管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_京东财报亮眼,商业模式与天猫大相径庭! | 谦启咨询

2020年3月2日,京东发布了2019年第四季度及全年财报。由于财报表现亮眼,其股价狂涨了12%左右,达到43.3美元/股,市值也达到了632亿美元。在第四季度,京东的净营收为1707亿人民币,同比增长了26.6%,从而京东的2019年可以说是完美收官,Q1至Q4都保持了持续盈利的良好态势。对于京东的亮眼表现,市场也给出了积极的回应。华尔街的各大投行们就做出了积极回应,包括摩根大通、高盛在内的多个华尔街巨头均给予京东买入评级,并上调了目标价。高盛在报告中称:“京东作为中国最大的零售商,我们长期看好其不断扩大的规模优势。供应链能力、重回加速增长的用户数以及京喜平台对低线市场的渗透,都将推动京东长期增长和盈利能力提升。”对2018年刚跌倒谷底的京东来说,能在一年之内就扳回局势,在用户增长、技术服务收入和利润等方面都有不俗的表现,可以说让人刮目相看。前段时间我们分析了京东的组织变革带来的成效,今天我们来讲讲京东重振旗鼓的另一个底气——供应链。京东商城的四种业务模式由电子商务起家的京东,至今京东商城依然是其营收主力。相信很多人都知道京东商城最为人称道的一点,就是快,而这种快则建立在其京东自营店铺基础上。京东自营旗舰店的当日达,次日达等服务可以说是打出了京东速度的名号,这也是很多人选择京东购物的一大理由。 京东的店铺模式是自营模式与开放模式相结合。但是很多人可能都不知道,除了京东的自营和非自营店铺之外,京东自营店铺之间,也是有区别的。准确来说,京东商城的模式有四种。 第一种是“真自营”模式,这种模式下京东从各厂家或供应商处购买商品,存放在京东自建的仓储,售卖给消费者,而商品的送货和售后服务都是由京东提供。 第二种是“合作自营”模式,这一种在京东标注自营的商品中占比不小。其运作模式和第一种很相似,也是从京东自建的仓库发货,唯一不同的是售后服务由供应商提供。 第三种是“京东配送”模式,这种模式下京东作为一个平台,商家会像合作自营一样把货物放在京东的仓储基地,由京东送货,但售后服务是第三方商家提供,并且不标注自营。 第四种则是纯粹的“第三方”模式,京东平台上开店的第三方商家通过第三方物流发货,售后服务也是自己提供,和京东没有关系。一般第三方店铺的商品通常价格较低,但商品真假、售后服务要凭运气,客户体验也远远比不上第一类的真自营。 这样看下来很明显,能够给客户带来最佳体验的是京东包揽了购物全流程的“真自营”模式,但“合作自营”和“京东配送”模式也给用户带来的优秀的体验,因为这两种模式都是京东从自己的仓库发货,可以保证送达速度。 可以说,速度是给京东带来良好口碑的最重要因素之一,也是京东能够在面对阿里巴巴的天猫和淘宝,面对拼多多等强有力的竞争对手时,有充分底气的核心竞争力之一。 可能有人要问了,难道天猫和淘宝都没有这种自营店铺吗?阿里巴巴的资金,还不够天猫和淘宝做到这么快的送货速度吗? 天猫其实也是有自营商品的,天猫超市从2019年初就开始了其自营商品的运营,具体与京东的方式很像,也是先买下商家的货物,再自己销售。但是这种自营与京东的自营的区别是,其物流速度无法与京东自营相提并论,因为其没有自己的物流体系。这里要说一下,天猫和淘宝都是没有自建的物流体系的,其菜鸟物流是2013阿里巴巴集团和银泰集团联合复星集团、顺丰集团、三通一达,以及相关金融机构合作各方共同组建而成的。在实际操作中,菜鸟物流还是由第三方物流来配送,只不过仓储是由天猫来提供。 但由于天猫并没有打算打造自己的物流体系,因此其仓库并非遍布全国。发货的时候,需要第三方物流从其大仓揽收,再通过三方物流体系的仓库和配送工具及人员,才能送到客户手上,因此自然也不能保证很多地区都做到“当日达”,“次日达”这样的速度。 自营商品尚且如此,非自营店铺就更不用说了。通常情况下,天猫淘宝的商家如果不在本省,非偏远地区到货需三天左右,偏远地区则时间更长。 说到这里,想必大家应该明白了京东相比于其他电商的一大核心竞争力在哪里。多年前花重金打造的自己的供应链,是其保证大多数自营商品“当日达”“次日达”的基础。而在今年初,刘强东的新春致员工信中提到,京东把自己从“零售和零售基础设施”重新定义为“以供应链为基础的技术与服务企业”,在其官方网站的自我介绍中,口径也已经与这样的描述一致,可以看出,京东物流确实已经成长为了京东集团的核心竞争力。 接下来我们来看看,京东是如何一步步打造自己的供应链的。 京东物流的发展之路及其供应链在具体说京东的供应链是什么样之前,我们先来看看京东物流的发展历史。 这里先说一说供应链和物流的区别,国家标准物流术语对供应链的概念定义为:“生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网络结构”,而物流强调的是实物流动的过程。物流和供应链是两个不同的概念,两者是相辅相成的,但是可以肯定的是,物流是建立完善供应链的重要基础。  2007年,京东正式宣布开始自建物流,随后位于北京东三环的潘家园站的第一个站点正式营业。 2010年,京东物流推出“211限时达”,简单来说就是上午11:00前下单,当日送达;晚上11:00前下单,次日送达。 2012年, “青龙系统”上线,实现商品从发货到收货物流配送全链条管理,这一年京东还注册了“京邦达”公司,此后京东物流把8月18日定义为其生日, 2014年,首个智能物流中心“亚洲一号”在上海正式投入运营。 2016年,京东物流以品牌化运营的方式全面对社会开放。4月,京东集团宣布京东到家与达达合并,开启即时配送业务。 2017年,京东物流成为集团,开始独立运营。 2018年,京东物流发布全球化战略,与合伙伙伴共建全球智能供应链基础网络(GSSC),推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东云仓、京东跨境六大产品。 2019年,亚洲一号智能物流园区投用超过23座,形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。 从2007年至今,京东物流已经成立十三年了,但是很少有人知道的是,直到去年,京东物流才实现了盈利。建立自有物流体系是一件要下血本的事情,自有物流体系意味着各类仓库都要自有,也就是说这是重资产业务,这就注定了京东物流前期投入会极高。另外配送工具及人员,及提供管理支持的技术工具,全部都要自己建设。 截至2019年末,京东已经在七个城市拥有仓储中心(fulfilment centers,可以理解为一级仓库),在28个城市拥有前置配送中心(front distribution centers,可以理解为二级仓库),在全国拥有700多个仓库(warehouses),配送范围基本覆盖全中国。这是京东物流十多年来苦苦修行的成果。当然,这些只是京东在仓库上的体现,在实际管理仓库的过程中,京东开发出的各种技术和管理方式,则是其无形的财富。 京东2019年财报中呈现的仓库网络在京东物流逐步建设起来的同时,其供应链也调整的越来越高效。京东的供应链是从供应商到京东,再到消费者,但是其供应链的管理远远不是这简单的一句话可以概括的。 线上零售企业经营的商品品类要比传统企业复杂得多,2018年时京东物流的SKU数量就已经达到了500多万(SKU=Stock Keeping Unit,即最小存货单位,例如同一产品不同尺寸或颜色,都是不同的SKU,分别计算以方便识别商品),而目前,这个数量已经逐渐接近千万量级,在如此庞大的数量下,仓库货物的管控就成为了非常棘手的事,例如现金流就是个严重的问题,在商品数量如此庞大的情况下,如管理不当,商品库存就可能积压过多,从而引导现金流。积压对应的另一种情况是缺货,如果现货率较低,用户需要的货物仓库中没有,甚至都没有从供货商约定好足够的数量,就会导致不必要的损失。 由于京东的用户量级又很大,因此如何预测用户需求的商品数量,从而决定从上游供应商采购的商品数量就成了非常复杂的事情。另外因为用户遍布全国,其仓库又数量繁多,如何高效的将仓库建立在合适的城市,以更好的满足各个城市用户不同的需求也是需要解决的问题。京东最开始只有一级仓库,但是仅一级仓库难以满足二三线城市的货物需求,因此才逐步出现了二级仓库,以及更多深入到低线城市的仓库。 即便拥有这么多仓库,也很难保证匹配各地用户的需要,所以各个仓库之间的货物流转,缺货时的货物调配都是非常复杂的事情。从供应商到各仓库,从仓库到仓库,从仓库到用户,京东这些年通过打通供应链之间的各个环节,并通过大数据积累了其采购、仓库管理方面的技术才打造了现在的京东物流的速度。其实现的成果也是显著的:目前90%以上的京东自营商品都能够实现当日达或次日达,相比之下,采用第三方物流的其他对手就只能望其项背了。 京东的技术与服务京东的供应链实现的不仅仅是对其传统的零售业务的支持,也是对其所说的“技术与服务”的重要支撑。 今年刘强东给京东下了新的定义:技术与服务企业。技术与服务的概念很宽泛,有点让人摸不着头脑。京东的技术与服务是什么?又为什么说京东转变成了技术与服务企业? 我们来看看京东的技术与服务是什么。其实2017年刘强东就提出了要技术与服务转型的概念,2019年,京东零售集团提出“企业服务综合体”战略构想,还启动了“星云计划”:2020年帮助100个合作伙伴突破10亿元销售额;签约200家技术合作伙伴,构建企业服务数字新生态;聚集20000家企业服务伙伴,打造线上线下一体化协同服务平台。 简单地说,就是京东要服务其他的企业,帮助其他企业实现更好的发展。而京东能够这样做的基础,就是自己运营电子商务零售业务多年以来,积攒下的底层技术。在2019年的京东企业业务合作伙伴大会上,京东展示了其企业业务背后的技术支撑体系和技术创新成果:七大智能化采购平台,三大场景化产品,4条企业专属供应链体系,发布API接口200余个。可以看到,京东所说的技术与服务,正是供应链上的技术与服务,京东要成为一个为其他企业提供供应链方面为主的技术与服务的平台企业。这与京东的业务从B2B到B2B+B2C的战略变化是完全吻合的,其B2C业务,正是以供应链为基础的。 京东已经推出了一些底层技术产品,如采购ERP、神算子数字平台、采购大脑,在这些底层技术产品的基础上,京东还提出了PPSA、PSI、iSRM等一系列的智能化场景解决方案。 且不看这些专业的术语,我们来看看看京东“技术与服务”业务的结果,通过定制化服务, 截至去年11月,京东企业业务拥有超过700万的中小企业客户,2019年累计为中小企业用户节省综合成本超过500亿元。而在大型企业上,京东企业业务已经服务了超过6000家大型企业客户,其中包括世界500强企业中的428家、100%的中央及省级政府、100%的大型能源和运营商企业、100%的交通运输企业、97%的大型金融企业,平均帮助企业客户降低18%采购成本,提升45%采购效率。 在京东2019Q3财报电话会上,刘强东说未来5年,其技术服务收入的增长会远远高于收入的增长幅度,成为收入和利润增长的重要驱动力。而根据今年3月最新公布的京东财报数据,在刚刚过去的2019年的四个季度里,其全年净收入达到了5769亿元,GMV(成交总额,电商企业常用指标)超过2万亿元,净利润达到122亿元人民币。这些收入里,来自于服务业务的收入为661亿元,占总收入为11.5%,但这部分收入的增长率是44%。 从这些信息看来,零售依然是京东的业务顶梁柱,技术与服务业务则是给京东带来持续增长的未来,而供应链则是为这两者提供重要支持的基础建设。正因为如此,去年底京东全球科技探索者大会上,京东集团对外诠释自己是“以零售为基础的技术与服务企业”的集团战略定位,而在今年刘强东定义公司为“以供应链为基础的技术与服务企业”。可以说,供应链是支撑着京东传统和转型业务的盈利的根本,既巩固其传统业务,也是其未来业务的核心。 小结:尽管同为电商企业,而且似乎淘宝、天猫的名头和体量更大,京东也往往被排在“电商老二”的位置,然而京东却走出了一条属于自己的路。京东的独特之处有三个方面:一是自营为主,二是实现了零售与物流的一体化,三是将企业服务集成到供应链中并上升为核心业务。其实,京东与天猫并不在一条赛道上。
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管理洞察_被资本玩死,还是玩资本而死?| 谦启咨询 管理洞察

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2019年转眼进入最后一个月,沪上天气开始急速降温,冬天的气息越来越浓。就季节而言,年复一年四时交替,冬天过后就必然是春天。然而不是任何事物都能够往复循环,很多变化常常是不可逆的,企业就是这样,甚至可以肯定的是,绝大多数企业在进入冬天后,就再也看不到春天了。   如果说多年前任正非写下《华为的冬天》只是未雨绸缪,很多企业所遭遇的冬天则是残酷的现实,因而很难淡定从容地面对。近期有关企业倒闭的消息有点多,其中不乏老牌的行业标杆,也有市场广泛看好的后起之秀,这些企业各自的发展有很大区别,但有一点共性之处,那就是因为引入外部资本或提前收钱而打乱了企业发展的节奏。   明星企业,转眼崩塌 韦博英语已发展了20多年,主要业务为成人英语辅导,在全国62个城市开设了近154家门店,今年下半年多家门店发生欠薪,10月12日创始人高卫宇发布公开信正式承认资金链断裂,坐实了这家老牌培训机构的倒闭。韦博英语经历过高速的扩张,2004年起走出上海,在江浙两省开设分校;2005年起的两年内扩张到了近10家省会城市;2008年到2010年在更多省会城市进军,同时加盟方式下沉到了三四线城市;2011年到2014年主攻一线城市;2015年开始陷入亏损状态,并一直亏损至今;2016年开始发力少儿英语,接着又开始发展线上业务,持续的资金投入使得资金压力越来越大。   成立于2016年的巧恩美语在规模上比韦博英语要小很多,在上海有16家直营门店、6家加盟门店,从学员处收取了高达1.25亿元的预付学费。从2018年10月起部分门店就不再有新的生源,资金链已经断裂。今年5月所有门店突然关门停业,后创始人因涉嫌以非法占有为目的的合同诈骗被逮捕。   “贵为”胡润“潜力独角兽”的生鲜电商呆萝卜11月被爆资金紧张,11月底关闭杭州中心(研发、运营、公关团队),欠薪超过3000千元。呆萝卜创立于2015年,今年6月获得6亿元A轮融资,之后就进入了“从百家到万家”的疯狂扩张节奏,相继在安徽、江苏、湖北、河南的19个城市开出1000多家门店,还宣称两年内单在郑州就要开1000家门店。公司最多时有1万名员工,远高于每日优鲜的3000人。   企业的错,资本的锅 这些倒闭的企业都有一个同样的理由:资金链断裂,简单说就是赚得少、花得多。入不敷出,又不能获得额外的资金注入,那就只能选择关门大吉了。发生这样的情况,究竟是怪外部资本呢?还是怪企业自己呢?   我们先看一下没有外部资本进入的企业会怎么做。创始人投入初始资金,开展业务后获得收入,再根据收入情况确定接下来的支出。如果经营困难或者因业务扩张需要追加资金,要么创始人自掏腰包,要么向银行借款,但创始人的钱总是有限的,银行贷款也是很贵的,因此追加的资金很有限,不会让企业突然觉得有钱花不完了。   那么有外部资本进入的企业又如何呢?外部资本方一般都是看好企业未来的发展,也是基于未来企业状况进行估值,而且投入的钱不用企业很快就还,因此会给企业一个强烈的错觉,就是外部资本的钱不仅很便宜而且管够。企业拿到一大把钱后,就会开始疯狂扩张,这时的目标不是赚钱,而是获得下一轮融资。如果企业又获得一笔更大的融资,则会更加变本加厉地扩张。在外部资本的驱动下,企业根本停不下来,此时的企业经营已经成了一场赌博。   之所以称为赌博,因为无论是曾经稳步经营过的企业,还是缺乏任何经验的初创企业,都没有足够的能力在企业大肆扩大规模后控制住局面,资本方对此也没有把握,企业需要探索,而这就是最大的变数,更不用说企业还要面对市场的变局。   像培训机构预收学费的情况,尽管不属于外部资本的范畴,但也属于非正常收入,也就是说收入和业务的节奏不匹配。这类收入同样会给企业带来很有钱的错觉,而盲目进行扩张,却忘了接下来一段时间不再有收入来源。   资本的到来,使得企业的收支情况变得不再明朗,资金情况也不再真实。在这种情况下,企业难免会有大把花钱的冲动,当然也有来自资本方对赌协议的压力。但无论如何,企业终究不是资本方的,而且也是经营团队在负责日常运作,因此盲目扩张带来的严重经营问题,肯定是企业自身的错,经营团队不能因为把锅甩给资本方就可以独善其身。更何况,引入外部资本也是企业自己做出的决定,就不要说自己无辜了。   玩不好资本,就不要玩 有太多案例显示,当外部资本进入后,企业发展开始背离正常的规律,企业要么增加业务规模,要么发展新业务,要么开始对外投资,结果把企业变得面目全非。企业获得融资是这样,上市后更是这样,资本要么成为促进企业良性发展的催化剂,要么成为造成机体紊乱的毒品。   香烟的包装上都有“吸烟有害健康”的警示,股市也有“股票有风险,投资需谨慎”的警示,企业在接触资本时,却很少得到警示。企业作为独立的法人实体,有权做出自己的决定,并且做出决定后就要承担相应的责任。很多企业是因为不甘心业务发展缓慢,因而被资本方趁虚而入,在资本的诱惑下盲目走上资本之路。更有甚者,业务才刚刚有雏形,就整天解除各类资本方,似乎创业就是为了获得资本。   对于企业如何理性对待资本,这里提三点建议:   一是企业自身要先有盈利的能力。只有真正盈利过,才能摸到企业经营的精髓,才具备一定的抗风险能力,才能将业务、团队和管理调适到一个相对理想的状态。有人说互联网企业可以不用考虑赚钱,其实很是偏颇,毕竟盈利本身就是商业模式中的重要一环。当然,个别情况下除外,比如需要迅速抢占垄断地位,再比如产品处于研发阶段需要大量投入,但不应将个别情况推而广之。   二是企业要有合理的发展规划。很多企业在引入资本后,把和资本方的对赌目标当成企业的发展目标,正常的业务节奏完全被打乱,这就是主次不分了。应该是资本服从企业发展的需要,而不是企业发展为资本服务。   三是企业不缺钱就不要动资本的心思。企业健康发展在于资源投入产出的平衡,而到达这种平衡需要企业的长期积累,这种能力不是短时间就能培养的。资本的到来完全打乱了这种平衡,而不具备平衡能力的企业会更加无所适从。   企业与资本的结合是一种互补关系,与其说企业因资本而死,不如说是这些企业不懂得善用资本。企业使用资本方的钱叫杠杆,使用客户预付的钱叫透支,这些都不是企业发展的常态,特定阶段用一下可以,产生重度依赖就很是不妥了。
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管理洞察_成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者 | 谦启咨询 管理洞察

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接前文:《成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者》 一 德国的隐形冠军 二 欧盟的中小企业 三 “小专精”企业的概念 详细内容请看原文。   四 中国中小企业有何不同 常常听到和用到“中小企业”这个词,那么究竟什么样的企业才是中小企业?我们来看国内中小企业的标准,按照现行文件《统计上大中小微型企业划分办法(2017)》(见下图,节选部分行业),以工业企业为例: 微型企业:从业人员少于20人或营业收入少于300万元(两者满足其一) 小型企业:从业人员多于20人且营业收入多于300万元(两者同时满足) 中型企业:从业人员多于300人且营业收入多于2000万元(两者同时满足) 大型企业:从业人员多于1000人且营业收入多于4亿元(两者同时满足) 前面提到过欧盟的中小企业标准,但从人数看,微型、小型、中型企业的人数上限分别为10人、50人、250人。相比而言,国内的标准更加精细化,是按照行业进行区分,各行业的标准有较大区别。总体上国内中小企业在人数上的标准明显要高很多,这看起来和中国人口基数大有关,但其实还有更多的原因,下面结合国内与国外中小企业的区别来进行分析。   区别1:薄利多销,追求规模。 国内中小企业普遍认同这个逻辑:因为企业小、实力弱,所以只能少赚点,用低价换市场。大多数情况下,低价意味着压缩成本、费用,产品质量自然下降,形成恶性循环。企业在特定场景下追求规模是可以理解的,比如初创企业要尽快渡过生存期,只能有单就接、想方设法扩大规模;再比如在很小的细分市场,市场份额排在前几名才能存活,烧钱也要扩大规模。国内企业还面临一个现实问题,就是只有做大才能得到更多的政策和资源。   但一定存在一个临界点,企业已没有太多的生存压力,可以选择不再盲目追求规模,只不过多数国内企业都有意无意忽略这个临界点。在临界点之后,企业可以选择品质,那么临界点就成了拐点,也可以继续追求规模。追求规模和品质并不总是矛盾,品质好也能做大规模,但一定是两种发展模式,对于企业而言,改变发展模式会经受阵痛,也需要给自己提更高的要求,并不是每个企业都能做到。   区别2:主业未强,开始多元。 国内企业尤其是民企,普遍缺乏资源,有了一定的“余粮”后就希望取巧,美其名曰“摊薄经营风险”、“寻求新的增长点”,于是进入新的行业,比如房地产、小额担保、医疗、互联网,还都急于求成。与此同时,因为精力分散,主业逐渐停滞不前,只能是不断追逐热点,越来越走不出“机会导向”的发展怪圈。   国内企业只要稍微大一点,都喜欢号称“集团”,公司网站上旗下多家企业一字排开,显得很壮观。盲目多元化的结果是每个业务都做不大,合并报表后看起来似乎做“大”了,其实不过是几个小企业的累加。往往企业开始多元化后,因为精力分散,单一产业做大的机会也就越小了。   区别3:低价特供,长期依赖。 国内有很庞大的低价市场,从前是各地人气爆棚的小商品市场,后来淘宝则成为最大的质次价低商品的集中交易市场。在这些低价市场,低价是第一诉求,因此生产商采用各种手段控制成本,从产品设计、原材料到加工工艺等方方面面都采用“特供”,还普遍需要买家自行安装。以文件柜为例,采用纸一样薄的铁皮、劣质的门锁,锋利的断口未做安全处理。这类低质量的商品,摆在线下绝对没人会买,但放在网上,低价激发的消费冲动带来了巨大的交易量。   有人会说,生产质次价低的产品只是企业发展初期的权宜之计,或者是一家企业特殊的产品线,企业今后只要想做好还是可以做好的。然而如果企业长期降低对产品质量、人员的要求,所固化下来的生产、质量体系,所沉淀下来的人员、管理,都必然与高质量不相兼容。企业再想转型,谈何容易!   区别4:能力欠缺,人效低下。 国内中小企业普遍选择生产质次价低的产品,人员能力不足也是重要原因。找不到合适的技术人员,就只能简化对图纸、工艺的要求;找不到熟练的生产工人,就只能降低加工精度,同时废品率增加;大家管理素养都很欠缺,选择管理者就只能矮子中拔将军。总体来说,很难对员工提出更高的要求。   由于缺少管理规范,团队协同较弱,大家只能勉强应对日常工作,很难做到工作改进、长远规划。而且由于管理水平低下,人员培养跟不上,人员稳定性也不高。这些都使得工作效率不高、容易出错,总体人均效能较低。   五 “小专精”企业的特点 再回顾一下“小专精”的三个内涵:首先是“小”,企业营收、员工规模不大,也不一味寻求增加规模,从而能保证业务和组织复杂度在一定限度内。其次是“专”,业务聚焦于某个领域,比如技术、产品、客户等,只有专注才能维持企业小规模,才能将“小”的优势充分发挥出来,才能更便于培养竞争优势。最后是“精”,将产品或服务做到极致,用高附加值获取高额利润,从而可以有更多投入来改善业务。(见下图) “小专精”企业有三个重要特点: 一是组织结构高度精简。 很多国内企业除了设置采购、仓储、生产、技术、销售、质量等业务部门,还设置财务、人力、企管、行政、IT、法务、审计等职能部门,这是典型的“直线职能式”组织结构。如果实行业务多元化,还需要在多个单体公司或事业部之上设置总部,又包括相应的职能部门,这又加上了“事业部式”组织结构。由于设置了众多职能部门,增加了职能分配、工作流程、绩效考核、激励分配的难度,分工细化反而导致管理更加混乱。更严重的是,因为设置了职能部门,反而使得业务部门管理者淡化了管理职责,并成为推卸责任的借口。   “小专精”企业的业务单一,因而无需进行多种业务的管控,然而和一般单体公司又有区别:尽可能精简部门,尽量少设职能部门。这里说的精简,不是说简单地将职能部门合并,而是让业务部门能够最大限度地自我运作、自我管理,减少对业务部门的监控,因而大大减少不增值的工作和内耗,大幅提升了工作效率。   二是员工普遍一专多能。 “小专精”企业不只业务精简,组织结构也精简,追求的是高效、专业度高,这就要求每个岗位的任职者不只要熟练掌握本岗位的知识、技能,积累丰富的经验,还要深入了解其他岗位、部门的工作及需求,这就是一专多能的能力。更多的员工能够一专多能,就使得流程进一步简化,而且能够更深刻地理解他人的工作,从而主动将自己的工作做得更到位。   三是扁平二元管理结构。 如果说传统企业强调的是规范、分工、执行、监控,“小专精”企业强调的则是创新、协同、主动、自律,简单说就是员工要有很强的主观能动性和自我管理能力,其中还包含很强的自我学习能力,将自己深度融入到业务中,追求为企业创造更大的价值。   由于不需要过多的行政指令和监控,企业的决策结构可以变得更加扁平化,甚至可以极致到只剩下“二元”(见下图):一是高掌控力的领导,决策层能够长期保持对事业的追求,注重业务和管理的细节,并能够深入了解细节,而不只是间接地听取他人的汇报,也不是一味地寻求对他人的授权,大大减少了不必要的环节。二是高存在感的员工,能够很好地融入企业,拥有相应的能力和态度,在工作中有相当的自主权,能够创造更大的价值,因而有很大的成就感。   我们常说员工缺少归属感,是因为大多数员工将自己当成“外人”,没有将自己真正当成企业必不可少的组成部分,因而企业只能加强各种规章制度、加强考核,结果进一步使员工与企业更加对立。多层级管理结构下,决策者多元,很难保证每个管理者都达到一定的“水准”,因此有可能给非管理者带来负面影响。而二元管理结构足够扁平化,以最高领导为中心,所有员工主动承担,形成目标一致的自驱力的合力。 六 如何打造“小专精”企业 先看一个案例:一家制造企业生产精密零件,员工不到50人,管理者很少,也几乎没有职能部门,大家根据订单各司其职、主动完成工作。因为人少,用不着太多规范、流程,大家沟通效率很高。谁有事请假,其他人就会自动补位,保证工作不受到影响。没有什么考核,看到其他人都很努力自己也深受感染,没有人会偷懒、拖后腿。   当组织中多数人都能目标一致、很好地自我管理,个人管理的集合就能部分替代组织管理,而且这种管理会更加细致、高效。国内企业如何成为这样的“小专精”企业呢?这里给企业提四点建议:   建议1:将业务做大,将组织做小。 业务要做大,因为要有充足的盈利,但一定要控制组织规模,以保持部门、岗位足够精简,减少部门间、岗位间的工作流转和协调,这样才能提高组织的效率。组织规模不大,还能减少管理人员数量,从而降低管理团队的配置和培养难度。如果业务进一步扩大,则可以按照型号、区域、客户等划分成小的组织,这就是组织裂变,以防止组织复杂度无谓增加。   建议2:决策层调整姿态。 企业最高领导人的风格各不相同,有的喜欢亲力亲为,有的任命了几位高管但授权不到位,有的将经营权让给职业经理人后自己做起甩手掌柜,总体来说两个字“任性”,因为没有人来约束他。如果要将企业改造成“小精专”,最高领导人必须调整姿态,重点在于两个方面:一方面要深入细节,全面掌握经营状况和重要信息;另一方面要充分授权,建立大家协同工作的机制,并营造相应的氛围。了解实际情况及细节,就能够成为中心纽带,高度掌控业务和管理的方向,需要的时侯也能够进行适当干预;充分授权,则能释放全员的主动性和活力,让更多人转变为二元管理结构中的一元。   建议3:加强目标管理。 “自我驱动”不是漫无方向,而是紧跟企业的大方向,因此企业需要明确发展方向,分解到各个专业条线,并不断进行沟通,促使大家针对发展方向进行调适。目标有三个层次,第一层是围绕业务的日常运作,大家完成最基础的工作;第二层是针对发生的问题进行改进,提高工作质量和效率;第三层是针对未来方向进行校正,发生偏差的话进行纠偏。   建议4:注重培养“多面手”。 无论是组织精简,还是二元管理结构,都对人提出了更高的要求,在能力上要求一专多能,在态度上要求主动承担,在企业价值观上要求高度认同。如果仍然沿用以往的员工培养方式,肯定难以匹配。企业可以从三个方面进行调整:一是让岗位工作内容更丰富,增加多人“共担”的工作;二是增加轮岗机会,只有深入到其他岗位中去,才能深刻理解、换位思考;三是重点培养“多能专家”,他们具有丰富的经验,能够胜任多个岗位,能够起到重要的补位作用,并能带动更多的“多面手”。   总结:很多国内企业将“做大”作为发展目标,其实是对企业发展的片面理解。将企业做成“小专精”,能够使业务聚焦,并适当控制规模,使管理复杂度大大降低。而建立相配套的“二元管理结构”,则能使企业有稳定的信息和决策中心,并激发更多员工的主观能动性,有更强的归属感。这是一个不一样的发展思路,希望能给更多企业启发。
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管理洞察_初心与自律随行:都是董事长,差距有点大|谦启咨询 管理洞察

管理洞察_初心与自律随行:都是董事长,差距有点大|谦启咨询

公司最近在一个人力资源峰会上设了展台,遇上一位新城控股的HR,简单交流了几句,对方很明显地流露出无奈,看来很多人都向他问起过那个爆炸新闻,他们并不想因此获得“知名度”。每家企业都有创始人,每个创始人都曾经百般努力过,然而并不是每个创始人都能保持初心,一如既往地保持自律,终究会影响到企业的发展。 民营上市公司董事长接连“爆雷” 今年7月份,曾经在一周内发生了四家上市公司董事长涉案被捕的事件,这其中就包括新城控股董事长。不止这些,今年以来出事的上市公司董事长超过20人。企业创始人一向给人的感觉都是稳重、执着、为人表率,上市公司董事长更是优秀中的优秀,这群人怎么会出这么多事?实在让人摸不着头脑。 据统计,2014年上市公司董事长发生变动的仅有不到200人次,只占到上市公司总数的7%。2015年这一比例上升到15%,2018年更是增加到600人次。今年这个数字没有继续上升,但董事长们出的问题更加严重,比如经济诈骗、侵占资金,更有涉黑、故意杀人、猥亵幼女,真是令人脑洞大开。 上市公司董事长们接连犯事,缺乏监管是重要原因,尽管在IPO前董监高都接受过资格审查,但之后就疏于监管,董事长更是无人能管,很多上市公司的法人治理体系形同虚设。更为重要的是,董事长们并没有随着企业发展而继续成长,反而开始不自律,忘记了当初创业的那份初心。 常青树刘永好 7月27日,新希望集团董事长刘永好出席了全国工商联举办的第15期德胜门大讲堂,这一期的主题是“信誉天下——民企诚信在行动”,一同出席的还有均瑶集团董事长王均豪。刘永好回忆到1999年7月15日参与其中的33位民营企业家发起《信誉宣言》,并且是他带头宣誓。 印象中刘永好是各类企业家活动的常客,改革开放四十年百人榜、央视二台的年度经济人物、各种企业家颁奖、企业家访谈等等,还参与投资民生银行、医疗基金,可以说是一直活跃在企业家圈子的“一线”,其稳定的状态堪称民营企业家的楷模。 刘永好兄弟四人早在1982年辞去公职创业,于1991年成立希望集团,当时四人的职位是:老大刘永言担任集团董事局主席,老二刘永行担任集团董事长,老三陈育新担任集团总经理,老四刘永好担任集团总裁。到底怎么做决策?成了他们的难题。1992年四人选择分家,各自分得希望集团25%的资产,1995年刘永行和刘永好又按照南北区域更清晰地界定了他们所辖两家公司的边界,也就是东方希望集团和南方希望集团,后者于1996年更名为新希望集团。 新希望集团的主业一直是农牧产业,而且是分家后发展得最好的一个。2005年并购了六合集团(1998年上市),今年初新希望乳业又在中小板上市,可以说新希望的实业和资本运作都很拿得出手。主业不变,应该就是刘永好的初心吧。 人人乐卖身,曾经的江西首富拼到最后 7月23日*ST人人乐发布公告,宣布控股股东深圳市浩明投资管理有限公司与西安曲江文化产业投资(集团)有限公司签署《股份转让协议》,前者将所持上市公司股份转让给后者,股权转让后,曲江文化合计拥有人人乐42.86%的表决权,创始人何金明家族出局。 第一家人人乐超市于1996年在深圳开业,当时已是44岁的江西人何金明辞去深圳市金属交易所总经理的职务,下海创业。很快家乐福也在深圳开业,在距离人人乐3公里以内开了家门店,1999年沃尔玛也将门店开到了人人乐的附近。人人乐大打价格战,两次成功阻击了外资巨头。 之后人人乐进军全国市场,在2010年营收突破100亿元,并成功上市。上市后人人乐就开始走下坡路,长期依赖促销导致利润率很低,连续多年亏损。2015年,已是63岁的何金明复出,他重新接管企业后做出了一系列动作,关闭门店、探索新零售、投资化妆品业务,结果均未有起色,投资化妆品更是亏掉3个多亿。上市后因为迟迟未能兑现面向高管的股权激励,多名高管相继离职。 人人乐的业务、管理难以为继,才导致如今的卖身。但无论如何,其创始人一直陪着企业走到现在,拼到最后一刻,足以令人尊敬,可以称得上虽败犹荣。 总结:董事长们故事多,差距也有点大。作为一家企业的创始人,都有着创办和带领企业发展的初心,这份初心能持续多久,取决于这位创始人能够保持自律多久。能够始终自律,就能保持初心,就能和企业共同成长。很多企业发展到后面失去了目标,说到底是因为领头人失去了初心,又未能实现平稳接班,民企的这一问题一直存在,只不过现在集中爆发罢了。
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洞察管理_日韩半导体之战,富士康美国建厂,中国会怎样?|谦启咨询 管理洞察

洞察管理_日韩半导体之战,富士康美国建厂,中国会怎样?|谦启咨询

日韩半导体之战,真假渔翁不少 在很多方面,美国都是日本学习的榜样,日本曾经是日美贸易战的失意者,如今却也学起了既是盟友又是老冤家的美国。这不,日本经济产业省决定从7月4日起对出口韩国的半导体材料加强审查与管控,并将韩国排除在贸易“白色清单”之外。此次限制向韩国出口的半导体材料主要包括三种:氟聚酰亚胺、光刻胶和高纯度氟化氢,这些都是用于智能手机、芯片等的重要原材料。 很多人对于这三种材料比较陌生,这里简单说明一下:氟化聚酰亚胺用于制造电视和智能手机显示面板,光刻胶则是涂覆在半导体基板上的感光剂,高纯度氟化氢则用于半导体制造过程中的清洗。为何日本拿这三种材料开刀呢?日本占全球氟聚酰亚胺和光刻胶总产量的90%,全球半导体企业70%的氟化氢需从日本进口。而半导体和显示器产业对韩国GDP贡献巨大,尤其是韩国的OLED产能占到全球的70%以上,韩国三星、SK海力士、LG等企业的OLED屏幕、DRAM内存、NAND闪存等产品将受到极大冲击。由此可见,日本此番的动作可谓是正中韩国的命门。 日本供应受阻,其他国家自然闻风而动,俄罗斯迅速打起了高纯度氟化氢的主意。韩国总统文在寅10日在青瓦台与30家企业集团代表座谈时提及与德国、俄罗斯合作的必要性,虽然没有明确提及俄罗斯希望向韩供应高纯度氟化氢材料,但讨论了与俄方进行合作的可能性以及由此引发的原材料供应链多样化等议题。 国内资本市场也开始借题发挥,满世界地寻找与这三种材料沾边的企业,结果闹出不少乌龙。比如中欣氟材连续涨停,但如果了解下这家公司的主营业务就知道跟半导体材料无关,虽然都有个氟字。该企业主动承认:“日本限制韩国出口的几种材料,目前公司尚未生产此类产品。” 不过国内也不乏有实力的企业,目前A股的上市公司中,多氟多在2014年投资1.35亿建设年产1万吨的氢佛酸项目,实现了高等级电子氢佛酸的国产化。此后,天赐材料(2.5万吨)、巨化股份(1.8万吨)、三美股份、晶瑞股份等也陆续跟进。目前国产电子级氢氟酸产能已达24万吨。 富士康美国建厂,复制在内地的带动效应? 富士康今年屡屡成为热点,其中最大的热点莫过于郭台铭高调参加台湾地区领导人竞选,其忽蓝忽绿的言论常常引发争论。之前还传出过富士康退出内地的传闻,后来被企业方辟谣,但显然未能打消社会的疑惑。 今年6月,富士康在美国威斯康辛州芒特普莱森特村的工厂开建,工厂建筑面积近100万平方英尺(约合9.29平方千米),将于明年5月开始投产。美国之所以允许富士康来美国建厂,一来是促进地方税收,二来则是可以提升就业率。在与该州达成的40亿美元交易中,富士康原计划在2020年年底创造1800个就业岗位,而现在将只有约1500个工作岗位。富士康在与威斯康星州签订的合同中承诺将建设2000万平方英尺的10.5代LCD屏幕制造工厂,目前变成仅100万平方英尺的生产较小6代LCD屏幕工厂。看起来富士康似乎有些硬着头皮敷衍的意思,既信心不足,又不想得罪老美。 富士康的高速发展离不开与政府的良好关系,特朗普要竞选连任,郭台铭就立马承诺要增加在美国投资建厂。富士康在国内更是如此,以郑州的发展为例,在2011年以前其外贸排名在中部六省省会城市排名中靠后,在引入富士康后,又相继吸引来了华为、中兴、OPPO、魅族等企业,形成了上规模的产业集群,推动电子信息产业成为郑州的主导产业。2018年郑州的外贸出口额、进口额均占全省总额的70%以上,在中部区域遥遥领先。郑州2018年GDP超过万亿大关,与宁波同时进入万亿城市俱乐部。 富士康在国内不乏像郑州这样的成功案例,因此在各地都很受政府欢迎,甚至获得了不少特权。作为A股近几年最大的IPO之一,工业富联去年在A股上市时,创下了企业从上会到过会的最快纪录,仅36天。上市后,工业富联股价最高曾达到26.36元,如今却跌幅过半,跌破了发行价13.77元。 总结:日本曾经是全球半导体领域的绝对霸主,后来在与美韩的竞争中掉队,但仍然牢牢保持着对关键材料的控制,这才有如今对韩国反制的底气。特朗普的贸易战政策深刻影响着全球的产业格局,各种极端措施给企业带来很大的挑战,但同时也是机会。富士康的“经营政府”模式不可能一直灵光下去,日本的“技术为本”模式更值得我们借鉴。
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管理洞察_成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者 | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_成为“小专精”企业(上):德国盛产中小企业王者 | 谦启咨询

针对用工问题,和许多中小企业的创始人有过交流,大家普遍认为小企业很难培养人,也难留住人,员工普遍缺乏企业认同感,要想改变这种状况,只有将企业做大。带着这种想法,这些企业主们很多认为小规模只是过渡阶段,因而减少了在管理方面的努力,准备等到企业做大后再逐步完善管理体系。   其实有很多规模很小的企业很有人性化和凝聚力,大家很有“家”的感觉,但在规模上并没有多少增长,很多情况下这类企业被看作是“作坊”、“夫妻店”、企业发展的初级阶段,并被批为“管理不规范”。总之,企业想做大、员工想去大企业在国内是普遍现象。那么,国外呢?   一 德国的隐形冠军 德国管理学家赫尔曼·西蒙发现德国出口强劲的根源是中小企业,其中发挥主要作用的企业具有三个特点: 行业全球前三或大洲第一 营业额低于50亿欧元 没有很高的知名度   西蒙将这类企业命名为“隐形冠军”,他认为相比大型企业,这些隐形冠军更具创新性,有更强的竞争力甚至不可替代性,更能抵抗经济风险,能真正拉动本地就业,因而是一个国家真正的经济主力军。   西蒙统计了全球多个国家隐形冠军的数量和分布(见下图),这是他花了25年时间、截止到2012年的数据。 可以看到,德国的隐形冠军数量远超其他国家,每百万居民的隐形冠军数量更是一骑绝尘。西蒙在其著作《隐形冠军:未来全球化的先锋》中列举了更详实的数据,包括瑞士、奥地利等德语国家以及北欧国家,他们在隐形冠军方面的表现比美国、日本等优秀许多。   与大型企业集中于少数行业不同,德国的隐形冠军分布很分散(见下图),工业产品、消费类产品、服务型产品是三大类别,其中工业产品又涵盖了机械、电子、金属加工、化工等多个行业。这些隐形冠军年均营业额3.26亿欧元,平均员工数2000多人,企业平均存续时间66年,其中38%是百年企业,有65%是家族企业。 西蒙分析了德国盛产隐形冠军的原因: 小国邦联:德国直到1871年才统一为德意志第二帝国(1918年终结),在此之前每个小国都不得不面对国际市场。 传统技能:德国很多地区有传承数百年的技能,比如黑森林地区的钟表(精密仪器)、大学城哥廷根的测量技术(数学家高斯的数学研究)。 出色创新:2003-2012年间德国的欧洲专利数量仅次于美国,每百万居民的欧洲专利数量高达1590,远高于排在第二的日本的847。 生产基地:比较各国生产在GDP中的比例,德国仅次于韩国,德国中小企业投资是英法两国同类公司的两倍多。 职业教育:德国二元制的教育,保证了向企业输送大量技术人才和技能工人。   举几个德国隐形冠军的例子: 旺众(Wangzl):生产购物及行李手推车,世界50%的机场都在使用,销往130多个国家,有4000多员工。 虹霓(Hauni):隶属于柯尔柏(Korber)集团,生产烟草设备,世界多数香烟滤嘴都由虹霓的设备所生产,有4000多员工。 伍尔特(Würth):生产螺栓、螺母等紧固件,年销售额70多亿欧元,在全球有294个销售网点,覆盖80多个国家。 斯来福临(Schleifring):与虹霓同属于柯尔柏(Korber)集团,是柯尔柏的机床子集团,并购了多个世界顶级磨床生产商,包括斯图特、保宁、美盖勒等。 布里塔(Brita):生产滤水器,细分市场的全球份额高达85%。   二 欧盟的中小企业 欧盟对中小企业(SME)制定了明确的标准,针对微型、小型、中型企业,分别在员工数量、年营业额、总资产方面界定了上限(见下图)。拿中型企业的标准来看,员工数量少于250人,年营业额不高于5000万欧元,总资产不高于4300万欧元。可见,前面提到的隐形冠军中很多都已经进入大型企业的行列。 欧盟委员会每年都会发布《中小企业年报》(以下数据来自2017-2018年报),可见欧洲国家对中小企业的重视程度。总体来看,欧盟28国有99%的企业是中小企业,而在中小企业中有90%是微型企业,所有中小企业总共创造了经济增加值的57%。可见在欧盟国家中,中小企业是个庞大的群体,并且创造了惊人的价值。   从企业员工分布来看,有29%的员工在微型企业,20%的员工在小型企业,17%的员工在17%,三者比重接近2/3。可见相比大型企业,中小企业为社会就业做出了更大的贡献。 再看中小企业的行业分布(见下图)。图中三色柱状图分别代表经济增加值、员工数量、企业数量的占比,从左至右的行业分别为贸易/零售、制造、商业服务、建筑、住宿/餐饮服务、其他。总体上看,五大行业中的中小企业在经济增加值、员工数量、企业数量上的占比分别为70.7%、77.3%、76.9%。 早在2000年欧盟就通过了《欧洲小企业宪章》(SBA,Small Business Act for Europe),鼓励欧盟各国扶持中小企业发展,并在每年的中小企业年报中跟进各国对SBA的推进情况。然而欧盟的目标绝不是单纯保持或增加中小企业的数量占比,而是希望培育出更多隐形冠军式的中小企业。下面我们将给我们所倡导的中小企业赋予特定的内涵。   三 “小专精”企业的概念 隐形冠军的定义重点在于突出这些企业在各自细分市场的重要地位,因此其中不乏规模较大的企业,距离多数国内企业仍然太遥远。我们可以保留隐形冠军的基本概念,同时大幅降低规模的要求,这就是“小专精”企业:   聚焦细分市场 有很强的竞争优势 不盲目追求规模 不一定要有很高的知名度   “小专精”包括三个内涵:首先是“小”,企业营收、员工规模不大,也不一味寻求增加规模,从而能保证业务和组织复杂度在一定限度内。其次是“专”,业务聚焦于某个领域,比如技术、产品、客户等,只有专注才能维持企业小规模,才能将“小”的优势充分发挥出来,才能更便于培养竞争优势。最后是“精”,将产品或服务做到极致,用高附加值获取高额利润,从而可以有更多投入来改善业务。(见下图) 因本文篇幅较长,分成上、下两篇发布,上篇到此为止,下篇也包括三个章节: 四 中国中小企业有何不同 五 “小专精”企业的特点 六 如何打造“小专精”企业 敬请期待!   、
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管理洞察_从《流浪地球》说到工匠精神 | 谦启咨询 管理洞察

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今年春节档电影市场集结了八部电影,而且是清一色的国产电影,让人难以选择,不过这对我来说却不是问题,从一开始就只锁定了两部:《疯狂的外星人》和《流浪地球》,因为科幻题材一直是我的最爱。而在看到两部电影的简介和海报时,《流浪地球》便成了我的唯一选择,因为它是主题严肃的硬科幻。 一、对科幻分分类 提到科幻,很多人马上会想到漫威的系列动漫、黑客帝国、终结者等,似乎一定要跟日常生活有很大的区别,越神奇越好。然而“科幻”首先是“科”,即要符合科学原理、在科学的范畴内,其次才是“幻”,可以对科学发展进行适当的假设、推演。 我们要进行两次分离,首先要将魔幻与科幻分离。魔幻的标志性元素是法术和神话,大大超出了科学的范畴。世界三大魔幻小说是《魔戒》、《纳尼亚传奇》、《地海传奇》,雷神、海神、哈利·波特等也都属于魔幻。还有些不是很明显的,看起来很像科幻,比如《致命魔术》,特斯拉效应能够复制出人,应该算是神话了。 其次要将伪科幻分离出去。伪科幻不是贬义词,而是指套着科幻的外壳,讲述着与科学无关的故事。比如《时光倒流七十年》通过特定时空场景营造出凄美的爱情经历,用年代差异制造戏剧性冲突,与此类似的还有梅格·瑞恩、休·杰克曼主演的《隔世情缘》。还有《1984》、《美丽新世界》之类,只是通过描写想象中的未来,讽刺乌托邦社会,我也不打算将他们归为科幻。再比如各种穿越、架空类小说,包括上世纪80年代末曾经在央视播放的《时间隧道》,都是用现代人的视角和行为方式去观察和影响过去发生的事件。 经过两次分离,剩下来的基本就都是“正宗”的科幻了,这些科幻大致可按照科学发展的超前性,即“科”与“幻”的比重分成三类: 第1类:科>幻。非常注重科学性,所描述的未来科技也比较有分寸,比如《海底两万里》、《我,机器人》、《小灵通漫游未来》、《飞向半人马座》、《珊瑚岛上的死光》、《机器管家》、《人工智能》等,主要描写科技预测、太空探索、人工智能等。 第2类:科=幻。幻想得稍微有些不着边际,但仍会强调科学性,比如《超时空接触》、《星际迷航》、《星际穿越》、《第九区》、《异次元骇客》(十三层楼)、《异形》等,主要描写外星智慧、星际探险、人工智能等。 第3类:科<幻。在幻想上天马行空,将要挣脱科学的束缚,有两种极端,一种是本质上描写人类的部族争斗,但套上宏大的、奇思妙想的科幻外衣,比如《星球大战》、《火星公主》(电影《异星战场》)、《阿凡达》等;另一种是用超科技构建出独特的场景,在此基础上发展出逻辑合理的剧情,比如《银翼杀手》、《源代码》、《蝴蝶效应》、《盗梦空间》、《黑客帝国》、《十二猴子》、《回到未来》、《少数派报告》等,主要有超能力、超人工智能、时间旅行等。 上面提到的伪科幻也被称为“软科幻”,其实跟科幻没什么太大关系。而“正宗”科幻的前两类比较注重科学性,因此可以称为“硬科幻”,至于第三类,则要看科学性的含量了,没有严格界限。 二、科幻发展的三个时期 科幻发展至今不过200年时间,按照三批代表人物大致可分为三个时期: 1、第一时期 科幻小说的公认鼻祖是玛丽·雪莱,她是英国著名诗人雪莱的妻子,代表作是发表于1818年的《科学怪人》(弗兰肯斯坦)。之后凡尔纳和威尔斯便扛起了科幻的大旗,他们创作活跃的时期为19世纪中到20世纪初,前者的代表作有《海底两万里》、《地心游记》等,后者的代表作有《时间机器》、《隐形人》等。凡尔纳的特色是科学预测,像《八十天环游地球》、《神秘岛》被称为科普读物也不为过,开创了科幻的技术流派,也是硬科幻的源头。威尔斯则注重科学对社会的影响,人物刻画更加深刻,情节更加丰富、生动,长得更像完整的小说。 2、第二时期 这一时期的代表人物有三位,第一位是艾萨克·阿西莫夫,代表作有《我,机器人》、《基地》三部曲、《银河帝国》三部曲、《奇妙的航程》;第二位是阿瑟·克拉克,代表作有《2001年太空漫游》、《童年的终结》(又名《最后一个地球人》)、《与拉玛相会》等;第三位是罗伯特·海因莱因,代表作有《星际迷航》、《双星》、《入夏之门》(《回到未来》的原型)。比较知名的还有弗兰克·赫伯特,构建了庞大的《沙丘》世界,以及厄休拉·勒奎恩,就是《地海传奇》系列的作者,其科幻代表作有《黑暗的左手》,她还翻译了《道德经》。 3、第三时期 这一时期的划分不是很统一,这里按照我个人的喜好选择几个代表人物。第一位是威廉·吉布森,他的《神经浪游者》开创了“赛博朋克”文化,也给了《黑客帝国》很大启发。第二位是弗诺·文奇,是我个人非常喜欢的科幻作家,代表作有“三界”系列的《天渊》、《深渊上的火》、《天空的孩子》,《真名实姓》(也是关于电脑虚拟世界,成书时间甚至早于《神经浪游者》)也非常值得一看。第三位是道格拉斯·亚当斯,代表作有《银河系漫游指南》,绝对是脑洞大开的科幻精品。 值得一提的是,刘慈欣也堪称科幻第三时期的代表人物,代表作有《三体》三部曲、《球状闪电》、《乡村教师》、《流浪地球》等。第一次看刘慈欣的作品是在2002年左右,看的是《球状闪电》,量子云的情节有些玄幻,但当时能感觉到他比国内其他作家明显高出一筹。然后就到了2015年,看到他竟然获得了世界科幻界最高奖“雨果奖”,于是一口气看完了《三体》三部曲,彻底被震撼了,感觉里面很多小情节单独拿出来都将是科幻精品。再后来就是今年,刚刚看完电影《流浪地球》,再次被震撼。这次春节档另一部电影《疯狂的外星人》也改编自刘慈欣的作品——《乡村教师》,只不过据说改动有点过大。 三、《流浪地球》好看在哪里? 人会有很多种状态,不同状态时对于电影的选择也会有不同,有时想开怀一笑,有时想凑个热闹,有时想感动一下,有时想激发斗志。如果有一两个小时的悠闲时间需要打发,我基本都会选择硬科幻类的电影。春节一向是表面很热闹,实则多少有些无聊,有比平时要多很多的时间需要打发,但不想只是图个热闹,希望能够充实一些,《流浪地球》就很适合。 按照前面的分类,《流浪地球》无疑属于硬科幻,然而却并非只是炫耀未来科技和科学原理,引入了多种元素,大大丰富了剧情。 一是绝望。开篇就描述太阳急剧膨胀,人类选择带着地球逃亡,在变暖、远离太阳、停转等一系列折腾后地表被冰封,人类只能住到地下,观众被快速带入到生存绝境中。接下来介绍了“流浪地球”计划,共五个步骤,需要花费2500年时间,加剧了这种绝望。还不算晚,地球未能摆脱木星的引力场,联合政府决定放弃地球,人类的希望只剩下了空间站,这使得绝望到达了顶点。绝望会让人失落、恐惧、窒息,但也正是绝望,才能让人看到更大的希望,这一情感变化为电影奠定了扣人心弦的基础。 二是反差。地下城非常热闹,但和从前地表的繁华相去甚远。工程车辆、外骨骼不乏科技感,但在荒凉、恶劣环境面前显得很脆弱,反而感到粗大笨重得很无力。一万个行星发动机何其壮观,但跟土星的引力相比微不足道。被毁灭、冰封的上海,东方明珠、招牌、高楼依稀可见,与大家头脑中的大都市形成巨大反差。而最大的反差,是人类的一切文明、科技,在大自然面前是那么的微不足道! 三是离别。在地球停转时,有近半数的人类死于海啸,是无助的离别。转移到地下避难所有名额限制,又有很多人不得不被无情抛弃,是选择的离别。主人公父子分离十余年,是爱之深恨之切的离别。特别行动组不断减员,是惨烈、无私地离别。得知地球被放弃后,人们从悲痛、绝望,到不舍,甚至来不及麻木,是赴死的离别。“吴京”为拯救地球,义无反顾地驾驶空间站冲向木星,是大爱的离别。 顺便谈一个话题,看到网上有很多喷子,说从中国开车到印尼是个笑话、硬伤。须知,在片中地球早已不再处于正常自转、又围绕太阳公转的状态,因而地表发生过大规模海啸、巨大的地壳运动、温度急剧下降,已经没有陆地、海洋之分。另外,一万个行星发动机的安装点一定经过加固处理,所以地下避难所都建于行星发动机下方,而其他地方则处于不稳定状态,有网喷说为何不用马斯克都能建造的“时空隧道”,未免可笑。 有了这三种元素打底,影片就有了充足的底气,再加上不错的特效,演员、情节、台词等方面也没有很低级的问题,就足以保证影片的质量。当然了,如果硬要挑刺,很多科技细节会经不起推敲,很多特效也略显粗糙,你还会看不惯这个或那个演员,那就是吹毛求疵了,看科幻可不能有这样的心态。 无论如何,《流浪地球》都可称得上是一部精品科幻电影,说他启动了“中国科幻电影元年”一点不为过,很好地体现了“工匠精神”。 四、说说工匠精神 不知从何时起,“工匠精神”越来越频繁地出现在各个场合,当看到一个制作精美的工艺品,或是欣赏一个人很用心地做事,人们就会用到这个词。搜索词条得到的解释如下: “工匠精神”是一种职业精神,它是职业道德、职业能力、职业品质的体现,是从业者的一种职业价值取向和行为表现。“工匠精神”的基本内涵包括敬业、精益、专注、创新等方面的内容。 十九大报告提出:“建设知识型、技能型、创新型劳动者大军,弘扬劳模精神和工匠精神,营造劳动光荣的社会风尚和精益求精的敬业风气”,足以体现国家对“工匠精神”的关注和引导。 德国信奉“慢工出细活”,全国350万家企业中90%是家族企业,家族企业百强的平均存续时间在90年以上。德国有很多企业几乎成为所在领域的代名词,比如双立人道具、碧然德净水器、菲仕乐炒锅。德国发达的职业教育向企业输送着充足的技能工人,德国的职业教育采用“双元制”模式,一元指职业学校的校内培训,二元指企业实训,选择职业教育的学生从16岁起要当3-4年的学徒,这期间半工半读,因此能很好地从学校向企业过渡。 德国有一家有着近180年历史的润滑油制造企业,为客户专门配备了一支稳定的售后工程师团队,能够一对一地为客户提供专业服务。为了与BP、壳牌等竞争,这家企业还将自己定位于特殊润滑油解决方案提供者,研发出800种产品,并且每条生产线都是自己研发和制造。将制造和服务紧密结合,成为客户的长期合作伙伴,客户的稳定使得企业能够投入更多精力到产品研发上,这就是专注的优势。 注:原先这里引用的是日本哈德洛克螺母的案例,但刚才看到“中国高铁永不松动螺母都来自哈德洛克”被辟谣,于是换成了德国的案例,感觉更适合中国。 可见,所谓工匠精神需要有拿得出手的技术,需要有极其认真负责的态度,才能得到充分的认可。工匠们要么靠手艺养家糊口,要么在严格管束下投入劳动,都是在压力激发下极度专注和吃苦耐劳,付出数倍于普通人的投入,再加之长期坚持导致熟能生巧,自然就能做出令人赞叹的产品。 中国其实不乏工匠精神,古代有长城、莫高窟、瓷器、建筑、织物,民国时期对文学、历史的研究也登峰造极,建国后有航天工程、老牌自行车。记得小时候家里用的跟缝纫机配套的线,所用的线轴是用实木车出来的,很厚实、精致,绝不偷工减料。小时候家里的家具也都是纯手工打造,请木工师傅上门,买好风干的木料,木工师傅带着徒弟每天在家里忙活,使用木工锯、刨子、墨斗、凿子等手工工具,连接都是用榫头,没有电动工具,用钉子几乎就是对手艺的侮辱。 古代有工匠精神,过去生活不富裕时也有工匠精神,为何现在却很少了? 从内因看,现在的人们普遍浮躁,很少有人愿意吃苦耐劳。比如管理咨询行业,我十几年前进入咨询行业,那时两三年才做到项目经理是常态,现在很多小朋友做几个行业研究就不耐烦,参与几个项目都开始高调、看谁都不入眼,提供资料和培训也不用心学,批评几句就开始对抗。 从外因看,市场需求的标准在事实上降低了。尽管谁都不会承认自己的要求有降低,但对价格、外在的过多关注,以及过度竞争,使得质量必然下降。大家都做得不怎么样,自己也就没必要做得很好,因为很少有人懂得欣赏。当国内的大部分产能用于制造技术含量不高、质量标准不高的产品上面,生产工人的流动性还很大,生产技能很难得到提高,收入差别却还不大。因此,缺少对人们追求工匠精神的外部压力。 从根本看,社会对工匠精神缺乏尊重。我们公司的微信公众号“谦启管理评论”不敢说文章质量都很高,但一直坚持原创,却似乎不如以转载“见长”的公众号们讨巧。仅就我所知道的,上海、杭州各有一家机构,大量抄袭谦启的“股权激励四步法”,而且抄的还是我们两年前的版本,也太不思进取了!常看我朋友圈的朋友应该也知道,我一向对各类抄袭、炒作深恶痛绝,最近发了两条,一条是百度搜出的结果大量导向百家号,文章质量差到令人发指;另一条是很多网站直接转载别家的新闻,一个字没改,却在文章标题上大动干戈、文不对题,只为吸引眼球。结果是什么大家也清楚,大量流量被导向这些低质量的出处,制作精良、发送频次低的“工匠”们则被无视了。 五、工匠精神的三大要义 说了那么多,最终还是要回到应用上,即工匠精神对企业有哪些指导?结合咨询项目经历和自己的企业经营经验,提出我认为的三大要义。 要义1:专注并长期坚持 很多人认为既然是工匠精神,一上来就应该强调专业、技术,我认为这些都是结果,专注和坚持才是首要。民企有个普遍特点,就是发展中的机会导向,常见的路径如下:首先发展某种制造业,坚持5-8年做到了一定规模,有了一定的资金和人员沉淀;接下来赶上房地产浪潮,就开发了几个楼盘,发现钱比制造业好赚多了;然后就开始多点开花,什么小额担保、生态农业、餐饮、医疗,寻找更能赚钱的领域。架子铺得很大,管理复杂度也大幅增加,成立了总部却发挥不出作用,人才培养也严重不足。这是典型的火力分散,各点投入的能量又都不足以引爆。所以说专注是第一要务,把一件事做到极致才会产生质变。 再说坚持。过去学徒,前三年净打杂还没工钱,能坚持下来的才开始学手艺,苦尽甘来,他就会懂得感恩,心志已经被磨练过,他也能踏实做事、吃苦耐劳。但凡手艺,都不会有多高深,都是看上去稀松平常,但要想做好必须要下多年苦功。绝大部分工作也都是如此,都需要进入“沉浸式”学习状态,勤学苦练,不好高骛远,就一定会有所成,这个“成”包括对心态、方法的感悟,也包括技能熟练度的提升,还包括对经验教训的总结。 很多人成长速度比他人快,很重要的一点就是发现问题首先从自己身上找原因,而多数人会百般推卸责任、狡辩,总是挑他人的刺,这种感悟也只有长期坚持才能获得。我就给过多个这样的员工改变的机会,但事实证明他们并没有从中得到感悟,我们来给这种人画个像:白天应付工作,晚上不学习也不反思,上项目、做研究都不用心,做得不好只会埋怨缺少指导、抱怨上级能力不足、责怪公司各种不好,当面不说太多,背后牢骚满腹,离开公司后还到处上蹿下跳,像祥林嫂一般“控诉”公司,看来已经和公司结下了深仇大恨。对这类人,统一作个回复:感谢你们的不努力让其他人看到更多希望,尽管谦启已在你们头脑中留下深深烙印,还是希望你们忘了吧,因为你们代表不了谦启,谦启也不会以你们为荣。言归正传,任何人向工匠蜕变,都需要长期坚持后得到感悟,这个过程是不可跨越了。 要义2:需求导向及实操 看完要义1,很多人会问,专注的方向怎么寻找?当然不是随便找,比如说仓库管理员,下决心说要熟记所有库存商品的条形码,这个就没有必要了,因为有扫码枪可以简单扫码,只需要知道各类商品的条形码构成,各位数包含什么信息,就足够了,否则就是做无用功,再努力也是枉然。 应该以需求为导向。比如十多年前国内企业普遍缺乏基本的管理方法,所以企业需要的是打基础,管理咨询一般从三个方面入手,一是目标和计划管理,帮助企业梳理企业发展规划,掌握制定年度经营计划的方法,让公司、部门都有目标的概念;二是组织和人力资源管理,帮助企业优化组织结构,规范岗位名称、职责、任职资格,并导入完善的考核和薪酬体系;三是流程优化,帮助企业梳理流程树或流程地图,针对主流程进行优化,教会企业流程优化的方法。 但如今国内企业普遍有了一定的管理基础,再简单地导入体系已经起不到太多作用。要梳理出企业的需求,比如: 新老员工收入倒挂,怎么平衡? 多个业务板块效益差别很大,怎么平衡? 如何识别人才及潜在人才,并进行个性化培养? 集团总部应该做什么?不应该做什么? …… 通过大量的企业样本的研究,就能找到共性的需求,可以找到专注的方向。以谦启为例,将成长型(即已经渡过生存期,业务有很大发展机会但管理拖了后腿)民企作为目标对象,就会发现这类企业最大的管理瓶颈在于人才管理,由于缺少人才标准,尤其是业务规模提升后人才标准没能随之提升,因此对人的评价不够客观,因而激励也就缺乏依据;而后来者收入又偏高,打破了内部平衡,价值评价也缺乏标准,因此新的激励平衡没能建立起来。 于是谦启将人才管理作为咨询业务的专注点,随着研究的深入,我们又发现了企业的两个重要需求:一是在企业中长期发展导向,人才需要实施中长期激励,因此要有相对应的中长期绩效;二是人才和普通员工的考核应区别对待,可以采用分层考核的方式,把重点放在人才的考核上。这些就是专注并长期坚持的结果,也逐渐形成了谦启成熟的知识体系。 实操,则是指要结合实际情况,不是简单地就事论事,而是要结合实际场景论事。比如同样是帮助企业完善经营分析和绩效质询,就需要考虑业务成熟度、业务组合、管理团队综合能力、大股东参与度等诸多因素,为企业定制适合的方案。很多企业喜欢简单照搬,今天学到这个就赶紧照搬,明天看到其他企业某方面好又回来提要求,就像是在很多散点上照搬了一堆皮毛,并不知道其他企业的实际场景是什么,没能达到“知其所以然”的层次,这就不是实操的应有做法。 要义3:让客户理解价值 我们常说一句话,叫“为客户创造价值”,却不知这句话本身是有问题的,那就是“价值”究竟是什么?很多情况下,产品或服务的提供者都是按照自己的理解或标准来界定价值,其实并不能准确传达到客户那里,甚至会带来很多不必要的误解,这是因为双方的立场和视角可能有很大差别。 谦启也遇到过这样的问题,我们当初在设计“股权激励四步法”时,本着人才管理的视角,引入了大量人才管理相关内容,因而使得我们的股权激励体系比较复杂,不如市面上直接估值、分股、分钱来得简单粗暴。有些企业就会产生困惑,难以理解我们的体系,因此在沟通上有出现了障碍。这就是没能让客户理解价值,于是后来我们逐步在调整,会根据企业的不同特点,设计出不同复杂度的体系。 要让客户理解价值,除了要能换位思考,还需要与客户保持长期沟通,这样就能针对一个个不同的场景,从很多小的细节进行渗透,充分理解客户的需求,从而更准确地传达自己的价值。双方逐渐调适到一个沟通频道,不仅能提高沟通的效率,还能跟进动态的变化,进入到协同配合的状态,这才应该是价值的更高境界。 总结:春节这几天花了不少时间,写下这篇长文,到本文成稿时,《流浪地球》票房已超过10亿并开始领跑。本文不是影评,也不是科幻发展回顾,而是试图用严谨的态度和细致的分析,践行“工匠精神”,这也是我一直以来努力的方向。作为一名企业管理研究者和实践者,我也希望不遗余力地大声呼号,希望更多企业和个人加入到传承“工匠精神”的行列中来,大家共同将文中的三大要义发扬光大。暂时做得好不好不重要,重要的是能够认识到自己的问题,专注并不断坚持,必能成为这个时代的“工匠”!顺祝大家春节快乐!
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管理洞察_徒步旅行中的人性管理启示 | 谦启咨询 管理洞察

管理洞察_徒步旅行中的人性管理启示 | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 十一长假期间跟团参加了一次短途徒步旅行,这个团共有20多人,其中有5、6位小朋友。在这个团队中,多数人相互并不认识,而且很有可能这辈子就见这一次面,大家没有太多在熟人前的顾忌,因此可以从大家自然流露的言行中看到真实的人性。我们将这些人性的观察引申到企业场景中,做一些管理探讨。 隐身的导游 跟团旅游过的人都知道导游的重要性,我们团一开始也是这样,有一前一后两位导游,走在前面的游客紧跟前面导游的步伐,生怕被甩开距离后迷了路。很快有些人就发现这是条成熟的徒步路线,路边有各户外团队留下的标识,也就是说不用导游带路也不会迷路。于是“活力四射”的小朋友、体力不错的大人渐渐超过了导游,这批人形成了新的第一梯队,按照自己的节奏自顾自地向前行进,跟后面拉大了距离,导游隐身了。 启示1:有意识就有存在感。 导游一般有两项工作,一是带路,一是讲解。在徒步旅行中,讲解的工作被弱化,如果再不需要带路,导游存在的意义自然就不大了。在一个组织中,每个岗位都有各自的职责,或者说工作内容,每个人都应该有其存在的价值。然而总有些人在自己的职责范围内缺乏存在感,要么职责被他人承担了,要么职责本身就是多余的。 我们常遇到的情况是由于能力或意识不足,使得职责得不到履行。比如办公环境杂乱,一定是行政人员失职,哪怕他每天看起来很忙;比如团队缺乏斗志、没什么凝聚力,一定是团队负责人管理不善,哪怕他的专业能力很强。如果那位导游善于将游客们调动起来,让大家更有组织纪律性,一定有办法强化自己的存在感。所以说意识、责任心很重要,其次才是能力、方法。 有人晕倒了 下午路程已过半,在经历了一段长距离上坡后,有位中年女游客晕倒了。同行者将她靠坐在树旁,她慢慢有了意识。大家聚拢过来,有人说是中暑,有人说天气不算很热,应该是低血糖,于是有拿出糖来的,有扇风的,有用湿毛巾敷额头的,有搽风油精的,有呼叫导游的。导游过来后判断应该是低血糖,说含糖、喝可乐就能好转。大家照做后,晕倒着慢慢缓过来能走了。 启示2:方法在对而不在多。 人都希望别人认为自己见多识广,为避免被人认为冷漠也会做出热心的姿态,而如果为了表现自己则会表现得更加过火。工作中遇到问题后往往也是如此,表面上看大家都很积极地寻求解决,尝试五花八门的方法,管理者还经常进行鼓励,结果却不尽如人意。 问题出在三个方面:一是规范不健全,如果将问题的解决方案形成规范,就不会乱作一团了;二是职责缺失,如果明确了解决问题的责任人,就不需要其他人“瞎操心”了;三是话语权无序,如果没有责任明确到人,就应该让最适合的人获得话语权。在徒步团中,话语权首先应该给导游,如果游客中有医学背景者,可以获得更高的话语权。 愤怒的妈妈 徒步团中有个上初一的小男孩,非常活跃、健谈,一路上跟其他小朋友打得火热,完全忽视了他妈妈的存在。他妈妈一开始还试图追上他,后来则是在休息时教训他,诸如要有团队意识、不要自顾自加快速度、要注意危险之类,最后在快到终点时当着大家的面扇了他耳光,显然愤怒到了极点。 启示3:结合场景体会他人感受。 这位妈妈希望儿子多陪陪她,但几次要求他回头拍照都得到很冷谈的回应,徒步劳累后也没人照顾。换做平时,她肯定很高兴儿子能够跟其他小朋友相处融洽,但徒步时一定不愿意看到儿子将心思都用在了小伙伴身上,因为场景发生了变化,心态也跟着改变。 在跟同事相处时,如果完全不考虑对方感受,一味强调谁是谁非,美其名曰“就事论事”,结果可想而知。管理者更应该善于换位思考,处理问题时要考虑他人的感受,当事人状态好时可以批评得严厉些,反之则点到为止,另找合适的时机再交流,这就是管理的艺术性的体现。很多人的言行背后都有“弦外之音”,就像那位妈妈嘴里在说教,其实是希望儿子陪伴左右,只要对场景有足够的敏感度,就能轻而易举地“识破”,从而抓住要害。 大家多等了半个小时 在徒步的最后阶段,导游见大家疲惫不堪,让大家二选一:体力尚可者再走一段山路,体力不支者直接沿公路前往停车场,并约定好集合时间。当大家陆续到达终点并上车后,导游清点人数,发现少了一个人,赶紧联系对方,得知还在山上。大家只有在车上干等,半个小时后那人赶到,说是跟另一个团一起多走了一段路。大家无语,但已无力吐槽。 启示4:不要事后才讲规则。 企业会制定大大小小的规则,大的比如业务规范、工资发放、保密制度,小的比如报销规范、迟到处罚、着装规范,往往都是违反了规则后进行警告、处罚,就是说已经产生了不良结果。于是我们看到,对于自觉的人,没有处罚措施也能很好地遵守规则;对于不自觉的人,就算有处罚也仍然屡教不改。 我们需要的其实不是违反规则后的处罚,而是避免产生不良结果,因此过程中及时干预很重要,这就是风险防范。就像那位不守规则的游客,如果导游在前一个休息点就清点人数,就能提前发现这个人可能会影响其他人,进而可以及时通知其尽快归队。对于管理者而言,不应该整天将处罚挂在嘴边,而是要把更多精力放在违反规则的风险防范上。我们在制定规则时,除了罗列各种“不能”,还要有引导式的“应该”,并设置适当的监控节点,以便能及时发现风险。 我跟很多人谈过对管理者的定位的理解,不是“解决问题”,也就是等问题发生了再去想办法解决,而应该是“消除问题”,即如果管理到位,很多问题是不应该发生的。尽可能少用精力去想办法解决问题,而要多想办法减少问题的发生。 我们不在这里下车 徒步旅行愉快地结束了,大巴回到上海,按原计划终点站是上体馆,大多数人都在前一个站点下了车,这时有人(红衣女)说动司机将车停到了另一个地方,他们有三人在那里下车。其他人询问司机,司机的回答模棱两可,说红衣女是领队,大家一时间误以为这里就是终点站。我在即将下车时再次向司机求证,并强调这里不是原定的终点站,红衣女也代表不了我们,司机这才改成商量的口吻,问能否将我们送到南站,在我的再三坚持下,司机不情愿地将我们送到了上体馆。 启示5:避免让无辜者被敌对。 让我们梳理一下逻辑,这个事件中有三方:红衣女、司机、我,红衣女为了自己方便,说动司机更改了停车点;司机则用“领队”作为理由来说明自己的做法符合规则,并希望其他人接受所谓的新规则;我则是规则的维护者,这个规则是旅行社与游客事先做好的约定,由于我的坚持,司机觉得自己要多跑一段路,因而我成了他的敌对方。红衣女作为违反规则的始作俑者,却早已脱离事件的中心,虽然矛盾是她一手制造的。 这个逻辑是多么的似曾相识!我们在日常工作中总会遇到这样的事情,由于少数人为一己私利破坏了规则,结果制造了不必要的矛盾,无辜者被视为敌对方。仍然跟前面我们讨论的一样,我们应该想办法消除问题。如果司机坚决维护规则,红衣女的行为就不可能造成不良结果,我也就不会卷入其中而成为敌对方。只有负有责任者能够承担起责任,才不会将矛盾转嫁给“无辜者”,可能会因此得罪人,但可以避免更坏的影响。 组织中的很多矛盾其实是管理者一手造成的,因为不坚持原则、标准不一或不做表率,待冲突发生后,管理者又作为协调者来“解决问题”,还“困惑”到底哪一方更有理。如果管理者想明白自己才是破坏规则的源头,可能规则就能很好地被维护了。 总结:管理无小事,任何小事都有可能带来严重的结果。管理皆小事,要建立有序的、成体系的规则,就要从小处着手。管理者要善于洞察人性,在根源上消除问题,而不是忙于应对各种已经发生的问题。
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管理洞察_从国务院机构改革看企业组织结构设计 | 谦启咨询 管理洞察

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作者:陈勇 / 谦启创始人 最近互联网行业的重磅并购密集出现,饿了么被阿里全资收购,摩拜被腾讯收编(美团是腾讯系),伴随着这些并购的,是曾经风光无限的创始人们挨个出局。这些创始人本来说好要做一番事业的,怎么能够甘心退出套现呢?对于企业员工来说,只要继续领到工资就好;对于资本方来说,只要故事还能说下去就好;对于用户来说,只要业务还能用就好。谁会去关注这些企业背后的控制人是谁呢?然而借助资本方发展企业,与传统企业发展的方式有显著不同,因而值得深究一下。 阿里惯用的并购“三步走” 我们来看一下阿里发起的四起并购案。 阿里并购饿了么: 2016年8月,阿里领投饿了么12.5亿美元,其中阿里投资9亿美元; 2017年4月,阿里对饿了么追加投资4亿美元,持股比例达32.94%,成为第一大股东; 2018年4月,阿里、蚂蚁金服以95亿美元全资收购饿了么,创始人张旭豪不再担任CEO。 阿里并购优酷土豆: 2014年4月,阿里联合云锋基金入股优酷土豆12.2亿美元,持股比例为16.5%; 2016年4月,优酷土豆完成私有化,被阿里以36.7亿美元全资收购; 2016年10月,创始人古永锵卸任CEO。 阿里并购高德: 2013年5月,阿里投资高德2.94亿美元,持股比例为28%; 2014年7月,高德私有化,被阿里全资控股,创始人成从武不再担任CEO; 2015年3月,成从武不再担任高德的管理职务。 阿里并购UC: 2013年3月,阿里投资UC31.3亿元; 2013年12月,阿里追加投资11亿元,持有UC股份66%; 2014年6月,阿里全资收购UC,创始人俞永福任UC移动事业群总裁; 俞永福后任阿里大文娱董事长,并于2017年11月离职。 可以看到,阿里并购的手法是三步走:第1步,向目标企业进行大额投资;第2步,追加投资成为第一大股东,如果对方是上市公司则进行私有化,然后全资收购;第3步,早晚让创始人出局。通过这三个步骤,阿里实现了对收购业务的完全掌控,深度融合到阿里体系中。 IPO够不到,IAO是机会? 有的企业,一心只为上市,因为上市能融资,能带来品牌效应,能得到政府的补贴、更多的重视和扶持。更重要的是,原始股在上市后很值钱,还可以再增发新股给员工,于是企业多了一个造福的途径。然而上市后的企业又发现,上市也是一种负担,监管多、业绩压力大、股价飘忽,股票越值钱,手握大把股票的员工反而没有了动力。无论如何,上市终究有较高的门槛,不是那么容易够得到,于是IPO成了高山仰止。 有的企业,一心想成为阿里、腾讯,至少成为细分市场的独角兽,因为这样能抢占到垄断地位,获得巨大的流量,能吸引来多轮融资,能够最终上市。故事越说越动听,然而往往说到上市也就快结束了,资本跑路、高管套现、业绩惨淡、股价大跌,然后企业就淡出了光鲜的舞台,沦为苟延残喘的僵尸股。按理说这种模式比单纯IPO更难,企业要走更加漫长的路,然而在资本的狂热推动下,这类企业往往如火箭般蹿升,一轮又一轮的高估值引得众多创业者趋之若鹜。于是,原本应该很难的独角兽之路,并没有让企业望而却步。 有的企业,原本想着成为阿里或腾讯第二,尽管已经获得多轮融资,但要么业务盈利不足,要么难以摆脱资本的左右,最终被阿里或腾讯并购,创始人因而丧失了控制权。阿里尤其强势,往往不只是参股或控股,而会将业务进行深度整合,让创始人没有发挥的空间,从而加速退出。因而国内资本市场造出了 “IAO” 这么个新词,就是说IPO不再是企业唯一的目标,企业选择被阿里这类巨型接盘侠并购,让资本得以套现,创始人也能将纸上富贵变现为真正可支配的真金白银。与数轮融资时不同的是,IAO之后的企业完全投入了阿里们的怀抱,在业务上具有了排他性。 从近几年IAO的案例来看,标的企业的估值都不低,完全可以和IPO相媲美,阿里也完全有雄厚的资金实力和市场号召力,可以作为兜底的超级接盘侠,于是被阿里们并购成为资本退出的另一个终极通道。而且随着阿里的产业版图日益扩大,早已不再局限于互联网相关行业,近期并购中天微、去年底并购大润发、2014年并购文化中国(现阿里影业),俨然成为覆盖多产业的股权投资平台,称为IAO一点也不为过。 传统企业的三点思考 在接触过的传统企业中,希望引入资本的大有人在,因为传统企业只能埋头做业务,从业务中获取收入,利润率有限、增长率有限、发展空间有限,缺钱只能靠贷款,很多中小企业就连贷款都很难。一句话总结:没有资金杠杆,无法借力发展。 而互联网是诞生新事物的乐土,相比传统行业更能说出好听的故事,因而颇受资本青睐,因为新事物才有更多变数,会吸引更多资本的盲从,因此未来能够有远超传统行业的估值增长。资本是凌驾于企业正常发展之上的另类和变数,让企业觉得不缺钱、很容易进入一线阵营、高估值并不遥远,因而玩的都是大手笔,扰乱了企业发展的正常规律。 IAO案例可以给传统企业带来以下思考: 思考1:不是颠覆的问题,而是符合企业发展规律的问题。企业发展有其自然规律,或许短期看的确有不合常理的现象,但如果想要长期发展,就必须遵循这些规律。不要动辄颠覆,否则加速发展或许意味着加速衰退甚至灭亡。 思考2:不是盈利的问题,而是降低风险、持续发展的问题。很多企业笃信钱能生钱,认为融资就是为了赚更多钱,而有了发展资金可能就会盲目提高发展速度,加大了风险。企业应该有自己的分阶段的发展规划,在不同发展阶段,盈利不总是发展目标,要考虑降低风险,保证企业能够持续发展。 思考3:不是IPO的问题,而是亲自带着企业IPO的问题。有些企业将IPO当成企业发展的目标,围绕这一目标规划企业发展,这固然无可厚非,但一定要清醒认识到IPO只是阶段目标,IPO之后的发展也要纳入规划。如果能做到这一点,就不会为了IPO而处处让步,就不至于向资本方出让大比例股权,以至于丧失了控制权。试问,就算企业最终成功IPO,但控制人却不再是创始人,对于创始人来说,忙到头来究竟是为了什么呢? 总结 资本能助力企业的发展,让企业有更多资源抓住发展机会,但也会逐渐加强对企业的控制权。对于企业而言,一头是越来越多的资金、越来越快的发展速度,另一头是越来越大的资金需求、越来越少的控制权,总要选一个平衡点。对于靠资本起家的企业,这是必选题;然而对于传统企业,这或许只是可选题。
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管理洞察_共享单车 | 谦启咨询 管理洞察

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作者:陈勇 / 谦启创始人 共享单车现象包含了丰富的内容,能够引发很多思考,对企业经营带来很多启示。作为企业经营者,第一要务不是解决问题,而应该是消除问题,也就是说要找到问题的根源,从本质上进行改善。本文引出企业经营的四个要点,供企业经营者们借鉴。 共享单车现象 “共享单车”是一个现象级事物,这类业务很早就在国内许多城市投入正式运营,但无一例外都有固定的停车桩,而且基本都是政府主导,由于停取车麻烦,使用者寥寥。“共享单车”这一名词则始于摩拜,是因为摩拜开创了脱离停车桩的自由停取车模式,从而快速吸引了海量的用户群,成为很多人重要的出行方式。 插图:停车桩注定失败 在橙色的摩拜之后,又陆续出现了黄色的OFO、蓝色的小鸣等多达六七种五颜六色的同类竞品。在一线城市的马路上、人行道上随处可见;各路风投争相投资,比如腾讯投了摩拜、OFO,滴滴投了OFO,金额都在数千万美元。 市场火爆,资本火爆,似乎一切都很完美,然而与巨量投入形成鲜明对比的是苍白的盈利模式,以及国人道德约束缺乏所产生的使用中的种种问题,使得人们对共享单车的前景并没有盲目乐观。反正是占便宜,能多占点是一点。 既然是现象,无论是好是坏,都值得研究一二。恰逢端午假期,有时间整理思路,便以共享单车为引子,思考一下企业经营中的几个要点。 要点1:创造市场并非无中生有 当一个新事物产生后,人们常会说“创造市场”,共享单车也是一样,被称为“颠覆了人们的出行方式”。于是很多初创企业、成熟企业挖空心思寻找“新市场”,前者为了吸引眼球、开创事业,后者为了摆脱既有市场的困境,希望为企业带来新推动力。更有甚者,整天叫嚣互联网时代一切都要颠覆,一切市场都要被新市场所取代。 事情果真如此吗?我们来看看商业社会的主要需求,基本都是围绕着个体、家庭的衣食住行、娱乐、交往、健康、教育、金融、安全等,以及为企业提供办公、物流、金融、人力等,再加上配套的公共设施与服务。千百年来,这些需求并没有减少或增加,因为本来就存在,只不过随着社会进步,需求被满足的程度更加发达而已。 比如购物,大致梳理历史沿革如下: 原生态时代:最初业态是小摊、店铺、赶圩、集市,逐步发展出连锁; 大卖场时代:沃尔玛将超市规模做大、建立庞大的连锁网络,得以大幅降低成本,将市场中心从制造转移到零售,并发展出商业地产; 网购时代:使得商品与客户之间不再有地理约束,价格低廉、下单便捷、送货上门推动了网购的高速发展,并带动了支付、快递的同步发展; 精品店时代:消费水平提高使得商品更加多样化而非标准化,加之生活节奏加快,大卖场购物耗时较多成为致命劣势,各种细分的精品店越来越多,仿佛回到了沃尔玛们一统市场之前的时代。 我们发现: 商业发展是轮回。无论走出去多远,最终都会回到原点。 局部创新不足以改变大势。比如ALDI、LIDL做精简SKU的折扣店,ZARA、优衣库做仓储式快时尚零售连锁,无论多么成功,都不足以改造整个零售市场。 每次创新并非无中生有。无论是大卖场还是网购,都只不过是放大了部分需求的重要性并将其满足,并依托于既有的产业链,而不是完全抛弃原有市场。 共享单车也不是无中生有,人们下了地铁、公交后的最后一公里交通需求本来就存在,只不过使用自己的自行车有失窃风险,而且一旦路线有变就很麻烦,随处可得的共享单车将这一需求放大了。 插图:各色单车 按照商业逻辑,商业模式要想持续发展,需要具备几个要素:需求足够强烈,市场基数足够大,有人愿意为此付费,收入与成本要平衡(考虑资本注入的因素,该项要求可适当降低),创新中没有不可逾越的技术障碍。我们看到共享充电宝、共享雨伞,就是生造出来的需求,是不可持续的。 要点2:技术与商业一个都不能少 当初摩拜刚推出时,很快我就亲身体验过。因为我是学机械出身,做过多年发动机设计,对摩拜一代车的很多技术创新很感兴趣,比如用齿轮替代链条、GPS定位、二维码开锁等。摩拜的这一系列创新都源于以下逻辑: 逻辑1:要实现自由停取车,就要脱离停车桩,就要能方便查找附近车辆。这是最核心的逻辑。 逻辑2:要方便开关锁、付费,就要抛弃专门的钥匙或IC卡,就要依托于智能手机,实现扫码开锁并计费、缴费。 逻辑3:由于是路边停放,骑行者也不会像对待自有车辆一样珍惜,骑行、停放环境恶劣,要减少车辆出故障几率,用齿轮箱替代链条,同时又要足够轻便,龙头、车架、车轮等机械结构都是精心设计,增加耐用度。 后来出现了OFO,可能因为创始团队是刚结束支教的大学生,缺乏技术设计能力,使用的车辆与传统自行车没有太大区别,并且图省事使用了机械锁加编号,应该能降低不少成本。最初我以为他们的密码锁应该能在每次使用后根据算法自动改变密码,但后来发现是最简单的密码锁,一车一编号,因而一车一固定密码,实在无语。 插图:小黄车的机械锁 但就是这个在技术方面与摩拜没有可比性的OFO,在商业运作上却有很多亮点: 从校园起家,有广泛的学生基础,进一步延伸到职场。 摩拜摒弃了广告模式,OFO则大量做广告,免费骑行的促销攻势很大。 融资后大肆增加市场投放规模,快速抢占市场份额。 采用阿里的芝麻信用,只要有足够信用积分可免交押金。 由于OFO的冲击,链条重新成为标准,连摩拜也不能幸免。 在商业社会,商业的作用往往被无限放大,对技术的重视则很难坚持。钻研产品被斥为闭门造车,言必称整合资源,空手套白狼被美其名曰逆向逻辑。只要有轻视技术的企业大获成功,就会快速蔓延到行业内的大多数企业,使整个行业沦陷。资本的基因就是短期套现,他们的加入使得企业更加注重短期利益,只要能够抢占市场份额,可以不择手段。资本可以给企业注入资金,也会祸害整个行业,在整体浮躁的社会大背景下,这种毒副作用更加明显。 很多企业的创始人是技术出身,会在产品质量、技术含量上投入大量精力,但这种执着往往难以抵抗商业的冲击,国内很多行业都被引入低价的地沟中,保证质量不得不让位于降低成本。劣币驱逐良币,本质上源于企业在商业方面的短板,缺乏胜出竞争对手的商业手段,使得商业严重同质化,因而产品的差异化难以发挥作用。 对于企业,技术与商业不可或缺,技术是本源,商业是手段和载体,企业不仅要花力气提高产品或服务的技术含量,也要在商业上大力创新,才能发挥出技术的优势。片面地认为商业重于技术,短期内或许能改善经营状况,长期看还是会缺乏主动权,或者说缺乏核心竞争优势。 要点3:直面道德的多样性 自从共享单车推向市场,道德问题就一路相伴。记得最初摩拜很注重用户教育,不允许将车辆停进小区,引导用户共同维护“共享”精神,对于违规者也会进行处罚。OFO们进入后,一味抢占市场份额,完全顾不上规范的建立与维护,以至于没有了底线。 于是在小区内随处可见共享单车,有人破坏小黄车的号码牌以阻止他人使用,有人加装自行车锁占为己有。也有人不加爱惜,甚至恶意破坏共享单车,出于泄愤?人的天性都是追求一己私利,“人之初,性本恶”说的就是这个道理,只有自己的才知道维护,共享单车产生这些负面结果,实在很正常。 插图:共享单车遭谁惹谁 曾经在朋友圈发过在小区、洗车店里拍到的共享单车照片,引来不少评论,有人义正言辞地跟我强调“共享”就是便利,应该想停到哪就停到哪;后来又在微博上谈到共享经济要增加规范和约束,有人立刻跳出来说停车桩是落后方式,应该注重自由。而事实上我从来没有说过共享单车要重走停车桩的老路,只是认为凡事都要有规则,既然是“共享”,就应该维护大家共同享有的便利出行的权利,否则就成了“私享”。 在企业经营中,会遇到形形色色的员工,很有一些人敷衍了事、缺乏责任、牢骚满腹、怪话连篇,跟企业很是“见外”,压根没想过企业与员工其实是休戚与共、与有荣焉。这里面有能力的问题,但更多是道德问题。国人普遍缺乏道德塑造和引导,家庭只知宠溺或逼迫学习,学校只知应试,好友只知玩乐,育人的重任扔给了企业,然而企业并不精此道,只能诱之以利、感之以权,并未触及根本。 道德多样性已既成事实,就不要回避,也不能指望能快速提高员工的道德修养,更多还是要依靠规范的约束。共享单车可以在信用积分、押金上做文章,有不当行为就扣分,严重者没收押金。企业也要建立自己的行为标准,有奖有罚,而不只是重视业绩和能力。 要点4:先培养习惯再提要求 许多成功的商业模式都具有“欲擒故纵”的特点,即先给用户尝甜头,待用户养成消费习惯,再提高收费进行市场收割。比如网约车就是提供了远比出租车便捷的叫车方式,通过低廉的价格和丰厚的补贴,快速吸引大量用户和车主加入,不仅成功将黑出租洗白,还使很多人产生依赖,这时再进行调价、车辆分级调整、减少补贴,让用户和车主不得不就范。 共享单车们未解决乱停乱放的问题,也开始尝试电子围栏技术,这其实就是停车桩的升级,但此一时彼一时,人们早已养成了使用共享单车的习惯,相信大多数人能够接受适当增加的规则,因为极其低廉的使用费用、过于自由的规则本就不正常,远超出人们的心理预期,增加规则有利于业务的有序发展。 在企业经营中,常常有出台的政策实施不下去的情况。比如应收账款的问题,很多企业会纳入业务员的考核,然而并没有太大的改观,于是企业会加大考核力度,然而有些应收账款并非业务员所能控制,致使业务员产生抵触情绪。这种方式既增加了管理成本,又起不到应有的效果,即希望业务员重视并主动改善应收的问题。 我们换一种思路,既然应收账款考核收效不大,不放取消考核,根据回款给业务员发放提成,让大家觉得压力不大,尽管回款不及时会造成获得提成滞后,但还不至于为此抵触。接着出台政策:根据客户回款情况进行分类,如某客户回款情况有明显改善,则提高发放提成的频次,比如由三月一次提高到两月或一月一次,业务员不作出改变也没什么损失,但如果有业务员发现有些客户的回款情况完全能够加以改善,做出努力的概率肯定会大大提高。 基于规范、监督、考核的管理方式,很长时间以来都被企业所广泛采用,但随着员工结构、职业心态、社会环境的巨大变化,企业再采用这种传统管理方式越来越感到力不从心。与其告诉员工什么重要,不如让其自己强烈感受到什么重要;与其压迫式地防范、监督,不如让更多的员工能够主动做事;与其大费周章地实施考核,不如通过充分授权让员工主动承担责任。这些都是事业合伙制的核心思想,值得企业深加研究。 总结 共享单车现象包含了丰富的内容,能够引发很多思考,对企业经营带来很多启示。作为企业经营者,第一要务不是解决问题,而应该是消除问题,也就是说要找到问题的根源,从本质上进行改善。如果只是忙于解决一个又一个表面问题,则成了救火队员,忙乱而不知出路,那样是看不到希望的。 本文借共享单车带来的思考,引出企业经营的四个要点,就是希望能够带来启发,让企业经营者们能够跳出日常繁琐事项,学会用全新思路思考问题、用全新方法解决问题。果真如此, 也不枉假日费神写下此文。
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