管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询

2020年3月2日,京东发布了2019年第四季度及全年财报。由于财报表现亮眼,其股价狂涨了12%左右,达到43.3美元/股,市值也达到了632亿美元。在第四季度,京东的净营收为1707亿人民币,同比增长了26.6%,从而京东的2019年可以说是完美收官,Q1至Q4都保持了持续盈利的良好态势。对于京东的亮眼表现,市场也给出了积极的回应。华尔街的各大投行们就做出了积极回应,包括摩根大通、高盛在内的多个华尔街巨头均给予京东买入评级,并上调了目标价。高盛在报告中称:“京东作为中国最大的零售商,我们长期看好其不断扩大的规模优势。供应链能力、重回加速增长的用户数以及京喜平台对低线市场的渗透,都将推动京东长期增长和盈利能力提升。”对2018年刚跌倒谷底的京东来说,能在一年之内就扳回局势,在用户增长、技术服务收入和利润等方面都有不俗的表现,可以说让人刮目相看。前段时间我们分析了京东的组织变革带来的成效,今天我们来讲讲京东重振旗鼓的另一个底气——供应链。京东商城的四种业务模式由电子商务起家的京东,至今京东商城依然是其营收主力。相信很多人都知道京东商城最为人称道的一点,就是快,而这种快则建立在其京东自营店铺基础上。京东自营旗舰店的当日达,次日达等服务可以说是打出了京东速度的名号,这也是很多人选择京东购物的一大理由。 京东的店铺模式是自营模式与开放模式相结合。但是很多人可能都不知道,除了京东的自营和非自营店铺之外,京东自营店铺之间,也是有区别的。准确来说,京东商城的模式有四种。 第一种是“真自营”模式,这种模式下京东从各厂家或供应商处购买商品,存放在京东自建的仓储,售卖给消费者,而商品的送货和售后服务都是由京东提供。 第二种是“合作自营”模式,这一种在京东标注自营的商品中占比不小。其运作模式和第一种很相似,也是从京东自建的仓库发货,唯一不同的是售后服务由供应商提供。 第三种是“京东配送”模式,这种模式下京东作为一个平台,商家会像合作自营一样把货物放在京东的仓储基地,由京东送货,但售后服务是第三方商家提供,并且不标注自营。 第四种则是纯粹的“第三方”模式,京东平台上开店的第三方商家通过第三方物流发货,售后服务也是自己提供,和京东没有关系。一般第三方店铺的商品通常价格较低,但商品真假、售后服务要凭运气,客户体验也远远比不上第一类的真自营。 这样看下来很明显,能够给客户带来最佳体验的是京东包揽了购物全流程的“真自营”模式,但“合作自营”和“京东配送”模式也给用户带来的优秀的体验,因为这两种模式都是京东从自己的仓库发货,可以保证送达速度。 可以说,速度是给京东带来良好口碑的最重要因素之一,也是京东能够在面对阿里巴巴的天猫和淘宝,面对拼多多等强有力的竞争对手时,有充分底气的核心竞争力之一。 可能有人要问了,难道天猫和淘宝都没有这种自营店铺吗?阿里巴巴的资金,还不够天猫和淘宝做到这么快的送货速度吗? 天猫其实也是有自营商品的,天猫超市从2019年初就开始了其自营商品的运营,具体与京东的方式很像,也是先买下商家的货物,再自己销售。但是这种自营与京东的自营的区别是,其物流速度无法与京东自营相提并论,因为其没有自己的物流体系。这里要说一下,天猫和淘宝都是没有自建的物流体系的,其菜鸟物流是2013阿里巴巴集团和银泰集团联合复星集团、顺丰集团、三通一达,以及相关金融机构合作各方共同组建而成的。在实际操作中,菜鸟物流还是由第三方物流来配送,只不过仓储是由天猫来提供。 但由于天猫并没有打算打造自己的物流体系,因此其仓库并非遍布全国。发货的时候,需要第三方物流从其大仓揽收,再通过三方物流体系的仓库和配送工具及人员,才能送到客户手上,因此自然也不能保证很多地区都做到“当日达”,“次日达”这样的速度。 自营商品尚且如此,非自营店铺就更不用说了。通常情况下,天猫淘宝的商家如果不在本省,非偏远地区到货需三天左右,偏远地区则时间更长。 说到这里,想必大家应该明白了京东相比于其他电商的一大核心竞争力在哪里。多年前花重金打造的自己的供应链,是其保证大多数自营商品“当日达”“次日达”的基础。而在今年初,刘强东的新春致员工信中提到,京东把自己从“零售和零售基础设施”重新定义为“以供应链为基础的技术与服务企业”,在其官方网站的自我介绍中,口径也已经与这样的描述一致,可以看出,京东物流确实已经成长为了京东集团的核心竞争力。 接下来我们来看看,京东是如何一步步打造自己的供应链的。 京东物流的发展之路及其供应链在具体说京东的供应链是什么样之前,我们先来看看京东物流的发展历史。 这里先说一说供应链和物流的区别,国家标准物流术语对供应链的概念定义为:“生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网络结构”,而物流强调的是实物流动的过程。物流和供应链是两个不同的概念,两者是相辅相成的,但是可以肯定的是,物流是建立完善供应链的重要基础。  2007年,京东正式宣布开始自建物流,随后位于北京东三环的潘家园站的第一个站点正式营业。 2010年,京东物流推出“211限时达”,简单来说就是上午11:00前下单,当日送达;晚上11:00前下单,次日送达。 2012年, “青龙系统”上线,实现商品从发货到收货物流配送全链条管理,这一年京东还注册了“京邦达”公司,此后京东物流把8月18日定义为其生日, 2014年,首个智能物流中心“亚洲一号”在上海正式投入运营。 2016年,京东物流以品牌化运营的方式全面对社会开放。4月,京东集团宣布京东到家与达达合并,开启即时配送业务。 2017年,京东物流成为集团,开始独立运营。 2018年,京东物流发布全球化战略,与合伙伙伴共建全球智能供应链基础网络(GSSC),推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东云仓、京东跨境六大产品。 2019年,亚洲一号智能物流园区投用超过23座,形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。 从2007年至今,京东物流已经成立十三年了,但是很少有人知道的是,直到去年,京东物流才实现了盈利。建立自有物流体系是一件要下血本的事情,自有物流体系意味着各类仓库都要自有,也就是说这是重资产业务,这就注定了京东物流前期投入会极高。另外配送工具及人员,及提供管理支持的技术工具,全部都要自己建设。 截至2019年末,京东已经在七个城市拥有仓储中心(fulfilment centers,可以理解为一级仓库),在28个城市拥有前置配送中心(front distribution centers,可以理解为二级仓库),在全国拥有700多个仓库(warehouses),配送范围基本覆盖全中国。这是京东物流十多年来苦苦修行的成果。当然,这些只是京东在仓库上的体现,在实际管理仓库的过程中,京东开发出的各种技术和管理方式,则是其无形的财富。 京东2019年财报中呈现的仓库网络在京东物流逐步建设起来的同时,其供应链也调整的越来越高效。京东的供应链是从供应商到京东,再到消费者,但是其供应链的管理远远不是这简单的一句话可以概括的。 线上零售企业经营的商品品类要比传统企业复杂得多,2018年时京东物流的SKU数量就已经达到了500多万(SKU=Stock Keeping Unit,即最小存货单位,例如同一产品不同尺寸或颜色,都是不同的SKU,分别计算以方便识别商品),而目前,这个数量已经逐渐接近千万量级,在如此庞大的数量下,仓库货物的管控就成为了非常棘手的事,例如现金流就是个严重的问题,在商品数量如此庞大的情况下,如管理不当,商品库存就可能积压过多,从而引导现金流。积压对应的另一种情况是缺货,如果现货率较低,用户需要的货物仓库中没有,甚至都没有从供货商约定好足够的数量,就会导致不必要的损失。 由于京东的用户量级又很大,因此如何预测用户需求的商品数量,从而决定从上游供应商采购的商品数量就成了非常复杂的事情。另外因为用户遍布全国,其仓库又数量繁多,如何高效的将仓库建立在合适的城市,以更好的满足各个城市用户不同的需求也是需要解决的问题。京东最开始只有一级仓库,但是仅一级仓库难以满足二三线城市的货物需求,因此才逐步出现了二级仓库,以及更多深入到低线城市的仓库。 即便拥有这么多仓库,也很难保证匹配各地用户的需要,所以各个仓库之间的货物流转,缺货时的货物调配都是非常复杂的事情。从供应商到各仓库,从仓库到仓库,从仓库到用户,京东这些年通过打通供应链之间的各个环节,并通过大数据积累了其采购、仓库管理方面的技术才打造了现在的京东物流的速度。其实现的成果也是显著的:目前90%以上的京东自营商品都能够实现当日达或次日达,相比之下,采用第三方物流的其他对手就只能望其项背了。 京东的技术与服务京东的供应链实现的不仅仅是对其传统的零售业务的支持,也是对其所说的“技术与服务”的重要支撑。 今年刘强东给京东下了新的定义:技术与服务企业。技术与服务的概念很宽泛,有点让人摸不着头脑。京东的技术与服务是什么?又为什么说京东转变成了技术与服务企业? 我们来看看京东的技术与服务是什么。其实2017年刘强东就提出了要技术与服务转型的概念,2019年,京东零售集团提出“企业服务综合体”战略构想,还启动了“星云计划”:2020年帮助100个合作伙伴突破10亿元销售额;签约200家技术合作伙伴,构建企业服务数字新生态;聚集20000家企业服务伙伴,打造线上线下一体化协同服务平台。 简单地说,就是京东要服务其他的企业,帮助其他企业实现更好的发展。而京东能够这样做的基础,就是自己运营电子商务零售业务多年以来,积攒下的底层技术。在2019年的京东企业业务合作伙伴大会上,京东展示了其企业业务背后的技术支撑体系和技术创新成果:七大智能化采购平台,三大场景化产品,4条企业专属供应链体系,发布API接口200余个。可以看到,京东所说的技术与服务,正是供应链上的技术与服务,京东要成为一个为其他企业提供供应链方面为主的技术与服务的平台企业。这与京东的业务从B2B到B2B+B2C的战略变化是完全吻合的,其B2C业务,正是以供应链为基础的。 京东已经推出了一些底层技术产品,如采购ERP、神算子数字平台、采购大脑,在这些底层技术产品的基础上,京东还提出了PPSA、PSI、iSRM等一系列的智能化场景解决方案。 且不看这些专业的术语,我们来看看看京东“技术与服务”业务的结果,通过定制化服务, 截至去年11月,京东企业业务拥有超过700万的中小企业客户,2019年累计为中小企业用户节省综合成本超过500亿元。而在大型企业上,京东企业业务已经服务了超过6000家大型企业客户,其中包括世界500强企业中的428家、100%的中央及省级政府、100%的大型能源和运营商企业、100%的交通运输企业、97%的大型金融企业,平均帮助企业客户降低18%采购成本,提升45%采购效率。 在京东2019Q3财报电话会上,刘强东说未来5年,其技术服务收入的增长会远远高于收入的增长幅度,成为收入和利润增长的重要驱动力。而根据今年3月最新公布的京东财报数据,在刚刚过去的2019年的四个季度里,其全年净收入达到了5769亿元,GMV(成交总额,电商企业常用指标)超过2万亿元,净利润达到122亿元人民币。这些收入里,来自于服务业务的收入为661亿元,占总收入为11.5%,但这部分收入的增长率是44%。 从这些信息看来,零售依然是京东的业务顶梁柱,技术与服务业务则是给京东带来持续增长的未来,而供应链则是为这两者提供重要支持的基础建设。正因为如此,去年底京东全球科技探索者大会上,京东集团对外诠释自己是“以零售为基础的技术与服务企业”的集团战略定位,而在今年刘强东定义公司为“以供应链为基础的技术与服务企业”。可以说,供应链是支撑着京东传统和转型业务的盈利的根本,既巩固其传统业务,也是其未来业务的核心。 小结:尽管同为电商企业,而且似乎淘宝、天猫的名头和体量更大,京东也往往被排在“电商老二”的位置,然而京东却走出了一条属于自己的路。京东的独特之处有三个方面:一是自营为主,二是实现了零售与物流的一体化,三是将企业服务集成到供应链中并上升为核心业务。其实,京东与天猫并不在一条赛道上。
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国企改制_董明珠联手高瓴资本成为大股东,格力电器三点发现 | 谦启咨询 国企改制

国企改制_董明珠联手高瓴资本成为大股东,格力电器三点发现 | 谦启咨询

2019年12月2日,格力电器母公司格力集团与珠海明骏投资合伙企业(有限合伙)签订了股份转让协议,该股份转让协议约定,格力集团向珠海明骏转让所持格力电器15%的股份。本次股份转让中,珠海明骏以46.17元每股的价格受让格力集团持有的格力电器9亿余股股份,合计转让价款约416.6余元。交易后珠海明骏以占股15%成为格力电器第一大股东,而格力集团则仅剩3.22%的股份退居小股东。格力电器作为一家连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”的企业,一直保持着稳定的增长。今年上半年其营收达到了972.97亿元,净利润则达到了137.5亿元,同比持续增长。据今年1月份的临时股东大会上董明珠的介绍,格力电器在2012年起的7年内分红超过了400亿。各方面发展之良好,格力电器被称为中国制造业的标杆毫不为过。   那么问题是,针对这样好的优质资产,为何会发生此次大手笔的股权转让?谦启咨询研究后有三点重要发现。   发现1:国资委不得已进一步放权自1989年格力电器成立,珠海市国资委控股的格力集团就一直是其第一大股东,但其持股比例从2006年开始下降,从最初的50.28%一步步降到现在的18.22%。尽管格力集团的持股比例大幅下降,但仍然一直保持着相对多数股东的地位,从而占据着对格力电器的控股地位。实际上,过去的二三十年间格力集团与格力电器之间的关系一直比较微妙,其与格力电器的管理层之间也存在着诸多矛盾。董明珠曾公开吐槽国资委:“格力电器最早是地方的全资企业,当时投资了3000万,可是现在我们回报已经超过了300亿,而且我们每年都坚持给股民分红。可是遇到困难的时候,国资委就说这属于你们经营问题自己去解决,当遇到一些有利益的问题他(政府)就手伸得很长,政府决定,这对我们来说是一个考验。”  既然格力电器不服管,格力集团也管不了,双方干脆将既成事实的关系体现到股权比例上,也就容易理解了。当然,珠海市国资委也并非毫无条件。在珠海明骏与格力集团的协议中,明确提到“受让方承诺在直接或间接持有格力电器股份期间,不主动提出关于格力电器总部和注册地迁离珠海市的任何建议和议案,并积极促使各方确保格力电器总部和注册地不迁离珠海市;如有股东提出关于格力电器总部和注册地迁离珠海市的任何建议和议案,受让方保证参加股东大会并对此类议案投反对票。”还提到“受让方承诺将尽最大努力和能力为珠海市经济发展进行有效的产业投资和战略资源导入,并促使格力电器为珠海市经济持续健康发展做出新的贡献。”很显然,珠海市国资委也明确要求格力电器总部和注册地留在珠海市,以保证这只“下金蛋的公鸡”对其GDP的贡献,对国资委和格力电器管理层来说,也许这次混改是个双赢的局面。董明珠对媒体说,“外面说我天天跟珠海国资委斗,如果天天跟国资委斗,国资委是第一大股东,他们完全可以强行换人。但他们并没有这么做,相反,格力电器成为了中国唯一一个国有资本是第一大股东的空调企业,而且还能做到了最好,就是因为他们把自己作为投资人。这一点是非常清醒的,但反过来我们也不辱使命。”董明珠认为,对于本次股权转让,珠海市国资委做了最好的选择,当时投资几千万,已经拿到非常高的分红回报,现在又卖出400亿元,“巨大的一个收益回报,有什么不好?”相关协议与公告提到“此次股份转让是格力集团为积极践行国有企业混合所有制改革,进一步激发企业活力、优化治理结构,推动格力电器发展所做出的决定。”这句话为这次的股权转让定了性。发现2:董明珠率领管理层成功获得了控制权我们查了一下珠海明骏的股权结构,并顺着向上层层穿透,梳理出如下的股权结构图。我们从中可以看到以下重要信息: 珠海明骏是一家有限合伙企业,其GP(普通合伙人)为珠海贤盈,也就是说珠海贤盈对珠海明骏拥有绝对控制权。 珠海贤盈也是一家有限合伙企业,其GP为珠海毓秀,而且根据珠海贤盈的合伙协议,珠海毓秀的董事会是珠海贤盈的最终决策机构,对珠海明骏和珠海贤盈的重大事项作出决策。也就是说,珠海毓秀通过间接控制,拥有对珠海明骏的控制权。 珠海格臻是一家有限合伙企业,其GP为董明珠,LP为17名自然人,他们均为格力电器的管理层。因此,董明珠拥有珠海格臻的控制权。值得注意的是,因为采用的是有限合伙企业,另外17名高管的表决权被大大削弱。 珠海毓秀有四个股东,其中珠海高瓴、HH Mansion隶属高瓴资本旗下,总共持股49%;珠海格臻、明珠熠辉为董明珠所控制,总共持股51%。可见,董明珠代表的格力电器高管团队基本控制了珠海毓秀的董事会,因此也就获得了珠海明骏的控制权。 再回过头来看珠海贤盈的股权结构,除了GP珠海毓秀外,还有三个LP,分别是HH Mansion、明珠熠辉、珠海格臻,他们三者的股权比例为49:10:41,如果将后两者加总,高瓴方和董明珠方的股权比例则为49:51,这和珠海毓秀的股权比例完全一致。但需要强调的是,在有限合伙企业中,GP拥有绝对的控制权,因此三个LP的股权比例只体现为收益权的分配比例。 综上所述,针对受让格力集团15%股权的珠海明骏,董明珠及其管理层通过三层股权结构获得了实际控制权。同时借助多重股权结构及有限合伙平台,董明珠团队可以用很少的资金撬动极高的杠杆。另外,董明珠团队以珠海贤盈LP的身份,还可以保持大比例的收益权。发现3:珠海毓秀才是格力电器真正的控股母公司可以想象的是,如果格力电器的控制权完全落入董明珠团队的手中,资本方决不会答应,证监会也不会允许,珠海国资委更不会同意这样的方案。市场各方需要的是现代企业制度,以降低企业的决策风险,而这当中最重要的是法人治理结构的设计。在前面的分析中可以看到,珠海毓秀的董事会实际上是珠海明骏的最高权力机构。因为珠海明骏本身是有限合伙企业,又通过层层协议设计,将各层GP的控制权转移给了珠海毓秀的董事会。珠海毓秀的董事会有三个董事会席位,其中珠海高瓴和HH Mansion共同委派1名董事,明珠熠辉、珠海格臻各委派1名董事。由此可见,董明珠团队拥有了2/3的董事会席位。再来看珠海毓秀董事会的决策规则,除在珠海毓秀公司章程和珠海贤盈有限合伙协议中明确规定的需要珠海毓秀董事会三名董事一致通过的事项外,珠海毓秀董事会的决议在任何时候由三分之二以上(含本数)的成员投赞成票审议通过。因此,董明珠团队牢牢控制住了珠海毓秀董事会,因而获得了珠海明骏的控制权,进而再以相对多数股东的身份控制格力电器。也可以认为,珠海毓秀事实上成为了格力电器的“控股母公司”。不过以董明珠为首的管理层实体也并非绝对控制着格力电器,由于珠海明骏持有格力电器15%股份,仅比第二大股东高出6.09%,并且珠海明骏只有权提名格力电器3名董事,没有超过董事会9人的半数,珠海明骏并不能完全控制格力电器。但也正是这样的设计,得以控制格力电器的决策风险。总结珠海明骏入主格力电器,表面上看是高瓴资本胜出,然而我们通过梳理珠海明骏及其背后的股权结构,最终有了文中所述的三个重要的发现。董明珠率领管理团队在这次股权变更中才是最终的胜出者,从某种意义上来说事实上实现了“管理层收购”,这可以说是MBO被禁后国企改制的一个重大尝试,会带来深
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管理洞察_被资本玩死,还是玩资本而死?| 谦启咨询 管理洞察

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2019年转眼进入最后一个月,沪上天气开始急速降温,冬天的气息越来越浓。就季节而言,年复一年四时交替,冬天过后就必然是春天。然而不是任何事物都能够往复循环,很多变化常常是不可逆的,企业就是这样,甚至可以肯定的是,绝大多数企业在进入冬天后,就再也看不到春天了。   如果说多年前任正非写下《华为的冬天》只是未雨绸缪,很多企业所遭遇的冬天则是残酷的现实,因而很难淡定从容地面对。近期有关企业倒闭的消息有点多,其中不乏老牌的行业标杆,也有市场广泛看好的后起之秀,这些企业各自的发展有很大区别,但有一点共性之处,那就是因为引入外部资本或提前收钱而打乱了企业发展的节奏。   明星企业,转眼崩塌 韦博英语已发展了20多年,主要业务为成人英语辅导,在全国62个城市开设了近154家门店,今年下半年多家门店发生欠薪,10月12日创始人高卫宇发布公开信正式承认资金链断裂,坐实了这家老牌培训机构的倒闭。韦博英语经历过高速的扩张,2004年起走出上海,在江浙两省开设分校;2005年起的两年内扩张到了近10家省会城市;2008年到2010年在更多省会城市进军,同时加盟方式下沉到了三四线城市;2011年到2014年主攻一线城市;2015年开始陷入亏损状态,并一直亏损至今;2016年开始发力少儿英语,接着又开始发展线上业务,持续的资金投入使得资金压力越来越大。   成立于2016年的巧恩美语在规模上比韦博英语要小很多,在上海有16家直营门店、6家加盟门店,从学员处收取了高达1.25亿元的预付学费。从2018年10月起部分门店就不再有新的生源,资金链已经断裂。今年5月所有门店突然关门停业,后创始人因涉嫌以非法占有为目的的合同诈骗被逮捕。   “贵为”胡润“潜力独角兽”的生鲜电商呆萝卜11月被爆资金紧张,11月底关闭杭州中心(研发、运营、公关团队),欠薪超过3000千元。呆萝卜创立于2015年,今年6月获得6亿元A轮融资,之后就进入了“从百家到万家”的疯狂扩张节奏,相继在安徽、江苏、湖北、河南的19个城市开出1000多家门店,还宣称两年内单在郑州就要开1000家门店。公司最多时有1万名员工,远高于每日优鲜的3000人。   企业的错,资本的锅 这些倒闭的企业都有一个同样的理由:资金链断裂,简单说就是赚得少、花得多。入不敷出,又不能获得额外的资金注入,那就只能选择关门大吉了。发生这样的情况,究竟是怪外部资本呢?还是怪企业自己呢?   我们先看一下没有外部资本进入的企业会怎么做。创始人投入初始资金,开展业务后获得收入,再根据收入情况确定接下来的支出。如果经营困难或者因业务扩张需要追加资金,要么创始人自掏腰包,要么向银行借款,但创始人的钱总是有限的,银行贷款也是很贵的,因此追加的资金很有限,不会让企业突然觉得有钱花不完了。   那么有外部资本进入的企业又如何呢?外部资本方一般都是看好企业未来的发展,也是基于未来企业状况进行估值,而且投入的钱不用企业很快就还,因此会给企业一个强烈的错觉,就是外部资本的钱不仅很便宜而且管够。企业拿到一大把钱后,就会开始疯狂扩张,这时的目标不是赚钱,而是获得下一轮融资。如果企业又获得一笔更大的融资,则会更加变本加厉地扩张。在外部资本的驱动下,企业根本停不下来,此时的企业经营已经成了一场赌博。   之所以称为赌博,因为无论是曾经稳步经营过的企业,还是缺乏任何经验的初创企业,都没有足够的能力在企业大肆扩大规模后控制住局面,资本方对此也没有把握,企业需要探索,而这就是最大的变数,更不用说企业还要面对市场的变局。   像培训机构预收学费的情况,尽管不属于外部资本的范畴,但也属于非正常收入,也就是说收入和业务的节奏不匹配。这类收入同样会给企业带来很有钱的错觉,而盲目进行扩张,却忘了接下来一段时间不再有收入来源。   资本的到来,使得企业的收支情况变得不再明朗,资金情况也不再真实。在这种情况下,企业难免会有大把花钱的冲动,当然也有来自资本方对赌协议的压力。但无论如何,企业终究不是资本方的,而且也是经营团队在负责日常运作,因此盲目扩张带来的严重经营问题,肯定是企业自身的错,经营团队不能因为把锅甩给资本方就可以独善其身。更何况,引入外部资本也是企业自己做出的决定,就不要说自己无辜了。   玩不好资本,就不要玩 有太多案例显示,当外部资本进入后,企业发展开始背离正常的规律,企业要么增加业务规模,要么发展新业务,要么开始对外投资,结果把企业变得面目全非。企业获得融资是这样,上市后更是这样,资本要么成为促进企业良性发展的催化剂,要么成为造成机体紊乱的毒品。   香烟的包装上都有“吸烟有害健康”的警示,股市也有“股票有风险,投资需谨慎”的警示,企业在接触资本时,却很少得到警示。企业作为独立的法人实体,有权做出自己的决定,并且做出决定后就要承担相应的责任。很多企业是因为不甘心业务发展缓慢,因而被资本方趁虚而入,在资本的诱惑下盲目走上资本之路。更有甚者,业务才刚刚有雏形,就整天解除各类资本方,似乎创业就是为了获得资本。   对于企业如何理性对待资本,这里提三点建议:   一是企业自身要先有盈利的能力。只有真正盈利过,才能摸到企业经营的精髓,才具备一定的抗风险能力,才能将业务、团队和管理调适到一个相对理想的状态。有人说互联网企业可以不用考虑赚钱,其实很是偏颇,毕竟盈利本身就是商业模式中的重要一环。当然,个别情况下除外,比如需要迅速抢占垄断地位,再比如产品处于研发阶段需要大量投入,但不应将个别情况推而广之。   二是企业要有合理的发展规划。很多企业在引入资本后,把和资本方的对赌目标当成企业的发展目标,正常的业务节奏完全被打乱,这就是主次不分了。应该是资本服从企业发展的需要,而不是企业发展为资本服务。   三是企业不缺钱就不要动资本的心思。企业健康发展在于资源投入产出的平衡,而到达这种平衡需要企业的长期积累,这种能力不是短时间就能培养的。资本的到来完全打乱了这种平衡,而不具备平衡能力的企业会更加无所适从。   企业与资本的结合是一种互补关系,与其说企业因资本而死,不如说是这些企业不懂得善用资本。企业使用资本方的钱叫杠杆,使用客户预付的钱叫透支,这些都不是企业发展的常态,特定阶段用一下可以,产生重度依赖就很是不妥了。
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企业成长_别让HR拖累了企业10:精准、下沉、政委,HR贴近业务的三个方向| 谦启咨询 企业成长

企业成长_别让HR拖累了企业10:精准、下沉、政委,HR贴近业务的三个方向| 谦启咨询

前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 上文谈到HR在不同的发展路径上有不同的定位,与业务的关联也不同,但懂业务都很重要,只不过程度有所不同。为了让HR在了解业务上更有方向,将对业务的了解程度分成了四个层次。HR只是懂业务还不够,还需要懂得如何配合业务部门,应该如何做呢? 一 HR与业务部门是两个世界 因为职业的关系,与很多企业有过深入接触,这些企业都设置了HR部门,但很少见到懂得很好地配合业务部门的HR。很多HR的姿态是:我是专业的,你们不懂我。HR做着很多所谓HR专业的工作,忙的不亦乐乎,却成为业务部门眼中的另类,业务部门的想法是:你干你的,我干我的。于是HR与业务部门似乎不是来自一个世界,始终按照各自的想法做事。 然而HR与业务部门绝非相安无事,实际上相互之间有很多交集。先看业务部门,缺人了会向HR要人,会向HR咨询人事相关政策,薪酬不合理会向HR反映,人员能力不足会向HR请求提供培训支持,等等。再看HR,因为所做的工作带有制度制定、监督执行、考核的性质,往往多少会有一种优越感,谁不遵守考勤制度就记录下来,想要调薪可没那么容易,内部培训谁不参加就进行处罚,考核方案不认真执行就通报批评,等等。可以看到,在各种交集中,双方似乎以“不欢而散”居多。 是什么造成这种局面呢?是因为HR不懂业务,还是业务部门不懂HR工作?两者都有,正是因为双方缺乏相互了解,不能做到换位思考,因此缺乏深入交流与融合,始终停留在各自为阵的状态。让HR了解业务并不容易,但很多情况下只不过是缺乏这方面意识,而不是能力上有很大的障碍,因此还有药可救。相比而言,让业务部门去了解HR专业知识,难度要大得多,更何况企业更希望业务部门的负责人将主要精力放在业务上,为其配备HR方面的支持人员,显然更加现实。 二 HR要从三个层面了解业务 在回答HR如何了解业务前,首先要明确HR了解业务的目的是什么,是为了了解业务开展的实际状况,从而更好地理解甚至帮助判断业务部门在HR管理方面的需求。既然HR了解业务不是为了亲自去做业务,因此肯定与业务人员了解业务的要求和方式不一样。 我们将HR了解业务分成三个层面(见下图): 一是了解业务本身。 在上篇文章中已经谈到过HR对业务的了解的四个层次,不再多说,这里重点探讨一下HR能够用哪些方法了解业务本身。由于在多数企业中HR还要承担很多事务性工作,同时还要兼顾其他部门和人员,无法更多沉入到业务部门中,因此需要采用更加高效的方法。 这里介绍四种方法: 参加业务例会:业务例会是业务部门日常的沟通会,会涉及到业务通报、问题分析、工作安排、业务培训等方方面面,HR参与其中,能快速获得大量业务相关信息,经过较长时间的熏陶,自然能对业务有所感觉。 参与关键事项:业务通常都有一定的复杂性,有些环节如果不深入其中,就很难了解到精髓。比如售后服务中的客户投诉处理,实际会有很多种情况,有些是产品不会用,有些是产品出现质量问题,有些是希望重复购买,那么客服人员就要跟相应的部门进行协调。HR如果能够参与几次这样的投诉处理,就能全面了解具体的工作内容及对人的要求,也很清楚需要针对岗位人员作哪些培训,这远比简单地看岗位说明书要深入得多。 访谈关键人员:业务往往还有很强的灵活性,包括不同业务人员对于很多细节的理解会有很大差别,这就能体现出经验的重要性。HR要经常与业务部门的关键人员进行沟通,从他们口中了解更丰富的业务信息,还能获取他们的建议或抱怨,这些对于HR工作会有很大帮助。需要注意的是,业务关键人员不只是管理人员,还包括优秀人员,甚至包括表现差者,适当拓展沟通对象的范围,能够使信息更加全面。 阶段性轮岗:对于新入职或即将晋升的人员,企业往往采用轮岗的方式进行培养,就是希望他们能够沉入相关部门全面了解情况,为今后工作打下坚实基础。HR也需要进行适当轮岗,并且不只是一次,要阶段性地反复轮岗,才能不断将HR工作与业务实践相结合。HR在轮岗期间应注意几个方面,一是有针对性地参与其中,而不是泛泛地观察;二是全面了解后再发表意见,不能站着说话不腰疼;三是要有明确主题,聚焦于HR相关工作事项,比如重点是为了绩效考核,就不要把精力放在流程优化上,不能把自己当成“无所不能”的咨询顾问。 二是了解业务组织。 除了了解业务的状况和细节,HR还需要对业务部门的组织结构有清晰了解。要清楚公司有几个业务相关部门,这些部门之间的关联度如何,业务部门内部是否还划分了小组,业务相关岗位分成几个层级,等等。上述内容是业务组织结构的基本信息,了解这些是了解业务组织的最低要求。 只了解基本信息当然不够,HR还要争取了解业务组织的更多信息。如果企业有多个业务板块,要了解各自的发展成熟度。对于各业务部门,则要了解人员配置情况及管理成熟度。比如企业有两个产品销售部,一个客户稳定、人员成熟,管理规范表面上看执行得也不错,但管理者缺乏进取心,整个团队缺乏斗志。而另一个业务刚起步,多为新人,管理者缺乏经验,很多管理规范得不到落实,但团队整体干劲很足,有很强的凝聚力。有了这样的判断,HR才能更有针对性地为业务部门提供支持。 另外,HR还要了解业务组织中的隶属关系,一个人的领导是谁,是否有下属,了解了这些信息才能确定汇报和指导关系。部门中是否有兼职也很重要,会对隶属关系带来影响。了解了隶属关系,就能确定是谁制定目标和负责考核,有人员出现问题应该找谁沟通。不难看出,隶属关系是HR必须掌握的信息。 三是了解业务人员。 既然HR是负责与人有关的事,就必须对业务人员有深入了解。很多HR显然并不这么看,他们认为自己就是制定规则,然后监督管理者加以执行,只要管理者们了解自己的下属就足够了。然而管理者并非都有很高的管理素养,甚至于很多管理者还有自己的私心,而且他们的下属也可能不愿意与自己的直接上级交流太多。由于HR岗位的特殊性,属于上下级以外的第三方,HR在了解员工状态并与其交流方面有得天独厚的优势,因此HR就必须对人员有足够的了解。 HR需要对业务人员加以区分,哪些人处于试用期,哪些人业绩好并且很稳定,哪些人对他人很有影响力,哪些人业绩很差而且很不努力。还要通过分析进一步再进行识别,哪些人有很强的意愿融入企业,哪些人很有可能离职,哪些人可纳入高潜人才。要为业务人员贴上足够多的标签,对不同人的需求有深入了解,就能对当前或即将出台的HR政策的影响有更准确的判断,才知道未来HR工作的重点是哪些。 三 HR要在三个方向努力 在对业务部门有了深入了解后,HR就要着手更加贴近业务,为业务部门提供更多支持。然而HR在深入业务后会发现有太多的事可以做,会有无从下手的感觉,反而使得HR工作变得更加忙乱,什么都想介入,却什么都没抓住重点。很多业务出身的人做了HR,会习惯性地陷入到业务细节中,还觉得这是自己的优势,其实并没有很好地履行HR的职责。要知道,HR始终应该以HR工作为主线,在对业务有深入了解的前提下,以业务需求为主线,更好地将HR工作串联起来,从而给业务提供更好的支持。 考虑到国内很多企业并没有将HRBP、OD等单列,仍然是统一的HR部门,这里我们假设的场景是一家单体公司,并且只有一个HR部门,即业务部门没有HR人员。如果理解了这个最简场景下的思路,针对组织结构更加复杂的企业,同样可以借鉴。HR要想为业务提供更好的支持,需要在三个方向做出调整。 方向1:提供精准支持。 精准的含义是对业务有更准确的把握,对业务需求有更深入的了解,提供的支持更有针对性,能抓住关键并能根据变化动态调整。比如招聘销售人员,一般HR只会负责候选人初步筛选、通知面试、组织业务部门负责人参加、参加面试(非主导)、根据业务部门意见确定是否录用。有经验的HR则对岗位职责、任职资格有更准确的把握,甚至能够在面试中起到主导作用。精准的HR则能够根据业务团队当前配置情况,对希望招聘的人员有更准确的判断,如果现有人员大多缺乏激情,则需要招聘更有斗志者;如果之前招的应届生培养周期太长,并且容易流失,当前就要优先招聘有经验者。 精准的另一层含义是定制化,能够根据不同业务部门的状况,提供差异化的支持。部门长管理能力弱,就帮助他更多地关注其部门员工,给到更多管理建议。某部门人员流失率过高,就不要只是埋头帮其招聘,而要与部门长一起分析原因,如果是工作压力过大,则需要调整分工、提供更多培训与指导;如果是部门氛围不好,则要改善部门人际关系,清理小团队;解决了这些,再在今后招进新人后给予更多关注,就可以大大改进招聘工作。如果能让业务部门都能感到获得了定制化支持,HR就已经成功了一大步。 方向2:在组织中下沉。 很多企业的HR总是习惯于浮在上面,做着所谓专业的HR工作,常常会有劳而无功的感觉,自己好像也挺忙,但业务上却仍然发生各种问题,简单说就是自己再努力也不能带来业务的改善。于是不同企业会有不同的对策,有些在业务部门设置HRBP,建立HR部门与业务部门的纽带;有些则加强企业文化建设,帮助业务人员处于良好状态。 我认为HRBP的提法其实很有问题,有为HR部门开脱责任的嫌疑,难道在业务部门设置了HRBP,HR部门的HR们就可以继续脱离业务了?任何企业都应该围绕着业务运转,HR同样不应该脱离业务,应该在组织中下沉到业务中。因而除了基础的人事工作,HR应将主要精力放在业务部门,在招聘、培训、考核、激励等方面提供更多精准支持,随时跟进业务部门的情况,而不能游离在外。 但需要注意的是,HR尽管需要下沉,但并不是说就完全沉入到业务部门,成为业务部门负责人的下属。在定位上,HR仍然要面向全公司,要保持全局观和前瞻性,要把握部门之间的平衡,比如不能因为激励业务人员而打击其他部门的人员。关键是HR要向业务有所侧重,要对业务有相当了解,HR要将这个下沉的度把握好。 方向3:做好政委角色。 在一个组织中,很难找到既懂业务又能带好团队的管理者,因此需要多人进行配合。很多人认为管理团队就是人员分工、工作分配、人员培养、绩效考核等,这些都是与日常工作相关的管理工作。但如果要提高团队稳定性、让团队保持激情,管理者还需要做很多额外的工作,比如生活方面的关心、了解心理动向、及时排解心理压力、保持良好的团队氛围等,甚至可以说,这些对于团队管理更为重要,才能真正提高团队凝聚力。 在管理团队方面,我国军队很有心得。武昌起义、秋收起义后新成立的红军屡次战败、军心涣散,由于人员很杂,部队存在很多不良作风,已经到了生死攸关的地步。毛泽东这时及时发起了“三湾改编”,其中一个重要的举措就是“支部建在连上”,在部队中将党的领导下沉到基层,使得部队的风气和士气得到很大改善,“政治思想”工作的巨大作用可见一斑。“政治思想”工作放在企业场景中同样很有意义,“政治”可以理解为企业文化、核心价值观,“思想”则是员工的工作状态,这两个方面如果未得到重视,则工作的效率和质量都会受到影响,甚至可能导致团队涣散。 既然政治思想工作如此重要,企业是否有必要为每个业务单元、部门都配一名政委呢?能做到的话当然很好,但会增加很多人力成本,而且要找到这么多政委人选并不容易。在大多数企业,用人方面不可能做到很“奢侈”,因此需要采用更实用的方法。前面提到HR要下沉到业务中,还可以再给HR增加一项工作——做员工的政治思想工作。其实很多大企业早已赋予HR类似政委的职责,只不过在多数企业中还没有这个先例,因此有必要强化这种意识,让HR承担起政委的角色,成为“管理者伙伴”,而不只是“业务伙伴”。 总结:HR不能为管理人力资源而管理,应该为企业创造更多显性价值,一方面要与业务进行紧密结合,下沉到业务中,为业务部门提供精准的支持;另一方面要起到政委的角色,成为“管理者伙伴”,替管理者分担“政治思想”工作的重担。HR如果能做好这两方面,才有更多在企业内部的成长土壤,才能真正还原HR工作为业务服务的本质。 【写在后面的话】 《别让HR拖累了企业》系列的10篇文章到这里全部结束,这个系列带来了对企业中HR的全新视角,尤其在员工关系管理、HR的多重角色、了解并与业务紧密结合等方面抛出了独到见解,希望能够给企业以启发。在写这个系列的过程中,得到了很多朋友的认可和鼓励,为感谢大家的支持,谦启已正式确定出书计划,首本书就是这个“HR系列”,请大家多多提供建议,帮助我们在内容上做出改进,争取最终将更完美的内容呈现给大家!
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企业成长_别让HR拖累了企业9:“懂业务”有四个层次,HR要修炼到几层?| 谦启咨询 企业成长

企业成长_别让HR拖累了企业9:“懂业务”有四个层次,HR要修炼到几层?| 谦启咨询

前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 上文是关于HR在招聘工作中如何改善,提到对于业务了解的重要性。那么懂业务是否对HR的专业工作有所帮助呢?从本篇开始我们就来探讨HR与业务的关系。 一 关于HR要不要懂业务的分歧 HR究竟应不应该懂业务?大家对于这个问题似乎有分歧。 一种观点认为HR不需要懂业务。一是没必要,HR做自己专业的事,重在HR方面的专业知识和能力,至于业务则是业务部门的事,HR没必要去掺和,没必要去学自己不擅长的事。二是没时间,HR需要学习的东西已经很多,六大模块全都了解并开展起来,已经是很大的挑战,哪有时间去学习业务呢?三是没要求,企业并没有提这样的要求,所以没必要自己找事做,先做好本职工作再说。 想想似乎也没错,见过很多企业的HR是业务出身,比如生产、销售、质量、技术等,他们都缺乏必要的HR相关知识和技能,更换工作岗位后全靠自己摸索,做得很吃力,更不用奢谈工作成体系了。尽管这些HR了解业务,与业务部门沟通没有太多障碍,然而因为在HR工作方面难以令人信服,因此“懂业务”就很难被当成是一个加分项了。 另一种观点则认为HR必须懂业务。一是便于与业务部门交流,懂业务才能感同身受、换位思考,才能懂得业务部门说什么做什么,因而才能被业务部门当成自己人,沟通中障碍就很少了。二是懂得业务部门的需求,包括业务部门究竟有多缺人,业务岗位招什么样的人更合适,业务人员容易出现什么样的负面心态,等等。三是深入参与到业务改善中,HR不只游离在业务外围,只是单纯从人员方面着手,而且要能帮业务部门梳理流程、制定规范、改善激励,这样才能给业务部门更大的支持。 其实对于HR懂业务的好处,并没有太多能够被质疑或反驳的地方,问题在于很多企业的HR部门还很薄弱,连基本的HR工作都没做到位,这时要求HR们懂业务简直是奢谈,因此这些企业不关注HR是否懂业务就很正常了,因为他们关注的重点是HR专业领域的能力是否达标(请注意不是优秀)。 二 谈谈OD和HRBP 越来越多的HR喜欢谈论OD或HRBP,认为这是HR重要的发展方向。深入了解后就会发现,有些HR是眼高手低,看不上一些基础的、琐碎的人事工作,需要有丰富经验的比如员工状态干预这类工作又做不了,对专业要求较高的比如人力资源规划不知道如何做精,简单说就是高不成低不就,在这种情况下去研究OD、HRBP,与其说是用心钻研,不如说是不务正业。这里姑且不谈有些HR的“别有用心”,而是客观地谈谈OD和HRBP。 OD的意思是组织发展,一般看到的定义很拗口,看起来过于复杂。简单来说OD就是运用多种专业手段(不限于HR),深入到日常业务运作中,帮助提升组织的运行效率和运行质量。举个例子,某生产企业多次出现订单未能按时交付的情况,OD会怎么办呢?首先,了解情况并搜集问题,分析各个问题产生的原因。其次,对各问题进行优先度排序,确定初步解决思路,并进行可行性分析,制定解决方案(针对那些问题,采用什么方法,优先顺序是什么)。第三,协助相关部门落实解决方案,并形成固化的规范。 发现流程能够,就做流程优化甚至再造;发现人员缺乏激励,就改善激励方案;发现人员能力不足,就进行针对性培养。由此可见,OD就像企业内部的咨询顾问,通过一个个的内部项目实现组织的持续改进,只不过OD需要懂业务,更能契合业务的实际需求。其实不管是否成为OD,HR都值得借鉴OD基于主线系统优化的工作方法,可以让日常工作更有体系性。 相比OD,HRBP则更接近HR的工作,只不过HR面向全公司,而HRBP面向业务单元。HRBP之所以被提倡,就是因为HR往往沉不到业务中,不能将HR政策结合业务实际更好地落实下去。在业务单元设置HRBP,是希望其成为HR部门与业务单元的纽带,既能让业务单元更好地理解HR部门的政策、要求,又能将业务单元的状况、诉求更准确地反馈到HR部门。 比如,HRBP能帮助业务单元做出专业的人力资源规划、考核方案、培训计划、人才盘点等。阿里的政委、华为的干部部,其实都属于HRBP的范畴,只不过侧重点有所不同,前者是做思想工作,后者是做干部管理。在集团型企业,如果集团总部有强大的HR部门,那么各分子公司的HR的定位就应该是HRBP,至少规模较小的分子公司应该如此,只不过很多企业没有这种意识罢了。 通过比较,可以看到OD不只限于HR的范畴,更是一支内部管理提升的咨询团队,而HRBP仍然是HR,只不过所处的位置使得其更接近业务,做的工作也更实操。在对业务的熟悉上,OD必须对业务有非常深入的理解,才能抓住关键点,而HRBP更主要的是对业务单元有深入了解,而非业务本身,这一点和HR是一致的。 三 HR向业务靠近 了解了OD和HRBP,我们可以画一张图(见下图),横轴是组织内外部,纵轴为是否懂业务,来看看几个概念在图中的分布。 OD位于第一象限:这里的组织外部针对的是业务单元,OD站在全公司的角度,而不只是面向某个业务单元,并且需要懂业务。 HRBP位于第二象限:HRBP隶属于业务单元,因此是在组织内部,并且需要懂业务。 HR位于第三象限:HR属于企业内部,而且往往不懂业务。 管理咨询位于第四象限:咨询顾问是企业、员工以外的第三方,通常也不懂业务。 许多HR离开企业去做管理咨询,尤其是HR领域的管理咨询,就是因为两者在很多知识技能上很相近。HR有一定的企业感觉,这对做管理咨询很有帮助;但也有不足,最突出的就是容易沉入到HR事务性工作的细节,缺少企业高度。HR转型做管理咨询不是这里探讨的重点,就不再赘述了。 我们发现HR无论是向HRBP还是OD发展,都需要解决同一个问题:懂业务。但其实“懂业务”的意思很宽泛,做业务的基层人员懂业务吧?管业务的管理人员懂业务吧?这两类人“懂业务”的范畴和程度肯定有所不同。那么HR也要像他们一样懂业务吗?如果是的话,显然要求有点高,恐怕很少有非业务人员能做得到。 因此有必要将“懂业务”划分一下层次,这里我们分成四层(见下图)。 第一层 包括对业务术语、业务组织、业务人员三个方面的了解。一是业务术语,要懂得与业务相关的基本术语,比如物流企业的“出入库”,汽车行业的“TS16949质量标准”、建筑行业的“五大员”等等,了解了这些术语,才能与业务人员有共同语言,才能听懂他们的话。二是业务组织,指业务运作所采用的组织结构,有哪些部门、岗位,有哪些层级,各自的分工是什么。三是业务人员,指业务领域的关键人员,包括他们的背景、特点、能力、绩效等。 可以看到,这三个方面都是常规内容,但如果HR没有去及时了解的意识,就会影响到HR工作的开展。比如部门和岗位职责,如果自己不去深入了解,只是简单地照搬业务部门提交的内容,对专业术语也不去深究,那么在招聘业务人员时就很难进行深入沟通,会非常依赖业务部门的参与。 第二层 包括三个方面:一是业务特点,即业务什么样,要能大概说得出业务的主要特点,包括产品或服务是什么、有哪些重要环节、需要什么样的人等等。二是业务状况,即业务怎么样,对公司当前的业务开展有所了解,包括主要客户、区域分布、业务形势等。三是业务需求,即业务要什么,包括业务的人员需求、培训需求、收入需求等,而且需要注意的是,在第二层次HR不应只了解业务部门单方面所提的需求,还应该深入了解业务部门究竟需要什么。 举个例子,比如业务部门需要招销售,如果HR不了解公司业务当前是旺季还是淡季,现有销售能承担还是严重短缺,就无法判断这个招聘有多紧急,也就不会在做工作安排时加以考虑。这就是为什么很多HR做事不分轻重缓急,不是说一定就是有意拖延,最主要的原因是对业务缺乏了解。 第三层 第三层能够深入了解业务的细节,能抓住关键。也包括三个方面:一是业务运作,即业务怎么做,了解业务的模式和运作中的细节。二是业务流程,即业务的关键,比业务运作更进一步,了解业务总流程及全程的关键环节,知道决定业务的关键成功因素。三是业务质量,即业务的优劣,能区分出业务运作的好坏,知道哪些业务人员表现差,且差在哪里。 第四层 第四层重在对行业有宏观视野,能用战略高度的眼光看待企业发展。包括三个方面:一是行业状态,对行业格局、政策、市场等有深入研究。二是业务发展,知道业务要向什么方向发展,需要做哪些转型和探索。三是业务规划,深入了解高层制定重大决策的出发点和意图,能够理解战略规划的关键要害。 在“懂业务”的四个层次中,第一层是HR必须了解的,否则就只能机械地执行事务性工作。要做HRBP,就必须掌握到第二层,不只从业务单元那里了解需要什么,更能判断他们究竟需要什么。而要做OD,则需要达到第三层,掌握业务的细节和关键,才能对业务进行改善。如果能掌握到第四层,就能担任HR总监、HR副总的职位了。 总结:关于HR要不要懂业务有许多分歧,分歧的关键在于是否必须懂业务,而对于“懂业务对HR有帮助”应该能形成共识。文中将HR、HRBP、OD在是否懂业务以及组织内外部两个维度进行了区分,并将“懂业务”分成了四个层次,为HR向业务靠近提供了方向。
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企业成长_别让HR拖累了企业8:面试者网上泄愤,HR要学会早做干预| 谦启咨询 企业成长

企业成长_别让HR拖累了企业8:面试者网上泄愤,HR要学会早做干预| 谦启咨询

前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 这个系列的前几篇文章中讲了许多真实发生的案例,本期开篇要讲的关于面试故事篇幅上稍微有些长,但剧情其实很简单。这样的故事也许经常发生,但很多情况下就让它轻易过掉了,这里我们一起深究一下,看看HR如何优化面试。 一 一次面试故事 公司招聘咨询顾问,面试了一位女士J,J是理工类本科毕业,毕业后到一家知名互联网企业做了一年销售,之后到了一家咨询公司做了半年左右咨询顾问。之所以通知其面试,正是因为看到她有咨询项目经验。接下来是面试中主要的对话内容: 问:毕业后为何跨专业做起了销售?有哪些收获? 答:觉得销售能锻炼人,而且那家企业有很多优秀同事,能学到很多东西。做销售主要是学到了跟人沟通的能力。 问:为何只做了一年就离开了?又为何进入管理咨询行业? 答:因为觉得没什么突破,电话销售、陌生拜访也不是很适合刚毕业的学生。在一次展会上认识了那家咨询公司的老板,接触后就选择过去尝试一下。 问:在这家咨询公司只做了7个月,做了多少项目?简单描述一下。 答:做了7、8个项目,也没什么,就是跟着做做行研、写写报告,这些项目大体都差不多。 问:7个月做7、8个项目,你们公司是怎么做到的? 答:不奇怪啊,我们会把项目分成很小的模块,比如组织优化、薪酬调整、考核优化之类,每个项目周期很短,还可以并行做。 问:你认为组织优化是小模块、能够在很短的时间内做完? 答:还可以吧,我看项目经理也没多费劲就做出来了,现成的东西改一改,我们项目成员也没多少工作量。 问:那看来你们公司很厉害啊,项目又多,做得又快,为什么还要离开呢? 答:公司对我们没什么培养,就只是跟着参加项目,靠自己学,没什么提升。 问:参加这么多项目都没什么提升?你自己有学习企业管理方面的知识吗? 答:没人教,也没有什么培养的方法,所以成长得慢。说实话,自己还真没花时间学习管理知识,这个欠缺了。 问:我们简单谈谈管理知识吧,什么是员工激励? 答:就是企业采取措施让员工能够自发工作,有主动性努力做事。 问:你见过有多少员工能做到自发工作? 答:很少。 问:那么这个定义就有问题,因为不具有普适性。 答:那说明企业在激励方面做得不到位。 不准备在跟她讨论了,我做了总结:企业不可能让所有人都自发工作,很多人是做不到自发工作的。比如让你做一件难做的事,你未必愿意做,但如果承诺做得好就能晋级或加薪,那你就很有可能会做了。所以激励主要是对期望的满足,只要有好处,哪怕是强迫也会做,但不能总是指望自发做。我们要对激励下定义的话,就不能只适用于少数场景,否则就会给企业一个错误的方向。你7个月没看什么管理类书,项目上也没多少提升,又不是相关专业背景,我说的你未必能理解。 J明显有些不悦,之前还用点头来回应我的话,到这里已经没有回应了。面试很快也就结束了,我并没太当回事,毕竟公司面试咨询顾问向来比较严谨、注重专业性,很多面试者也对公司的这一特点有较高评价。 没想到的是,之后公司有人发现某社交平台上出现了一条针对公司的负面评价,说“这家公司面试官太凶了,目不转睛地瞪着人,总是说没有专业背景没法交流”云云。从时间上看刚好是J结束面试后半小时左右,应该能对上号了,于是这次普通的面试出现了戏剧性结果。 二 能够避免这类事发生吗? 对于这件事,我更多的思考不是J的行为,而是公司如何能够避免这类事的发生。我们当然有很多个理由证明这件事的偶然性,也可以将责任都推到性格有些偏激的J身上,这样的话这件事就不值得我们反思了,公司可以继续“心安理得”地面试下去,那么就有可能再次碰到与J类似的面试者,于是又会重演这一幕。 我们可以尝试回顾一下J在这次面试中的感受,她是一种什么样的心态变化。 面试之前:能够获得咨询顾问职位的面试机会,说明之前的相关经历带来了帮助。 面试前段:虽然咨询经验不足,但我好歹在“某厂”做过,还是有些优越感的。 面试中段:反应还算快,费劲想的答案居然没被认可,先听着吧。 面试后段:被说得一无是处,反正也听不懂,也不感兴趣,有机会一定要报复。 面试结束:什么破公司,到地铁上就发一条评论,发泄一下再说。 可以看到,J在面试中经历了一个较大的心理落差。一开始有一定优越感,就算没在上一家咨询公司待多久,但也是他们没培养自己才走的,所以底气很足。后来仗着小聪明的“急中生智”并未得到认可,脸上挂不住了,但出于职场礼节不好发作。到最后内心非常不爽,已经完全没有专业交流的意愿了,满脑子想的都是这家公司的不好。 这场面试中有两个重要的阶段,一是面试中段,二是面试结束,值得反思。经历过面试前段后,对面试者要有一个预判,如果已经判断出这人专业水准很一般,而且似乎对这方面兴趣不大,面试中段就要进行调整完全可以对面试者施加影响,并及时调整面试的内容和气氛,就能及时缓解面试者的负面情绪。面试结束后,如果能与面试者做些非正式沟通,让其负面情绪得以及时释放,也能避免后续行为的发生。 三 HR如何控制面试全程 我们将面试全过程分成面试前、面试中、面试后三大阶段,其中面试中又可以分成前段、中段、后段三个小阶段(见下图)。面试中的三个小阶段需要在定位和策略上做一下划分: 前段:快速对面试者有个判断,比如专业水准如何、是否情绪化、对于深入交流的意愿如何、是否不愿意太多谈论以往工作经历等等,这些判断可以为接下来的中段定调;同时也要起到铺垫作用,比如缓解对方的紧张、让对方有兴趣深谈等。 中段:这是面试的主体阶段,一方面通过与面试者进行深入、广泛的交流,从工作经验、岗位理解、专业度、思路、个性、个人习惯等方面作深入了解,以判断与岗位的匹配度。另一方面要对公司进行详细介绍,将亮点传达给面试者,让其对公司深入了解进而提高入职的意愿。 后段:进行一些开放的交流,比如让对方随意问几个问题、沟通一下其兴趣爱好等,为结束面试做铺垫,而不至于结束得太突然,这也是商务礼仪的体现,让面试者感受到更多正向的公司形象。 对于初次面试,一般都是HR进行组织甚至是主导,因此更应该将面试环节设计得更加专业。在上述面试阶段中,还有四个节点需要注意: 节点A:处于面试前的最后阶段,也就是面试者等待面试或者做完笔试的时间,这时可注意观察其神情和行为。比如有人会频繁东张西望,表现得不耐烦,有人则反复检查试卷,仍然沉浸在思考中。 节点B:处于面试前段结束后,对面试者有了初步判断,接下来就需要根据实际情况进行调整。比如像J那样已经表现出不够专业、心气过高,接下来就不用再在专业度上跟她做太多纠缠,可以改为考察其学历能力、发展潜力,就可以避免对其不必要的刺激。 节点C:经历过沟通量较大的中段,面试者会有些疲倦或者情绪化,到这里就又要有一个判断,是继续深挖还是适当安抚,这取决于面试者的心理承受力和意愿。 节点D:面试后段结束后,面试者立场到走出门、走到电梯,这段过程也需要加以利用,不仅可以继续观察,也可以及时跟其交流,可能会有意外收获。有些人会表达出很强的入职意愿,有些人则会有挫败感,有些人(比如J)则会有怨气甚至怒气,对于有负面情绪者,这时的及时交流能够起到很好的排解作用。 HR如果能够对面试的几个阶段有清晰地认知,同时善用四个重要节点,就能成为更加专业的面试官,能够更好地掌控面试的全程。 总结:在很多企业招聘应该是HR最主要的工作之一,多数情况下HR会将精力花在筛选简历、打邀约电话、设计面试问题或结构化面试评价表这些方面,本文要讲的是用员工关系管理的思路更好地了解面试者,降低其出现负面情绪的概率,如果出现了也能及时干预,五阶段四节点的方法非常实用!
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企业成长_别让HR拖累了企业7:HR有三种人格,但要统一不能分裂| 谦启咨询 企业成长

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前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 上文说到员工个人有两个角色,其中一个角色投入到工作中,另一个则是工作外的角色,然而两个角色并不能完全分离,企业面对的是员工“整个人”,因此在员工关系管理中不能忽视员工的另一个角色。HR虽然也是员工,但由于工作的特殊性,他们在工作中的角色更加多样,快要赶上人格分裂了。 一 拥有两种人格的人 罗伯特·德尼罗有一部电影《捉迷藏》,讲的是一位心理学教授在受到强烈心理刺激后分裂出新的人格,从而同时拥有正常人格和邪恶人格,在同一时间只能有一个人格对身体占据主导。邪恶人格刚诞生时只是在凌晨教授熟睡后才会苏醒,但后来邪恶人格出现的时间越来越长、频次越来越高,等到正常人格终于发现了真相,已经控制不住邪恶人格,最终一起走向毁灭。 还有一部电影《分裂》更夸张,讲述的是主人公有23种人格,是根据真实事件改编。这部电影的剧情看似不可思议,但其实并非没有心理学依据。很多人都有双重性格,比如在家人面前很放松、话很多,但面对陌生人或同事则寡言少语、比较冷漠,只不过只是表现为心理和行为上的差异,没有发展为截然不同的完整人格。两者的区别在于,不同性格之间有很多关联,存在很多相互影响;而不同人格则彼此独立,就像是完全不同的人共用了一个身体。有些人在不同场合的表现判若两人,我们就可以稍微夸张地称其为有两种人格。 有的人的两种人格是刻意伪装出来的。比如警方的卧底,其真实身份是警察,有着警察的内心,但日常混迹于匪帮,所表现出来的人格就是匪徒,因为善于伪装,其他匪徒难以识别其真实身份。准确地说这种情况不属于两种人格,更像是表演、伪装,只不过时间一长确实会让人有些分裂。 有的人的两种人格则是自然流露。比如企业里往往有这种人,工作中因为不用心而经常犯错,自己也能意识到问题所在,甚至多次向领导保证一定改正,但总也不见改变,一到工作中就又管不住自己。这样的人如果能够痛下决心严格要求自己,就能够有很大改变,但如果放松对自己的要求,可能就越来越难改变了。就好像是两种人格在争夺对身体的控制,哪种人格的意志更强大、更坚韧,哪种人格就能胜出。 二 Y的故事 我的企业曾经有一个HR(岗位为人事行政专员)叫Y,Y在的那段时间公司很多岗位缺人,于是她的主要工作就是招聘。Y有很多自己的“原则”,比如坚决不用自己的手机打面试通知电话和发短信,虽然公司有电话补贴;再比如犯了错从来不正面承认,总是试图搪塞掉。刚进公司时Y不断强调自己之前主要做的是行政,这次希望提升HR专业能力,希望对其严格要求。 后来发生了几件事,第一件事是公司高层在了解到Y在面试电话中的沟通很有问题,让其当着领导的面打面试电话,她表现出了强烈的不满,认为公司不相信她。第二件事是公司有几盏灯坏了,让Y去联系物业上门维修,物业修好灯后地面留下一些废弃物,让其清理,她表现得非常愤怒,直接说“我是HR只做专业的事”。第三件事是有几个老员工反映Y经常抱怨公司不好,当面问她却矢口否认,说是其他人嚼舌头。Y待了没几个月就主动离职了,理由是不适应公司。 Y离职后,跟我关系挺熟的一位物业经理向我说起一件事,有一次他在电梯里遇到Y,由于不是很熟,只是简单打了招呼,结果Y就开始向他“控诉”公司的问题,搞得他哭笑不得,当成笑话来跟我讲。故事还没有完,离职后的Y仍然对公司耿耿于怀,据了解她和个别对公司不满的离职员工“走到了一起”,继续发泄着心中的“委屈”和“怨恨”,甚至还发到了微信朋友圈里。 在面试HR岗位时,我都会问到关于职业素养的问题,遇到过一位应聘者这样说:“上一家公司有很多问题,我也有很多不满,但我绝对不会在其他同事面前流露出来,会继续维护公司利益,直到离职那一天。”我并不确定这位HR是否真能说到做到,但至少她说出了作为HR应该具备的基本职业素养,而且HR的职业素养应该要高于普通员工。很多HR之所以像Y一样不合格,就是因为缺乏HR的职业素养,更重要的是没能形成HR的多种人格。 三 HR有三种人格 在企业的诸多岗位中,HR是个特殊的岗位,因为HR能了解到很多比较机密的信息,并且HR的许多工作要对全体员工负责。就拿制定考核制度来说,一方面管理层要求要严格考核,HR如果应付差事就是工作没做好;另一方面会有不少员工对考核有抵触,HR如果认真工作就站在了这些人的对立面;再者HR自己也是员工,考核制度实施后他自己也是被考核者,因此他们内心可能也会对严格考核有不同的想法。可以看到,正因为HR的工作会影响到很大范围,因此不得不从不同的视角考虑问题,也因此会让HR为此纠结。 从上面这个示例不难看出,HR至少有三种人格。首先是A人格,代表企业,要能维护企业的利益,要和企业决策层达成很多共识。其次是B人格,代表员工,站在普通员工的角度看问题,更多地考虑员工的诉求,在很多问题上与企业决策层的想法不一致。第三是C人格,代表自己,希望满足个人需求,维护自己的个人利益。需要注意的是,C人格并不是包含于B人格,B人格针对的是普通员工群体,而不是某个员工个人,C人格则只针对HR自己。 对于HR来说,人格分裂恐怕不是贬义词,而是需要具备的能力。只要是正常人,肯定具有C人格,这是人的本性,HR也不会因为岗位的原因就将C人格清除掉,也没这个必要。相反,正因为HR拥有C人格,才能理解普通员工的感受,能够做到换位思考,对普通员工的想法感同身受,容易得到普通员工的认可。只不过HR的C人格往往需要加以掩饰,否则一个HR整天像普通员工一样随意评价公司制度、抱怨各种问题,那么他也不用再继续干了,毕竟HR应该在很多方面应该起到表率作用。 至于A人格和B人格,虽然不至于总是对立,但肯定是不同的视角。A人格更多地站在企业角度思考问题,会将企业利益放在第一位,有可能会忽略普通员工的感受。B人格则代表普通员工的心声,极端情况下会牺牲企业的利益,因此需要加以引导和控制。总的来说,A、B两种人格应该处于一种平衡状态,这也体现了企业与个人目标的统一,同时也是企业人性化管理的体现,然而这种平衡也很难把握。 四 三种人格要合并共处 企业中不同员工的个性有很大不同,但大多数人都有一个共性,就是会将个人利益放在首位,即C人格往往占据上风。然而HR不同于普通员工,作为企业中人力资源管理工作的引导和推进者,HR不只代表自己,不能只按照自己的需求、好恶来思考问题,否则带着私心做事就太有问题了。那么HR应该是一种什么姿态呢?这里提三点建议。 一是要将企业利益放在首位。 A人格应该是HR的基本人格,要将维护企业利益作为出发点和目标,如果其他方面与企业利益产生冲突,应以企业利益为重。比如HR推进绩效考核,很多员工会有抵触心理,觉得考核可能有损个人利益,这种情绪会反馈到HR那里,甚至HR本人也可能认为考核有损自己的利益,HR不能受其影响而打退堂鼓,但可以评估负面影响后优化方案。 二是要做好企业与员工的纽带。 有很多HR有一个理解上的偏差,认为HR要维护员工的利益、要帮助员工向企业争取利益,这是将HR的定位搞错了,工会才应该是这样的定位,而HR是要帮助企业更好地发挥人力资源的价值。HR如果将B人格放在首位,则一开始就站在了企业的对立面,因而会习惯性地质疑企业决策层,就没有办法成为企业决策层的助手、参谋了。HR应该同时善用A人格和B人格,分清主次,在维护企业利益的前提下,充分考虑员工的诉求。比如建筑类企业普遍在用工方面不尽规范,企业也有实际运作中的困难,HR就应该充分理解企业的现状,制定出逐步规范的计划,兼顾企业的实际困难和员工利益的维护,这比单纯地维护员工利益显然要高明许多。因此,HR要将A人格和B人格相结合,成为企业与员工的纽带。 三是要调整心态、免受干扰。 HR因为工作所需,能掌握许多机密信息,比如某新员工薪酬水平很高,比如某离职员工与企业产生纠纷。如果HR不能压制C人格,就会产生很多负面情绪,也很容易被别有用心的人带到沟里,严重影响到HR工作的开展。HR的职业素养要比普通员工增加一条,就是要有维护企业利益的立场,这不是什么拔高的要求,而是基本要求。试想,如果负责招聘的HR很在乎被招聘者的收入,很容易因为别人收入比自己搞而心态失衡,他能做好工作吗? 总结:HR有三种人格,分别代表企业、员工、自己,但不能因此人格分裂,而要分清在什么场合使用什么人格。更重要的是,需要把握三种人格的平衡,并始终将维护企业利益作为工作的目标,才能让HR工作为企业创造更大价值。
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企业成长_别让HR拖累了企业6:员工有两个角色,企业都要管理好| 谦启咨询 企业成长

企业成长_别让HR拖累了企业6:员工有两个角色,企业都要管理好| 谦启咨询

前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 上文提到员工关系管理、员工敬业度的概念,并探讨了员工关系管理的目的其实是让客户满意,而不只是让员工、管理者或老板满意。员工关系管理可以说对企业至关重要,直接关系到员工的稳定性和工作效率。然而员工关系管理并不容易做,在了解员工关系管理做什么之前,我们需要明确一点,员工在工作岗位之外,都有自己的生活。 一 企业雇佣的是“整个人” 德鲁克很早就提出了“人力资源”这一概念,认为员工是企业的众多资源之一,但只有人力资源才能成长和发展。他还认为企业雇佣了一名员工,就雇佣了这名员工“整个人”。既然员工是“完整的人”,就会只将自己的一部分投入到工作中,而还有另一部分投入到工作以外。员工在工作以外的经历、情绪会影响到其在工作中的投入,因此企业不能只关注员工投入到工作中的这一部分,而要将其当成完整的人来看待。 我们看一个极端的例子,军人在参军期间不能随便离开军营,基本处于一个封闭的环境中,与战友们朝夕相处,要遵守许多严格的规定,比如按时睡觉、起床,床铺要收拾整洁,用餐不能说话,参加高强度训练,等等。军队的各项规定不能随便违反,否则会受到严厉惩罚,严重的话还会上军事法庭。有些父母经常说“把子女送到军队去锻炼锻炼”,就是因为在军队这个封闭环境中,军人除了遵守规定,没有其他选择,只能努力坚持到退役的那一天。 企业则和军队有很大的不同,一是环境不封闭,员工在工作时间以外有各自的生活,有大把的自由时间,很容易受到外部环境的影响;二是不能太严格,企业很难做到像军队一样严格,处罚要讲究尺度,更何况员工还受到劳动法规的保护;三是员工有选择,员工可以选择一家企业,也可以选择另一家企业,可以选择成为优秀员工,也可以选择做平庸员工,心里有了想法,随时可以提出解除劳动合同。总的来说,企业对员工的约束非常有限。 每个员工成长和生活的背景各不相同,员工会站在自己的角度思考问题和做出判断,往往甚至会走极端。我在一个招聘求职类社交软件上就看到这样一个问题:“为什么很多人在办公室穿得很朴素?”有人回答道:“我的那些同事不配看到我打扮得很靓丽”,还有人的回答是“就我们公司的办公环境,穿着得体已经很给公司面子了”。这些回答让我目瞪口呆,恕我实在难以明白为何这些人的心理会如此阴暗和畸形,看来他们在工作中的每一秒都很痛苦,但为何还要苦熬呢? 到企业中,听到管理者、HR说得最多的就是“看不懂这些员工”、“说什么都听不进去”,种种不解和无奈。企业认为员工应该知道如何做一名合格的职场人,员工却总是按照自己的想法待人处事,这就是分歧所在。回到根本上,企业只有将员工当成“整个人”来看待,才能走进员工的心里并换位思考,才能理解员工的想法和所做作为。 二 投入工作的并不是“整个人” 经过前面的分析,我们不难理解,走进职场的人分成两部分,或者说有两种角色,一个是投入到工作中的角色,一个是非工作状态的角色,前者是“整个人”作为员工的有效部分,也是企业要重点关注的部分,但同时另一部分也并非无效,而是与前者有紧密关联,因此企业也不能忽略这另一部分。 影响员工对工作的投入的因素有很多,这里重点谈谈三个方面: 一是未融入企业。 企业中往往有一类人非常固执,非常有自己的主见,很难听进去他人的建议,企业培训全是说教,领导谈话都是洗脑,对于负面的信息倒是很容易听进去。所以说这类人其实并不是真的不受他人影响,而是给自己一个强烈的暗示:我不相信这家企业,因此有选择地接受自己认为“有用”的信息。什么叫“有用”呢?证明“我不相信这家企业”的信息就是“有用”。这类人中有些人工作经历丰富,因此是真的顽固;有些人则没什么工作经验,基本可认为是心智不成熟,还没有完成职业化改造;这两类人要区别对待。 二是工作成效少。 如果员工在“努力”工作后成效甚少,就会产生严重的挫折感,自信心备受打击,因此就会选择减少对工作的投入。为什么“努力”要加引号?因为只是他自己认为很努力,其实还差得很远。事实是什么呢?要么是能力不足,但又没有花精力提升能力;要么是缺少方法,包括借助他人的帮助;还有可能是执行力不够,别人教了方法也听不进去,不能养成良好的工作习惯。当然也有人很有韧性,能够咬牙坚持,越挫越勇,工作没有起色反而更加有斗志,但这毕竟是凤毛麟角,不是寻常人。 三是想另寻他路。 在持续同样的工作很长时间后,有些人会心生疲倦,甚至是厌恶,发现自己没有了之前的干劲,进入到瓶颈期。这样的例子在管理咨询行业比比皆是,一开始希望快速提升能力,于是非常努力地工作,用心程度超出其他人很多,因此很快就当上了项目经理;成为项目经理后能力无疑提升得更快,但同时也会面临更大的挑战,更重要的是需要更多的新技能和新方法,比如客户沟通、团队管理,要对客户有更深的理解,再像之前那样努力已经不够了。在遇到越来越大的压力后,有人就会越来越情绪化,不是在自己身上找不足,而是对公司有越来越多的不满意,埋怨公司缺少规范、支持不够、给自己过大压力等等。进入这种状态的员工,除非自己能够走出来,否则就只能换个环境了。 三 让“整个人”都投入工作 为了提高员工的工作效率,就需要让其更多地投入到工作中。所谓更多的投入,并不是指一定要投入更多的时间,而是更加用心,进入更好的工作状态。更进一步,如果员工能够更好地融入企业,就会有更多的主动担当,会更加尽力地工作,甚至会操更多的心,主动做岗位职责以外的工作。 对于企业来说,固然可以识别并重点关注优秀员工,同时在培养、激励等方面予以倾斜。这里更想谈谈企业需要培养让员工愿意投入更多的土壤,这就需要将员工关系管理做得更成体系,渗透到员工日常的方方面面,从而让更多员工能够感受到企业的用心。这里提供一个员工关系管理的框架(见下表),已经实际应用于我自己的企业。 这里将员工关系管理分成四大类工作:第一类是变动管理,围绕员工从入职、试用期、入岗,再到工作或收入变动、离职、劳动纠纷、离职后,这些都是基础的人事工作,也是基础的员工档案管理,全面掌握这些信息,才能进一步深入地管好员工。第二类是规范管理,是对员工行为的基本约束,帮助员工养成基本的职业习惯。 第三类是沟通管理,将与员工的沟通制度化、规范化,让员工与企业沟通的通道畅通。第四类是关系管理,建立企业与员工之间的良好关系,及时了解员工状态,让员工愿意反映真实情况和心态,及时化解员工矛盾和冲突,再加上福利管理,目标是提高员工满意度。沟通管理和关系管理都是企业与员工的沟通,区别是前者更多是正式沟通、按照程序执行,后者则需要引入更多人性化因素,甚至需要考虑员工个性化,因此要做好关系管理难度要大很多。 对员工的人性化关怀可以体现在很多细节,比如员工生日当天送花、举行员工生日会、员工入职周年赠送礼物、儿童节赠送员工子女礼物等。而个性化则因为更注重员工个人需求,因而会更有效果,比如准备员工入职周年礼物时让员工有更多选择。非正式谈心也是很重要的方式,能够与员工在放松的状态下深入交流。值得一提的是,上述这些方式都是我在企业经营实践中总结的经验,每家企业要根据自己的实际情况探索适合自己的方法。 员工关系管理是HR主导的工作,但并不是说只是由HR单方面完成,很多情况下需要HR发动全体管理者共同参与进来,毕竟员工管理的主责应该在管理者。因此如何发动管理者,也是企业需要解决的问题,而不是丢给HR了事。 总结:企业中的每个人都至少有两个角色,一个是企业中的工作岗位角色,一个则是工作以外的家庭、社会角色,两个角色不可能截然分离,经常会相互影响,因此企业既不能忽略员工的后一个角色,又要引导员工更多地投入到工作中。文中给出一个实际应用的员工关系管理的工作框架,能够帮助企业更好地达成上述目标。
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企业成长_别让HR拖累了企业5:德云社弟子出走是偶然?员工关系管理为了谁? | 谦启咨询 企业成长

企业成长_别让HR拖累了企业5:德云社弟子出走是偶然?员工关系管理为了谁? | 谦启咨询

前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 上篇文章讲到一家制造企业HR部门的成长历程,HR们在各种信息的干扰下常常会莫衷一是,有的沉迷于战略支持,有的热衷于HR转型,却忽略了本企业对HR的需求的轻重缓急。相比于HR规划、HRBP等,很多企业更需要的是HR能帮助改善员工关系,这个其实不只是员工关系管理的范畴,而是上文中提到的主线工作,接下来我们就一起来看看如何整合员工关系管理的主线。   一 德云社弟子出走都是大事件? 作为一名相声爱好者,常听德云社的相声,也捎带关注一些德云社的动态。最近又传出德云社弟子出走的新闻,似乎每次德云社出这种事,都会吸引很多眼球,并引发哪一方有理的争论,很是热闹。按理说哪怕是知名的企业,最多也只有高管离职才会引起外界关注,为何到了德云社这里就这般与众不同呢?   与现代企业不同,德云社沿用的是传统的师徒制,拜师用相声界行话讲叫“摆枝”,要举行端茶、下跪的拜师仪式,因此德云社是用师徒关系作为维系团队的纽带,从小就拜进师门的甚至被称为“儿徒”,如同父子关系。传统的师徒制不仅要求徒弟感恩,更要用行动报答师恩。一般师徒关系破裂,徒弟会遭到更多的谴责。跟现代企业雇佣关系相比,传统师徒制是一种不平等关系,双方要么亲如父子,要么徒弟忍气吞声,大多情况下属于双方的愿打愿挨,不需要第三方的干预。   手工艺时代除了技艺传承的师徒关系,还有土地租佃关系、财主家奴关系,后两者更接近现代劳资关系,即雇佣与被雇佣关系。工业革命后,现代化的企业大量使用机器,出现了机器替代人工、劳动强度加大、经济危机中大量裁员等问题,资本家与工人之间的关系变得日益紧张,劳资关系就是在这个时候开始被提出,并成为企业管理的基础工作。可以说,劳资关系是资本家与工人关系紧张的背景下,所诞生的时代产物。   在雇佣与被雇佣关系下,传统师徒制的感情纽带被淡化,企业管理制度成为维系组织稳定的纽带。用句通俗的话讲就是:资方给钱,劳方干活。劳资双方是一种现代契约关系,不掺杂太多社会伦理的因素,尽管未必比传统师徒制更稳定,但一定更加规范,也更具普适性,因而能够适用于更广泛的人群,而这符合现代企业发展的需要。   二 从劳资关系到员工关系 在经济和社会发展水平提升后,“资本家”们也意识到人性化管理的重要性;同时越来越多的企业引入了现代企业制度,企业所有者们将日常管理交由职业经理人,这些职业经理人会更加倾向于改善劳资关系,这种情况不只出现在发达国家的企业,在中国的国企也有类似的现象,因为国企的高层管理者都是职业经理人,他们受企业所有者——国资委的委派负责企业的经营管理。   这样一来,劳资关系就逐渐转变为管理者与员工的关系,这就成为了企业员工之间的内部关系。加之成熟社会出台了一系列保护劳动者的法规,因此企业会将用工合规性放在重要位置,上述的关系就更接近于法律意义上的劳动关系。劳动关系是企业和员工之间的契约,并且对双方都是合规性的保护和约束。   然而劳动契约其实非常脆弱,尤其是法律赋予了个人自主选择工作的权利,因此劳动关系并不能将员工“捆住”,解决不了员工稳定性的问题。企业希望提高员工稳定性,就需要更多地了解员工,以便更好地维护企业与员工的关系,让员工保持稳定性和良好的工作状态,这就是员工关系管理。 随着人力资源管理的理论完善和实践探索,员工关系管理逐渐形成完善的体系,成为HR管理中的重要工作内容,在通常所说的HR管理六大模块中也占有一席。然而很多企业对员工关系管理的理解还不够深入,仍然认为仅限于基础人事工作和劳动纠纷处理,这就严重限制了这部分工作的开展。   三 满意度还是敬业度? “提高员工满意度”是企业管理者经常挂在嘴上的话,似乎员工对企业满意了,就能够稳定地待在这家企业,就能够保持良好的工作状态,为企业持续地创造更大价值。有许多知名企业都将“让员工满意”写入企业价值观,甚至还有企业将其排在“让客户满意”之前,很多企业也将能入选“最佳雇主”当成荣誉,因为能吸引更多优秀人才加入。   美国的一家咨询公司盖洛普提出了“员工敬业度”的概念,认为企业要给员工创造良好的环境以便发挥长处,就能使员工产生归属感,这是一种主人翁责任感。盖路普还提出了“盖洛普路径”,简单说就是敬业的员工能够为企业带来忠诚的客户,从而提高企业的利润,如果是上市公司就能拉升股价。   另一家咨询公司翰威特对“员工敬业度”进行了更深入的研究,认为其反映了员工对企业投入的智慧、感情和承诺的程度,可以表现为三种行为(3S):一是乐于宣传(Say),向同事、客户、身边其他人赞扬本企业;二是乐意留下(Stay),非常希望长期留在企业;三是乐于努力(Strive),愿意付出额外的努力帮助企业获得更大成功。   相比之下,显然员工敬业度更加全面、准确,因为员工敬业度更多关注的是员工为企业带来的结果,而不只是员工自己是否满意。然而我们也会发现企业中存在相当比例的员工并没有高敬业度所对应的行为,但却能很职业地认真工作,只要满意度较高,也愿意在企业长期做下去。因此没必要一味推崇员工敬业度,员工满意度仍然有应用的价值。   四 究竟让谁满意? 前面提到员工满意度很重要,企业也希望HR部门通过员工关系管理提高员工满意度。那么问题来了,员工关系管理的目的究竟是让谁满意?这是个导向问题。有人会说不是让员工满意还会让谁满意?我们可以列出一个很长的名单:员工、管理者、老板、客户等等。   首先看员工,不同的员工会有不同的需求,有的要钱多,有的想轻松,有的想离家近,有的希望提升能力,等等。众口难调,因此企业很难让每位员工都满意,那么是否可以有所侧重、只针对核心员工?举个例子,某销售经理经常出差,没法照顾家庭,于是将他调回公司本部,短时间内他是满意了;他的小孩出世后,希望挣更多的钱,于是给其加薪,能够满意一段时间;他积累了丰富的经验,被其他企业看中,高薪挖他过去,这时升职、加薪恐怕都起不到作用了。可以看到,哪怕是定向提高满意度,也未必达到预期效果,因为员工的需求是会变化的。   其次看管理者,管理者是一类特殊的员工,他们一方面代表企业管理员工,另一方面自己也是员工,会站在员工的角度提需求,因此很多情况下管理者的满意度未必是站在企业的角度看问题。更为严重的是,管理者有时和下属员工处于对立状态,这时让管理者满意就必然会让员工不满意,更何况有些事项上管理者满意了未必是对企业有利的结果。   再来看老板,绝大多数人认为老板就代表企业,可不是嘛,难道还有谁比老板更能代表企业吗?这个说法看上去无比正确,但从企业的健康、持续发展来看,却未必如此。因为老板也是人,也会犯错,也有情绪波动的时候,凡事都看老板眼色显然有问题。更何况还有很多老板有不少缺点,比如刚愎自用、不通管理、任人唯亲、朝令夕改等等,让他们满意很有可能给企业带来伤害。   最后看客户,如果没有客户,企业存在的价值何在?可以毫不夸张地说,企业一切活动的终极目的都是为了满足客户的需求。上述几类人都来自企业内部,因此会有不同的视角和出发点,也正因为如此,任何一方都不能代表企业,所以都不能成为提高满意度的目标。我们发现企业需要一个统一的目标,让客户满意显然可以作为这个目标。   通过几类人的分析,我们终于发现,员工关系管理的目标既不是提高员工满意度,也不是提高员工敬业度,更不是提高老板满意度,应该是让客户满意。明确了目标,我们就可以重新审视员工关系管理的工作,进而重新设计相关工作,具体内容下一篇再展开。   总结:本篇文章我们从劳资关系说到劳动关系再到员工关系,提出一个命题:员工关系管理的目标是什么?我们总是说企业如何如何,其实缺乏明确的指代,是指老板、管理团队,还是全体员工?我们发现让客户满意才是真正的目标,这才应该成为员工关系管理的导向。
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企业成长_别让HR拖累了企业4:一家制造企业HR部门的成长 | 谦启咨询 企业成长

企业成长_别让HR拖累了企业4:一家制造企业HR部门的成长 | 谦启咨询

前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。 上篇通过一个案例谈到激励中的期望理论,分析一名优秀员工为何最终会离职。出现这一问题的原因是HR管理缺失,包括工作安排、考核、激励、心理疏导等。很多人会将这些归咎于HR部门,但实际上HR管理应该是每个管理者的基本职责。那么HR部门应该做些什么呢?尤其是在各部门负责人未能承担应有的HR管理职责的情况下,企业对HR部门会有更多期望,但很多企业的HR部门自身也很薄弱,日常工作重点仍然是基础人事工作。 一 从无到有的HR部门 制造企业在成立之初就需要一个综合管理部门,负责各种综合事务,比如行政、车辆、后勤等,基本就是除了与业务相关的技术、采购、生产、质量、销售等部门之外的各类事务。因此这个综合管理部门是一个另类,其他部门都是为业务服务,都是围着业务转,只有综合管理部门整天忙着与业务不是太相关的事务。 企业往往还会将人员招聘工作放在这个综合管理部门,因为企业这时并没有HR管理的概念,好像也没有那么多HR管理的工作。但招聘是个例外,尤其是生产工人的招聘,工人招进来后需要进行简单培训,然后就移交给车间,有工人离职又要办理离职手续,而社保则可以外包。如果有劳务派遣的话,则需要与劳务公司对接。 除了工人外各个岗位的招聘工作逐步展开,随着业务发展,员工人数也有较多增加,与人员相关的工作对企业越来越重要,也占用了综合管理部门越来越多的时间和精力。企业慢慢有了人事管理的概念,认识到“人事”的重要性。于是有的企业将综合管理部改名为“行政人事部”或“人事行政部”,算是确立了人事在企业中的地位。 二 从人事管理到人力管理 基础人事工作大致包括招聘、办理入职、入职培训、员工档案管理、出勤统计、办理离职、劳动纠纷处理,以及到劳动、公积金部门办理招退工、社保、公积金等事项,这些工作基本都需要了解相关政策和流程,对人事人员有一定的专业要求,不再像一般的行政、后勤工作那样凭阅历就能胜任,因此人事这一岗位也就相对独立出来了 人事岗位独立后,又陆续承担更多的工作,比如薪酬统计、福利管理、组织培训、文化活动等,尤其工人的工时工资统计、工时定额管理相对复杂,很能体现专业性和对业务的了解。可以看到,人事管理的工作越来越丰富,已经可以称为人力资源管理了,尽管只是雏形,但已经涵盖了HR的多个模块。 到目前为止,这家企业的人事在岗位管理方面没有做太多工作,岗位名称、层级、职责都不够规范;在薪酬方面仅限于数据统计,并没有涉及到专业的薪酬方案设计,激励不成体系;培训也仅限于联系讲师和培训现场组织;招聘也没有引入专业的方法,更不要说对人员需求进行规划。总体上看,这些HR工作基本都处于相对初级的阶段。尽管如此,有些企业已经开始将HR工作与行政工作分离,成立独立的人力资源部。 三 绩效考核工作是分水岭 承担绩效考核工作是HR部门发展的分水岭。前面说过,其他HR工作暂时都缺少专业深度,但并不影响这些工作的开展。绩效考核则不同,需要HR部门了解业务和各部门日常工作的情况,并就考核与各部门有更多深入沟通,还需要了解人员的工作情况。就算企业引入外部咨询机构设计绩效方案,也需要HR部门的深度参与。 绩效考核工作让HR有了更多机会全面了解企业,有机会了解很多重大事项的决策过程,要求HR深入审视企业总体和各部门。承担绩效考核工作后,HR可以从三个方面得到提升:一是绩效考核的实施,需要设计和调整考核方案,需要把握部门、人员的平衡;二是绩效考核结果的分析,从中了解组织和人员存在的问题;三是绩效改进,在绩效考核结果分析的基础上推进改进工作,这部分工作要求比较高。 绩效考核工作帮助HR提升了高度,让HR有了更广的视野和更深的洞察,HR部门有了蜕变,能够不断优化其他HR工作,引入更多的专业理念和方法。更为重要的是,HR能够更加懂得如何使各项HR工作更适合本企业。因此,蜕变后的HR部门能更好地理解企业对HR工作的需求,因此创造的价值也更大 四 HR部门升级有些跑偏 前面文章提到过尤里奇为HR部门定义了四个角色,后来发展为广为人知的HR三支柱,尤其是HRBP受到很多企业的热捧,似乎不懂业务就不是合格的HR。对于国内多数企业来说,HR三支柱固然是新的理念,让HR能够突破六大模块的束缚,重新整合HR各项工作,同时也给HR不同的定位和发展方向,有助于让HR工作做得更加专业。 然而很多企业的HR工作还很不完善,HR的专业性也很有限,匆忙引入HR三支柱的概念,给人感觉就像“还不会走就想跑”,结果可想而知。很多HR会觉得基础人事工作价值低,不屑于去做这些工作;觉得内训师、绩效改进师很牛,一窝蜂地往这些方向转型。比较“原生态”的围绕满意度、敬业度的HR工作,这里面包括员工关系管理,反倒对HR失去了吸引力,而这些其实是国内企业的真正刚需。 尤里奇的主要研究方向是HR转型,这在发达国家成熟企业的场景下有现实意义,因为这些企业的HR部门已经发展得很成熟,传统的HR职能都很健全,如何能为企业创造更多价值,只能通过转型。而很多国内企业的HR部门本来就很弱,该做的都还没做到,何来转型? 五 企业更需要什么样的HR部门? 人力资源是员工用于为企业创造价值所投入的部分,因此HR管理的核心价值应该是让员工增加成为人力资源部分的投入,并且提高人力资源的质量。至于HR管理的目标,应该是实现组织和个人两个层面的发展。无论HR部门做什么、怎么做,核心价值和目标不应该有变化,否则就是跑偏。 针对大多数国内企业尤其是民企的特点,这里给HR部门的发展提几点建议: 建议1:强化HR日常事务性工作。 有一种声音是撤销HR部门,比如拉姆·查兰,他认为很少有HRD能够精通业务和站在战略的高度参与高层决策,因此建议将HR部门分拆为HR-A和HR-LO,前者负责薪酬、福利,向CFO汇报;后者负责人才发展,向CEO汇报。这个观点有些偏激,相信这位大师只是试图用一种激进的思路促使企业反思HR部门的工作,因为HR部门还有很多其他工作要做。 HR部门分拆从来就不是新鲜事,比如很早以前国企就有组织部和劳资科,将干部和技术人才单独管理。华为业务单位都有干部部,去年又成立了总干部部,独立于HR条线之外。无论如何划分,HR部门的很多职责仍然存在,很难由非专业的部门所替代。如果只是为了撤销或分拆HR部门而调整,比如将人事工作合并到行政部门,那和从前有什么两样呢? 我认为HR部门无论发展,日常事务性工作都应该被强化,而不是被削弱。这些工作包括基础人事工作、福利管理、员工关系管理,这些对 企业来说至关重要,不可或缺,而且需要进行集中的专业管理。如果企业实在想分拆HR部门,那么最好将这些职能集中在一起,仍然保留在HR部门中,而且要安排更专业的人来做。 建议2:以组织和个人发展为主线。 企业往往安排HR做了很多事,HR也自己规划了很多事,却总是没有太多成效。为什么会给人有没有HR都一样的感觉呢?因为没有看到企业的问题有好转:员工流动性很高,大家的工作状态很一般,能力差的人收入却不低,努力工作的人却不能得到认可,等等。 HR要尽量避免劳而无功,不应将有没有做哪些工作作为标准,而要将企业在组织发展、个人发展方面有没有提升作为标准。HR应确定工作主线,比如提高技术人员敬业度,就要从职级、薪酬、考核、培养等多个方面进行综合改进。选择的主线不能太大、太泛,否则战线拉得太长,很难做出成效。采用主线的方式,能够将零散的工作串联起来,并且能够更加聚焦,目标也更明确。 建议3:提升管理者的管理能力。 前面提到过,人力资源管理是所有管理者的基本职责,只不过很多管理者缺少管理意识和管理能力,因此很多人就认为这应该是HR部门的职责,企业也对HR部门寄予厚望。殊不知人力资源管理的很多工作需要与日常工作紧密结合,比如激励、考核、了解和干预员工状态等,部门负责人或基层管理者来做会更有针对性,因而会更有效果。 回到人力资源管理的目标上来,也就是组织和个人发展,企业要针对这一目标进行工作分解,哪些由高层做,哪些由用人部门做,哪些由HR部门做,需要各方共同推进。同时HR部门要承担起提升管理者领导力的职能,从源头上下功夫,通过管理者间接发挥作用,而不是事事都由HR部门自己直接去做。 总结:HR部门在成长的过程中会有不同的工作重点,但不能因此而迷失根本:推动企业的组织和个人发展。本文为HR部门提了三点建议:一是强化基础人事工作,二是用主线串联散点工作,三是帮助全体管理者在人力资源管理中承担更多原本就应该承担的职责。
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