人才激励等,以便上市后能够“进入状态”。 前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。 随着企业规模做大、盈利能力提升,企业希望借助外力获得更大的发展,会开始引入外部资本,而外部资本进入后,希望有更好的退出方式,上市显然是优先选择,因此企业就会在资本之路上越走越远。然而到主板、创业板上市毕竟门槛很高,于是大量中小企业选择到新三板挂牌,新三板的崛起,再加上各个区域性的场外市场,使得资本运作离企业很近。 企业明确了上市/挂牌的目标,便进入了拟上市/挂牌阶段,正因为在成长中引入了资本这一新元素,因而相比发展期、集团化期,也需要考虑新的方面,以下总结为四句话。 第1句话:做好股权规划 企业的股权在引入资本杠杆变现前,其价值受限于业务的发展,因而主要是与控制权相关联,除此之外企业创始人并没有更多的概念,往往意识不到股权的未来价值,因而可能会比较“随意”地稀释股权比例,到了上市/挂牌时股权比例已不足以保持控制权,后悔莫及。 企业股权是一种特殊的资源,随着企业价值的增加而增加,并且在外部资本的杠杆作用下,股权的价值会被大幅增加,远远高于企业的真实价值。在企业发展初期,股权价值不高,而且集中在内部人员手中,因而股权不会引起足够重视。到企业开始进行股权融资,外部资本方获得了一定比例的股权,企业既要获得资金,又要保持控制权,需要把握两者之间的平衡。 外部资金进入能够推动业务更快发展,然而控制权的削弱则会影响到企业的决策,进而影响到企业的稳定发展。尤为重要的是,股权的稀释几乎不可逆转,因为越往后股权价值越高,创始人很难花钱进行大幅回购。因此,企业需要在发展初期就进行股权规划,以上市/挂牌为阶段目标,过程中预计会进行几轮融资及增资扩股,会做几次股权激励,创始人在各节点所持股权比例的下限是多少,每次给外部资本方多少,留出多少实施股权激励。有了股权规划,哪怕实际运作中有所偏离,也远比拍脑袋、被资本方牵着走要强得多! 第2句话:完善法人治理体系 随着企业股权的不断稀释,股东结构也越来越复杂,有实际控制人,有管理层股东,有业务关联方,有财务投资人,有股权激励对象,只有对各方进行明确的定位,才能规避不必要的控制权之争,从而确保企业的稳定发展。 在企业的组织结构和日常管理体系之上,就是法人治理体系,简单说就是将所有权与经营权分离,为所有者建立一套机构和运行机制,在一定范围内参与企业的重大决策,而又能保持经营层的相对独立性和自主权。在企业股东构成主要都是内部人员时,所有权和经营权合二为一,总经理办公会再加上小范围的股东会就能解决问题。当股东构成变得复杂后,很多重大事项就不再是“关起门来”能解决得了,企业要适应这种变化。 在法人治理体系中,董事会是最为重要的机构设置。一般情况下,在设立董事会后,股东的决策会就从股东会转移到了董事会,不仅如此,董事会的投票机制是一人一票,而非根据股权比例投票,因此控制权就不只受股权比例的影响,而有了更丰富的内容,比如董事会人数和席位,比如董事会召开及决策事项,这些对于很多企业来说都是陌生的新课题,也是走资本之路必须补上的课。 第3句话:修正发展规划 在企业成长的三条主线中,资本运作主线的放大,使得企业成长的驱动力倍增,因而资金调度、资源利用、规模增加等可能会超出创始人的掌控范围。还有些企业则“走火入魔”,无限上调资本运作优先度,将引入外部资本、实现上市/挂牌作为第一要务,因而通过短期行为冲业绩,在中长期成长上迷失了方向。 企业在启动资本运作后,肯定不会满足于常规发展,需要修正发展规划,要注意两个方面:一是因为资本的引入,企业有了更多的资源和发展机会,会制定更加雄心勃勃的发展规划,但不能过于冒进,仍然要保持业务、人员、资本三条主线的平衡。 二是企业不能一切以资本方的要求为目标,只关注几个经济指标,仍然要制定完整的中长期发展规划,要符合行业、业务、企业发展阶段的规律。不要被资本绑架,是我给进行资本运作的企业的忠告! 第4句话:激励要适度 企业的股权除了可以融资,还因为其未来增值的特点,常被用来实施员工激励。在拟上市期,由于企业价值不同通过证券市场的交易客观反映,因而有很大的变数,这就使得股权激励的力度很难控制。 在股权激励中,收益主要包括年度股权分红和卖出后的增值。企业在上市前要有好看的财务数据,因而不宜加大分红力度,因此应将增值作为主要收益来源。但既然已经离上市/挂牌不远,上市前套现不利于对激励对象的约束,并且还需要企业花费真金白银,最好是将激励股权锁定至上市后,不仅能在时间上“捆”住激励对象,也能利用资本市场的钱。 企业在拟上市期很容易随意承诺,在发放股数、时间约束和考核条件上缺乏设计,很有可能出现上市后激励对象一夜暴富的情况,企业对激励对象也就失去了约束,这就是过度激励。适度激励是保持激励力度适当,要经常跳一跳才够得着,从而让激励对象能够持续努力,而非坐享其成。 股权激励(中长期激励)是谦启的核心产品,后续再逐步展开更多内容。 总结:拟上市是一个特殊的阶段,由于资本的引入,使得企业往往会迷失方向,影响业务的长远发展,也影响到人员的稳定,将好事变成了坏事。由于股权价值的放大,企业需要围绕股权做好系统的准备,这样才能更好地与资本“共舞”。
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企业成长之五“集团化” | 谦启咨询 企业成长

企业成长之五“集团化” | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。 单一业务的企业随着规模增加,业务和管理的复杂度只是量上的增加,哪怕规模再大,本质上仍然是单体企业,因而仍然可以沿用单体企业的管理体系。然而当企业内部有了多个业务单元,就进入了集团化阶段,包括四种路径: 跨区域发展:异地成立办事处、分子公司,跨区域管理引出新内容; 开展相关新业务:基于核心业务延伸出相关的新业务,以创造出关联价值; 开展非相关新业务:进入与核心业务不相关的新领域,以分摊投资风险、获得新的发展空间; 并购其他企业:并购独立运作的其他企业,与核心业务可能相关也可能不相关,但都需要进行融合。 集团化使得企业管理有了更丰富的内涵,这个范畴通常被称为“集团管控”,谦启有独到的集团管控体系,简而言之,集团管控有两个层次,第一个层次是加强对于集团内企业的监控,保持控制权;第二个层次则更进一步,要使集团下属企业更好地整合在一起,共同创造出大于单体企业简单叠加的价值。关于集团管控体系,今后会陆续作深入沟通,这里用四句话说明要点。 第1句话:规划业务组合 业务组合是企业在集团化阶段的第一要务,国内很多企业的发展都是机会驱动,而并非事先做总体规划,使得各业务的发展方向不明确。对于已经既成事实,开展了多个业务板块的企业,需要做三件事: 合并同类项:根据相关行业、相似发展阶段等,将各业务进行归类,便于形成三层级管理架构,即控股总部、业务总部、业务执行单元三个层级,也有利于挖掘不同业务单元间的关联价值。 明确各业务定位:许多集团化企业习惯于用销售额、净利润等经济指标考核所有业务板块,根本原因在于对各业务的定位不清晰,应该明确:哪些业务赚钱、哪些业务扩大规模、哪些业务培育等待发展、哪些业务提供内部服务、哪些业务为客户创造增值服务等等,明确了定位,各业务相互之间的关联性明确了,各自的发展规划也就清晰了。 确定阶段优先:集团化企业要有总体的发展规划,只有目标还不够,需要划分阶段并确定各阶段的目标,明确各业务在各阶段的定位和重要性,如此,业务组合就会更有层次。 对于仍处于发展期的企业,建议做好总体发展规划,慎重进入新的业务领域,重点关注三个方面:一是降低发展风险,二是培养未来空间,三是设计业务关联;尽量避免因冲动带来的后遗症。 第2句话:区分业务单元 先看两个案例:A公司销售汽车注塑件产品,主要客户为国内二线整车厂,在新的发展规划中,A公司提出了进军合资整车厂的目标,并上调了年度销售目标,然而两年过去了,仍然没有撬开高端市场。B公司为医药连锁企业,制定了增长率达到20%的销售目标,高于近两年的15%,到了年底,年度目标达成了,然而因为不断增加新店,老的亏损门店也没有减少,总体形势很不乐观。 在A公司的案例中,由于新老客户的业务混在一起,因此对新业务是表面重视、实际收效甚微,根本原因在于新老业务目标没有加以区分,本质则是没有区分业务单元。如果各业务独立运作,识别业务单元很容易,但像A公司这样的情况,则很容易将不同业务混在一起。因为新、老业务有较大区别,需要分开制定发展目标,并且对业绩的评价也要区分。区分不同的业务单元,才能更清晰地掌控各业务的发展。 B公司的业务单元很好识别,就是各门店,但不同门店的盈利水平、发展阶段不尽相同,不能笼统地将增长率拉平,而应该考虑各门店实际情况,比如成熟门店可以更多关注营业额和毛利率,业绩不好的门店可以暂时要求业绩平稳;另外,除了总体业绩目标,还应该加上运营质量方面的指标,比如亏损门店数量。只有精细化地管理各个业务单元,才能更好地促进业务的发展和业务质量的不断改善。 第3句话:分离管理总部 很多企业进入集团化阶段后,仍然保持单体企业的管理架构,业务部门、职能部门平行,职责不清、关系不顺、业绩与收入难挂钩等问题慢慢凸显出来。国内企业在进入集团化阶段后,往往有两条路径:一是以核心业务公司为总部,管理其他业务板块;二是成立新的控股总部,对接各业务板块。 在第一种路径中,核心业务公司的人背的是本业务的指标,却要承担集团总部的职责,因此关系严重不顺。在第二种路径中,各业务板块相对独立,职能配置齐全,人员也比较成熟,尤其是核心业务公司更是如此,控股总部则多为新人,很难插进去,为了保持知情权,许多流程在子公司转一圈,又要到总部转一圈,成为各方都不满意的“走形式”。 这里给出第三种路径:在新业务开始发展时,就将核心业务公司的职能部门分离,成立职能总部,其定位为支持各业务板块,承担企业总体业绩,还可根据需求将需要集中管理的职能也放到总部,比如采购、质量等。各业务单元则以销售、售后服务、技术等业务相关职责为主,等今后业务发展成熟后,再考虑为其配置完善的职能,让其独立运作。 第4句话:内部创业平台 上述要点都是基于传统的管理模式,仍然不能最大限度激活各业务单元的活力,谦启曾经帮助多个集团型企业设计大幅放权给子公司的管控方案,就是因为老板觉得各子公司总经理仍然是职业经理人的思维,哪怕再加大激励力度,他们还是有很强的依赖心理,缺乏更多的担当;只有将这些子公司总经理激活,老板才能解脱出来去做更多投资。 在管控体系上做文章,并不能根本解决问题,因为子公司总经理与老板的关系没有变,仍然是打工与雇佣的关系。越来越多的企业开始尝试内部创业,即将子公司的股份拿出一部分给管理团队,让他们成为子公司的股东,从而更进一步地激活他们,这就是内部创业平台。 内部创业平台在集团管控体系之外,加入了股权的纽带,从而使被动激活变为主动激活。股权分配与股权激励是谦启的拳头产品,涉及的内容很多,今后再逐步展开,这里提示几个关键因素:股权分配与持股形式,既实现激励又保持控制权; 完善法人治理体系,体现所有权的应有位置; 对重大决策、资源的掌控和对经营团队的充分授权; 中长期绩效考核及与收入的挂钩。 我预见,内部创业平台将成为企业进入集团化阶段后的利器,能够帮助企业走得更远。 总结:集团化阶段的企业管理复杂度增加了一个层次,不能继续沿用单体企业的管理模式,需要在集团管控体系上不断完善,同时用股权建立内部创业平台,这样就能使企业实现多点开花,真正发挥集团化的效用。
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企业成长之四“发展” | 谦启咨询 企业成长

企业成长之四“发展” | 谦启咨询

       作者:陈勇 / 谦启创始人 对很多企业而言,发展期是漫长的过程,能否脱颖而出,需要经历比初创期更多的挑战。无论创始人还是团队,都需要获得全面的提升。 前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。 企业从初创期进入发展期,是一次质的飞跃,然而如何区分这两个阶段呢?是根据销售规模或人员规模?还是客户数量或市场份额?是营销能力或交付能力?还是公司名气或办公面积?其实这两个阶段的本质区别,不在于销售增长多少,而是运营质量的提升,我总结为四个显著特征: 业务模式逐渐成形,已不用为了生存而挣扎; 建立了日常规范,各岗位能各司其职地运转; 团队沉淀了核心人员,探索出人员培养方法; 创始人初步完成蜕变,磨练出领头人的心智。 发展期企业的要点,也总结为四句话。 第1句话:建立“活组织” 进入发展期的企业,不仅要有所为有所不为,更要建立“活组织”,让企业能够持续成长、自我修复,这样的企业更有成长空间。正因为发展期只是企业成长的过程,而远非重点,因此企业应追求进入成长的下一个阶段,而不是维持在发展期。 在“死组织”中,人人刻板教条、因循守旧、本位主义,为了岗位职责而工作,慢慢地等级权威、小团体利益高于企业发展,很多人只见树木、不见森林,公司目标与个人目标开始分离,官僚主义滋生。久而久之,组织就失去了活力,很容易在内外部事件的触发下受到严重影响。 “活组织”则不同,与生物机体组织一样,由神经串联各个内部组织,因而能够彼此协调、相互配合,还能通过学习实现成长,能及时发现问题并修复,这才应该是企业发展的方向。关于这个主题,今后会陆续进行深入探讨,这里提几点建议: 明确部门与个人的目标与重点工作,增强内部协同性; 尽量以小组形式完成工作,既加强内部协作,又能降低对个体的要求; 不断总结方法并形成规范,提高企业整体效率。 第2句话:善于识人 在“活组织”中,持续成长和自我修复是核心目标,因此要找适应“活组织”的人,这类人能够很好地融入组织,有主动学习、成长的意愿,乐于通过分享创造更大价值。组织中有庸才并不可怕,但一定要杜绝几类“小矮人”的存在,下面以两类人为例: 一类是“小磁铁”。这类人以自我为中心,希望周围的人围绕自己转;藐视权威,个人利益至上;建立小团体,打听小道消息,传播负面情绪。“小磁铁”自身磁力有限,对大铁块起不了作用,只对小铁屑有效果,但也足以动摇团队的凝聚力,毕竟团队中不会有很多铁块。有些“小磁铁”工作能力还不错,因而更具欺骗性,令企业难以割舍。我的忠告:如果不想负面影响在团队中像瘟疫一样传染,坚决清除这类人! 一类是“游离兔”。这类人能力还可以,能够展现出不错的业绩,但骨子里不会融入企业,第一要务是多学点东西然后跳槽,思想游离在企业之外,阳奉阴违,找到机会就会毫不犹豫地像兔子一样溜走。这类人会有各种冠冕的理由:工作聚焦,会说没有发展空间;工作丰富,又会说超出能力范围;收入稍低,认为公司亏待;收入有了保障,又认为没有安全感。究其原因,“游离兔”从一开始就将自己定位为过客,其唯一目标就是多提升点有利于跳槽的能力。 如果从个人发展的视角看,有些类别的人或许无可厚非,但从企业发展的视角看,则弊大于利。发展期的企业还不够强大,仍然承受不了伤筋动骨的团队变动,因此对于上述“小矮人”要高度警惕,要能尽快将其识别出来并加以防范甚至是清除。 第3句话:不停补上短板 发展期的企业处于高速成长中,业务的发展来不及慢慢等待管理的提升和最合适人员的到位,因此企业要善于抓住关键,不停补上短板。这些短板往往是制约企业成长的关键约束,其他问题固然也会影响企业成长,但只有抓住关键才会带来很大的突破,要以最经济的投入,获得最大的效用。 以谦启的医疗器械业务为例,大致经历了三个阶段: 阶段1:业务刚起步,关键在于从厂家拿到产品授权,从几家客户开始做起,由于客户有限,我们选择了多专科的做法,积累了一定的客户资源,从而能够从更多厂家处拿到授权,丰富了产品线。 阶段2:随着产品线的丰富,我们拥有授权的客户数量也大幅增加,关键在于扩大团队规模,为了便于管理更多的业务员,我们引入小组模式,明确组长、组员分工,使得更多客户的业务都能有推进。 阶段3:多个小组的设置必然带来业务、收入不均衡的问题,我们开始加强绩效考核;销量的增加也使得货物、资金管理更加复杂,因此就上线了进销存系统,并逐步优化业务流程和操作规范,以缩短业务员上手的时间。 企业在任何阶段都会有短板,但没有必要、也不可能补上所有短板,也不要指望通过一次轰轰烈烈的运动完善整个管理体系,要考虑规范的切实落地,就必须采用循序渐进的方法。传统管理咨询项目之所以总是结果低于期望,就是因为贪多,想一蹴而就。 第4句话:面向长远的稳定 在医疗器械行业有很多夫妻老婆店,拿个好品牌的产品,做几个大客户,雇两三个员工,就能活得很滋润,虽然名为公司,其实这并非公司化运作,是完全人治化的作坊式运作,因为其管理复杂度不高。因此这种小富即安的稳定不是我们所倡导的,也不应是企业的方向。 企业既然选择了公司化运作,就要面向长远,有3-5年的发展目标。因为面向长远,所以要打的是一场长期的战役,而非一城一池的战斗,只有布局长远,才能走得更远。如果企业发展过快,短期看是好事,大家也都会欢欣鼓舞,然而规模的快速增加会带来管理复杂度的成倍提升,会带来对人员更高的要求,以及对优秀人才的更大需求,因此很快会使企业进入危险的境地,从有序到混乱,如果不能度过危机再次进入有序,企业就岌岌可危了。 因此,企业成长的前提是面向长远,然后再追求稳定,这种稳定不是小富即安,而是夯实基础、积蓄力量。很多企业之所以长时间停留在发展期,就是因为没有面向长远,哪怕经历过快速发展,也没有后劲。 总结:可以说,大多数能够存活3-5年的企业都处于发展期,但能够继续壮大、进入下一阶段的只有很少的一部分,因此发展期的企业不仅要发展,更要提高企业的成熟度,包括管理、人员、文化等多方面的成熟。从长远看,这是宝贵的学习过程,这一过程充满磨难,但也可以享受。
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企业成长之三“资本初创” | 谦启咨询 企业成长

企业成长之三“资本初创” | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 初创期是特殊的企业发展阶段,或者说是一个过渡期,这一阶段不仅攸关生死,还直接影响到企业未来发展的空间。针对企业上市成长的起点,需要作为专题进行研究。 前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。 尽管都是初创,资本初创与白手初创却有本质的区别,因为资本初创借助资本的力量,通常有四种场景: 场景1:企业创立后很快引入风投; 场景2:企业先融资后创立; 场景3:企业创立于资本孵化平台; 场景4:集团型企业启动新业务板块。 这四种场景在资本进入的时间、资本的来源上有所区别,然而共同之处都是与资本联系紧密,因而在发展上会受到资本方的很大影响。 第1句话:经营团队找准定位 先看一个案例,一家药品生产企业成立了两家新公司,A公司从事新药研发,从外部引入了一个团队,B公司从事供应链金融,安排一名内部元老组建团队并运作。三年后,A公司因为股权分配和研发定位问题,经营团队集体离职;B公司经营团队则执行有余而冲劲不足,业务迟迟打不开局面,集团高层准备从外部引进人才,替换掉现有团队。 在资本初创的四个场景中,后两个场景的经营团队无论对资源的掌控还是心态,都只是“有更大自主权的”职业经理人;前两个场景的创始人则很容易被资本方绑架,不断向资本妥协而逐渐失去控制权。 资本初创企业的创始人,由于“拿人手短”,很容易“精神分裂”,在“自己就是老板”和“好像还是打工者”之间摇摆,意志上的不坚定很容易影响到企业的发展。当然了,这些创始人能否准确定位,不只在于“大老板”的口头承诺,更要有完善的目标管理、授权与决策机制、激励机制、资源支持等。 第2句话:做好发展规划 之前我们提到过上市成长的三条主线:业务发展、人员成长和资本运作,白手初创企业往往量入为出、稳步发展,资本初创企业由于将资本运作主线提升到与业务发展同等重要、甚至于首要重要的地位,因而和单纯的业务发展规划相比,业务加资本的发展规划反而不容易明确。 我们来看三种情况:一是企业有资金、市场等资源的支持,因为起点较高,能够获得超常规的发展,就应该做出加大投入、加大激励力度的规划;二是企业从创立之日起就借助外部资本的力量,两三年内无需盈利,只要做出好看的销售、市场份额数据,就能获得多轮投资,对这类企业而言,制定出“迎合”资本的发展规划,当然这需要讲究度,否则很容易步入歧途;三是企业有核心技术,因而相对容易获得多方支持,但企业自身并没有明确的规划,只能以能不能引入风投、融资金额多少作为衡量发展好坏的标准,就偏离了企业发展方向了。 可见,资本运作主线对于资本初创企业尤为重要,在上市成长中,我们所指的发展规划是企业发展的总体规划,三条主线缺一不可,这样的发展规划更加注重市场、企业、资本各方的需求,也可以增强各方对企业的信心。 第3句话:营造创业氛围 在我接触过的初创企业中,有两家令我印象深刻,不是因为管理规范、有活力,而是办公场所都堪称豪华。一个在北京超甲级写字楼,占地五、六百平米,每年租金超过其销售额;一个在上海市区的总部园区,包下了整整一个楼层,衬托豪华装修的是空荡荡的工位区。我对这两家企业的创始人都很直白地说:看不到你们有创业的感觉! 现在有越来越多的服务性企业选择集中办公,一个大的场地被分隔成许多袖珍的办公室,外围还有很多洽谈桌,还有共用的会议室,可以时刻感受到他人的创业激情。相比上面两家,这种集中办公至少在形式上有创业氛围。 不过创业氛围不能只有形式,不是一定要在车库中、有折叠床、没日没夜加班,而是一种足以影响全体员工的激情,是一种促使大家主动承担的主人翁精神,是一种愿意跟随企业共同成长的持久耐力。白手初创企业原本就没有“享受”的资本,资本初创企业则不同,不是辛苦赚来的钱不会心疼,因此对于创业氛围的营造至关重要。 谦启的咨询业务在初创时,和一家国企大客户有长达三年的合作,团队顿时没了危机感,没有趁机提升营销能力,反而有些不思进取。正因为此,我调整了业务发展方向,降低大客户、大项目的占比,聚焦中小型民企,以此保持团队的斗志。 企业管理分为硬性的制度和软性的文化,之所以照搬其他企业的制度往往失灵,就是因为企业文化的差异。创业氛围就是一种软性的文化,不同的企业千差万别,只有下大力气、反复试错,才能塑造出适合本企业的创业氛围,在这方面,没有可以取巧的捷径。 创业氛围还有一个显著特征,就是创始人亲力亲为。创始人只有亲力亲为,了解初创期企业的所有细节,才能真正进入状态,才能带领企业走得更远。如果认为在初创期,通过发发指令、听听汇报、挑挑人才就能掌控企业,那就大错特错了! 第4句话:善用资本 再看一个案例,一家从事AI的初创企业,创立不久就拿到了一大笔风投,投资协议中有对赌条款,创始人是技术专家,认定自己“不擅长”管理,同时也为了向风投“表姿态”,聘用了资本方介绍的一位职业经理人负责日常管理,然后各方股东就基本不闻不问了,直到一年后看到业绩惨不忍睹,才开始接管日常管理。 既然是资本初创,就离不开与资本方的对接、协调、博弈。资本方看中的是企业的某些方面,但难免不放心,会寻求干预企业的决策;创始人拿了资本方的钱,迫于投资条款的约束,肯定要看其脸色,不能一意孤行。但既然是合作,就需要双方进行磨合,无论是出钱的还是拿钱的,都要学会善用资本。 如何善用资本?提三点建议: 与“懂行”的资本方合作。“懂行”首先是懂行业,资本方只有了解行业,才能提出切实可行的目标;“懂行”还指懂规矩,严格执行双方约定的投资进程、决策机制,不随便干预,但懂得正向影响;企业对于资本方委派的项目经理也要严格把关,颐指气使、缺乏合作意识、不闻不问者最好敬而远之。 完善法人治理体系。为了保证企业经营的独立性,引入外部资本后需要将所有权与经营权分离,成立董事会,完善公司章程,建立有利于各方施加正向影响的决策机制。至于经营团队,不用刻意任用独立的人员,最好是创始人亲自兼任,否则岂不是成了财务投资人了? 制定独立的发展规划。很多企业在引入外部资本后,直接将对赌条款作为发展目标,因此扰乱了正常的发展节奏,每年的经营目标越来越不切实际。既然是经营自己的企业,就需要有明确的方向,资本只是助力,企业发展规划不应只是对赌条款中的几个数字,而应有丰富的内容,只要让企业的发展规划尽量兼容对赌条款,就能满足各方的诉求。 总结:资本初创由于借助外力,更有可能获得更好、更快的发展,但这种机会不是坐着就能抓住的,而要靠创始团队自己努力。作为创始人,一定要想明白自己的企业要什么,究竟需不需要融资,融到资后要怎么发展。资本方不可能永远是可爱的天使,企业发展之路,还得自己去走,脚踏实地地走。
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企业成长之二“白手初创” | 谦启咨询 企业成长

企业成长之二“白手初创” | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 初创期是特殊的企业发展阶段,或者说是一个过渡期,这一阶段不仅攸关生死,还直接影响到企业未来发展的空间。针对企业上市成长的起点,需要作为专题进行研究。 前言:“企业上市成长”是谦启提出的一种企业发展模式,指企业以上市/挂牌为阶段目标,把握业务发展、人员成长、资本运作三条主线的平衡,年度绩效与中长期绩效并重,同时借助外部企业服务平台,获得健康、持续的成长。利用春节假期的间隙,我会在每晚抽出时间撰写企业上市成长的系列文章,向大家呈现企业的上市成长之路。 初创期的企业就像在大海中启航的小木筏,除了满腔的豪情壮志外,几乎什么都缺。在这个阶段,尽管生存压倒一切,但也要追求成长的质量,否则很容易短命、小富即安或沦为“永远的小企业”。初创企业可分成两种,一种是“白手初创”,一种是“资本初创”,将分成两个专题。我创立了管理咨询和医疗器械两家企业,就属于白手初创,尽管目前勉强算是小有所成,但一路走来都面临种种巨大的挑战,总结为四句话的心得。 第1句话:警惕“伪合伙人” 企业在两种情况下容易诞生“合伙人”,一是创始人在创立企业时,在人员方面往往没有太多选择,能有人愿意加入就不错了,于是冲动之下就给出了股份;二是企业发展到一定阶段,跟随老板一路走来的元老有了一定的资本,要么老板主动给予股份,要么元老索要股份。企业的这些股东合伙人有的名副其实,也有的则是南郭先生,这就是“伪合伙人”。 既然称为合伙人,就应该有一定的独当一面的能力,能够为创始人分担足够多的压力,而“伪合伙人”的综合能力相比创始人相差甚远,心气却一点也不低,总是以合伙人自居,相比企业发展,他们更关注的是每年的分红,尤为重要的是,这种特殊的“高位低配”给企业文化造成很大的负面影响。能力较低还可以成长,心态不端正则严重阻碍了这些人的成长。 企业的股份一旦完成了工商变更,无论股东拥有多少股份,想要其退出都会很难。不要以为牢牢抓住2/3的股份就很安全,小股东会在很多方面成为法律风险。我的观点:创始人与人才之间应该以建立在业绩和持续努力的契约为纽带,而非以法律关系为纽带,因为契约合伙人比实股股东更加灵活。 第2句话:企业成长,更是老板成长 老板与职业经理人最大的差别,是后者能够获得现成平台上的资源,因而会高估自己的能力,而老板很多事都需要从零做起,需要亲力亲为,要解决各类复杂问题,而不是在成熟规范的框架内执行。 因此很多人在创立企业后难以适应这种角色转变,严重低估“从1到10”和“从0到1”的天壤之别。如果能够完成心态转变,那么就走成功出了第一步。坦然面对白手起家的困境、放低姿态、不断自省并不断蜕变,这些都是创始人走向成熟的标志。因为创始人顶着最大的压力,做着所有“不知道谁在做”的事,完成主动蜕变的意识会更强,而其他小股东并没有这种感受,因此做着做着就成了“伪合伙人”。 没有谁天生就是老板,创始人们都在学着做企业的领头人,这需要一个过程,甚至可能是漫长的过程,只有正视这一事实,才能不断努力成长,而不是忙着“装”老板。在初创期,无论创始人有多牛,业务有多好,都会面临反复的团队不稳定,但创始人如果发现每次团队变动后业务并没有下滑,自己又成长了许多,那么就能以平和的心态继续前行。一次次的历练,才能造就成熟的老板,这才是真正的企业家,那么,还用担心企业做不大吗? 第3句话:有所为有所不为 企业在初创期为了生存,往往希望抓住一切机会,因为企业弱小也没太多议价能力,既要满足客户一点不打折扣的需求,又要接受打了很大折扣的价格,给自己挖了很多坑,才发现这样的让步并不能带来业务规模的大幅增加,反而进入了恶性循环,到头来发现企业发展的方向一直不明确。 以谦启的咨询业务为例,在刚起步的两三年,拿到的线索都不愿放过,写了大量的项目建议书,参加了很多次项目竞标,涉及各种专业模块,做得很累,却发现这样的业务不是自己想要的。到了2015年,我们聚焦于股权激励,逐步明确了企业中长期成长的方向,进而提出了企业上市成长的发展模式,之后我们的业务便有了明确的方向。后来我们开了股权激励方案设计班,积累了越来越多的学员,经常有学员在微信上咨询问题,有心一一答复却实在精力有限,而且也不符合商业规则,因此我们设计了上市成长会员套餐,希望借助会员平台为企业提供更专业的咨询服务。另外,谦启也有选择客户的标准,有“三不做”,为的是以有限的资源获得更好的咨询服务效果。 专业聚焦,不会使市场越做越小,反而能获得更广阔的发展空间,同时还可以降低对员工的要求,使员工能更快上手。初创企业只有尽快找到适合自己的聚焦方向,才能走上发展的正轨。有所为有所不为,既是发展方向的选择,也是企业自身商业准则的成型和成熟,具有鲜明标签的企业更容易让人记住,而不是什么都会做的企业。 第4句话:一点一点建规范 规范对于企业的重要性毋庸置疑,但如何建立却很有讲究。对于初创企业而言,很多工作存在变数,需要不断进行动态调整,不要指望很快建立完善的规范。建议按照轻重缓急,建立一个落实一个,逐步形成完整的规范体系。 谦启的医疗器械业务就是先从业务员的分级开始,从助理、专员、主管的划分区分职责和待遇,并采用移动办公平台要求全员写日志、请假;接着花了很大气力上线进销存系统,以此完善仓库管理以及与销售对接的规范;再接下来引入小组机制、绩效考核,使销售管理逐步规范。之所以分步引入规范,就是为了尽量降低对业务的影响,使员工能够逐步适应,在这过程中,尽管因为提高对员工的要求引发了人员变动,但业务却不降反升。 初创企业的岗位设置不可能很细,需要培养全员的主动承担意识,因此岗位职责太明确未必是好事。相比而言,流程则更为重要,需要梳理重要的工作事项,让相关人员清楚在各个事项中如何各司其职,日常工作就比较容易推动了。因此我总结为:先流程后规范再职责,即先明确工作事项的分工,然后建立精简的管理规范,比如员工手册、客户信息表、考核办法、报销规范等,再逐步根据工作量的增加明确岗位及其职责。这就是一点一点建规范。 总结:白手初创非常艰难,但创始人对企业的发展有着绝对的控制,因而更有成就感。在这条路上,正因为资源短缺,才更应该聚焦发展方向,无论业务发展顺利与否,都不要减少对于管理的投入,形成具有本企业风格的发展模式和管理风格,从而奠定将企业做大的坚实基础!
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企业成长之一“概述” | 谦启咨询 企业成长

企业成长之一“概述” | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 从事管理咨询以来,接触过各类大大小小的企业,每次项目既带来挑战也增加积累,但无论如何,对于探寻企业管理之道乐此不疲。2012年创立谦启后,亲身经历了企业成长初期的种种问题,发展了管理咨询和医疗器械两个业务,更加能够换位思考,对于咨询创新的方向也更加了然于胸。市值春节前夕,记录下一些感悟。 谈到个人成长,大多数人会有不少理解,但提到企业成长,就很少有明确的概念了,最多拿企业生命周期说事。谦启大力提倡企业中长期成长,这里从四个要点做一下阐述。 要点1:企业成长三大主线 先看一个案例。A公司从事智能设备的研、产、销,由于技术过硬,业务形势大好,企业开始高速发展。但由于A公司做的是非标定制产品,前期投入资金量大,对人员解决复杂问题的要求高,很快就出现人才短缺的问题,进而很多订单不能按期交付,招了大量背景各异的“八国联军”,却发现难以融合,我总结为“带病负重狂奔”。 A公司这样不缺业务缺人员的问题很有普遍性,谦启在总结大量案例后发现,企业的成长有三大主线:业务发展、人员成长、资本运作,三者缺一不可。没有哪家企业不重视业务发展,并且都会制定业务发展规划,但往往在把握业务组合、发展节奏、组织结构上缺乏经验,根本原因还是机会导向,有了市场机会就勇往直前,没有充分考虑人员和资本的因素。 企业不只需要快速成长,更要健康、持续成长,需要把握三大主线的平衡。业务发展的节奏要与人员成长的节奏相匹配,要把人员成长当成一项核心业务来做。资本运作不仅包括外部投资、挂牌/上市,还包括不同业务板块、业务单元之间的收入调配,以及用股权这一企业内部资本实现中长期激励。 要点2:企业管理两大维度 绝大多数企业关注的是年度经营计划,而且以此作为企业的发展目标和绩效考核的导向,可以说,年度经营计划是这些企业管理的统领,他们围绕年度经营计划调整组织结构、分解绩效指标、确定人员需求、实施财务预算,一切似乎很完美。 真的完美吗?在我跟很多企业老板沟通时,发现他们都意识到了问题:所有人都只关注短期目标,甚至于为了“数字”应付差事,因而企业要么停滞不前,要么在失控的状态下发展。我们看到企业中只有关注中长期的目标,他们不断地给手下人提出目标和要求,然而这些要求并不影响年度目标的实现与否,老板觉得大家执行力差,而大家则觉得日常的事该做的都在做,不知道老板到底想要什么。 正因为传统企业管理以年度经营计划为核心,因而企业对于人员的配置、考核、激励都注重的是年度。然而只关注年度目标,无疑使得企业的三大主线失衡,不出两三年就会暴露出严重问题。谦启建议企业在年度经营体系之外,再加上中长期维度,从中长期规划,到中长期目标及重点工作,再到中长期激励与考核。两个维度相互配合,就能使企业既不影响年度发展,更能关注中长期的发展。 要点3:消除企业成长的关键约束 每家企业都有很多问题,不可能也没必要解决所有问题,但一定要消除关键约束。谦启的理念是用发展将问题“带掉”,但前提是企业要能持续成长,要实现持续成长,就要使企业成长更加可控,因此要准确找到制约企业成长的关键约束,并将其消除。 如何找到关键约束?重点在于对企业的深入理解,熟悉不代表理解,“身在此山中”反而是弊端。谦启对于客户的划分,不是简单地按照行业、规模、地域等,而是抓住企业的关键特征,比如劳动密集、技术密集,内部元老驱动、外部人才驱动,多年发展停滞、高速发展后失控,资金充足、难以自我造血,单一业务、非相关多元化,等等。只要准确找到这些关键特征,才能抓住要害,确定企业发展的需求和关键约束。 很多企业愿意从业务上下手,而在管理上下的功夫很少,原因在于老板的知识结构偏业务、管理提升不能立竿见影、内部缺乏管理人才。因此在寻找和消除关键约束上,前面提到的企业管理的两大维度应成为重点,而人才管理更是重中之重。 要点4:谈谈管理咨询服务 曾经刚做管理咨询时也很是得意,觉得自己比企业里面的“土著”懂得多,能够给企业提供很多帮助,甚至就快成为救世主了。随着所做的咨询项目越来越多,内心越来越诚惶诚恐,因为帮助企业成长有很多挑战。自己经营企业后,姿态更加谦卑,也更加觉得管理咨询需要做大的变革。 前两周接触了一个做投资的,举手投足间流露着咄咄逼人,那种良好的自我感觉让我很是困惑,以这种姿态怎么为企业提供服务?我也向企业询问过他们的看法,也得到类似的抱怨。专业服务的从业人员普遍有一种误区,就是表现得越“牛”越能打动企业,做投资的更是觉得在给企业送钱,所以企业要“求”他们。不得不说,这是种普遍的“怪现状”。 去年还接触过一个管理咨询社群,群主做过短暂咨询、对管理咨询一知半解,聚集了一大批年轻的咨询顾问,整天着迷于照搬现成的文章,交换各类咨询文案、研究报告,言必称麦、罗、美之类外资咨询,学术化倾向很重,很是担心这些年轻咨询顾问的咨询之路走向何方。也有咨询顾问跟我说更想做传统咨询,也就是战略、组织、岗位、薪酬、绩效等,觉得那才是正统的管理咨询。很多咨询顾问轰轰烈烈做了很多项目,工具、方法使用娴熟,却并不知道企业真正要什么。 谦启之所以提出“实践咨询”,就是以中国企业的成长为样本,拒绝学术化、教条化,将内部提升与外部推进紧密融合,帮助企业更好地实现中长期成长。谦卑姿态,踏实做事,只选择同样风格的企业进行合作,大家共同成长!让成长不再孤独! 谦启祝大家过年好!
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企业成长_企业为何要更关注中长期成长 | 谦启咨询 企业成长

企业成长_企业为何要更关注中长期成长 | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 给一家客户的老板回了一封邮件,核心内容是企业的中长期成长,对企业很有共性,及时整理成文章,供更多企业参考。 紧盯当前,一叶障目 很多企业的老板都很纠结于日常的诸多问题,纠结于公司没有很好的文化氛围,想要进行改进却无从下手。点状优化不成体系,洗脑式灌输思想更难见效,进行全面优化代价高、难度大,因此无所适从。 2016年谦启咨询进一步明确了业务定位:专注于企业的中长期成长。之所以这样定位,是根据客户企业发展需要所做的调整。 短期视角,引发分歧 以往企业更多关注当前,一切为了完成年度目标,这是短期视角,会发现方方面面都是问题,因而管理改进也无从下手。很多企业采用的方法是进一步严格管理,明确职责、目标分解、注重短期考核、调整日常工资等,结果仍然没有实现目标一致,甚至还会事与愿违。   面向中长期,消除约束   因为我们的客户大多处于快速发展期,我们发现,当我们将视角放到中长期,看到的是企业未来成长的各个阶段,再回过来看当前,关注的就会是阻碍发展的关键约束,管理改进的重点有两个:一是消除关键约束,二是用中长期视角优化管理,这两者往往相结合。比如做薪酬优化,就不只关注日常工资,二是面向中长期的薪酬结构,将年度分红、股权收益一并纳入考虑,让员工看到未来,因而就不会总针对当前“较劲”。 目标是中长期,机制也要是中长期 由此引出另一个话题:聚焦当前,分歧会很多;面向未来,更容易达成共识。企业总希望塑造正向的企业文化,以获得更强的凝聚力,但却往往忽略了一个重要因素,就是考核、薪酬等管理举措都是面向短期,如何要求大家融入面向长远的企业文化呢?因此管理需要调整为中长期视角,让大的方向先统一,这样大家才能“和”,然后在日常的方式方法上能提出建设性的“不同”意见,但方向一定是正向的。 有了中长期的共识,大家的主动、奉献、融合就是水到渠成的事了。 总结一下,企业用中长期机制搭建平台,引发良好的思想和行为,进而能够不断改善日常机制,这就是自我修复。
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