接前文：《成为“小专精”企业（上）：德国盛产中小企业王者》 一 德国的隐形冠军 二 欧盟的中小企业 三 “小专精”企业的概念 详细内容请看原文。   四 中国中小企业有何不同 常常听到和用到“中小企业”这个词，那么究竟什么样的企业才是中小企业？我们来看国内中小企业的标准，按照现行文件《统计上大中小微型企业划分办法(2017)》（见下图，节选部分行业），以工业企业为例： 微型企业：从业人员少于20人或营业收入少于300万元（两者满足其一） 小型企业：从业人员多于20人且营业收入多于300万元（两者同时满足） 中型企业：从业人员多于300人且营业收入多于2000万元（两者同时满足） 大型企业：从业人员多于1000人且营业收入多于4亿元（两者同时满足） 前面提到过欧盟的中小企业标准，但从人数看，微型、小型、中型企业的人数上限分别为10人、50人、250人。相比而言，国内的标准更加精细化，是按照行业进行区分，各行业的标准有较大区别。总体上国内中小企业在人数上的标准明显要高很多，这看起来和中国人口基数大有关，但其实还有更多的原因，下面结合国内与国外中小企业的区别来进行分析。   区别1：薄利多销，追求规模。 国内中小企业普遍认同这个逻辑：因为企业小、实力弱，所以只能少赚点，用低价换市场。大多数情况下，低价意味着压缩成本、费用，产品质量自然下降，形成恶性循环。企业在特定场景下追求规模是可以理解的，比如初创企业要尽快渡过生存期，只能有单就接、想方设法扩大规模；再比如在很小的细分市场，市场份额排在前几名才能存活，烧钱也要扩大规模。国内企业还面临一个现实问题，就是只有做大才能得到更多的政策和资源。   但一定存在一个临界点，企业已没有太多的生存压力，可以选择不再盲目追求规模，只不过多数国内企业都有意无意忽略这个临界点。在临界点之后，企业可以选择品质，那么临界点就成了拐点，也可以继续追求规模。追求规模和品质并不总是矛盾，品质好也能做大规模，但一定是两种发展模式，对于企业而言，改变发展模式会经受阵痛，也需要给自己提更高的要求，并不是每个企业都能做到。   区别2：主业未强，开始多元。 国内企业尤其是民企，普遍缺乏资源，有了一定的“余粮”后就希望取巧，美其名曰“摊薄经营风险”、“寻求新的增长点”，于是进入新的行业，比如房地产、小额担保、医疗、互联网，还都急于求成。与此同时，因为精力分散，主业逐渐停滞不前，只能是不断追逐热点，越来越走不出“机会导向”的发展怪圈。   国内企业只要稍微大一点，都喜欢号称“集团”，公司网站上旗下多家企业一字排开，显得很壮观。盲目多元化的结果是每个业务都做不大，合并报表后看起来似乎做“大”了，其实不过是几个小企业的累加。往往企业开始多元化后，因为精力分散，单一产业做大的机会也就越小了。   区别3：低价特供，长期依赖。 国内有很庞大的低价市场，从前是各地人气爆棚的小商品市场，后来淘宝则成为最大的质次价低商品的集中交易市场。在这些低价市场，低价是第一诉求，因此生产商采用各种手段控制成本，从产品设计、原材料到加工工艺等方方面面都采用“特供”，还普遍需要买家自行安装。以文件柜为例，采用纸一样薄的铁皮、劣质的门锁，锋利的断口未做安全处理。这类低质量的商品，摆在线下绝对没人会买，但放在网上，低价激发的消费冲动带来了巨大的交易量。   有人会说，生产质次价低的产品只是企业发展初期的权宜之计，或者是一家企业特殊的产品线，企业今后只要想做好还是可以做好的。然而如果企业长期降低对产品质量、人员的要求，所固化下来的生产、质量体系，所沉淀下来的人员、管理，都必然与高质量不相兼容。企业再想转型，谈何容易！   区别4：能力欠缺，人效低下。 国内中小企业普遍选择生产质次价低的产品，人员能力不足也是重要原因。找不到合适的技术人员，就只能简化对图纸、工艺的要求；找不到熟练的生产工人，就只能降低加工精度，同时废品率增加；大家管理素养都很欠缺，选择管理者就只能矮子中拔将军。总体来说，很难对员工提出更高的要求。   由于缺少管理规范，团队协同较弱，大家只能勉强应对日常工作，很难做到工作改进、长远规划。而且由于管理水平低下，人员培养跟不上，人员稳定性也不高。这些都使得工作效率不高、容易出错，总体人均效能较低。   五 “小专精”企业的特点 再回顾一下“小专精”的三个内涵：首先是“小”，企业营收、员工规模不大，也不一味寻求增加规模，从而能保证业务和组织复杂度在一定限度内。其次是“专”，业务聚焦于某个领域，比如技术、产品、客户等，只有专注才能维持企业小规模，才能将“小”的优势充分发挥出来，才能更便于培养竞争优势。最后是“精”，将产品或服务做到极致，用高附加值获取高额利润，从而可以有更多投入来改善业务。（见下图） “小专精”企业有三个重要特点： 一是组织结构高度精简。 很多国内企业除了设置采购、仓储、生产、技术、销售、质量等业务部门，还设置财务、人力、企管、行政、IT、法务、审计等职能部门，这是典型的“直线职能式”组织结构。如果实行业务多元化，还需要在多个单体公司或事业部之上设置总部，又包括相应的职能部门，这又加上了“事业部式”组织结构。由于设置了众多职能部门，增加了职能分配、工作流程、绩效考核、激励分配的难度，分工细化反而导致管理更加混乱。更严重的是，因为设置了职能部门，反而使得业务部门管理者淡化了管理职责，并成为推卸责任的借口。   “小专精”企业的业务单一，因而无需进行多种业务的管控，然而和一般单体公司又有区别：尽可能精简部门，尽量少设职能部门。这里说的精简，不是说简单地将职能部门合并，而是让业务部门能够最大限度地自我运作、自我管理，减少对业务部门的监控，因而大大减少不增值的工作和内耗，大幅提升了工作效率。   二是员工普遍一专多能。 “小专精”企业不只业务精简，组织结构也精简，追求的是高效、专业度高，这就要求每个岗位的任职者不只要熟练掌握本岗位的知识、技能，积累丰富的经验，还要深入了解其他岗位、部门的工作及需求，这就是一专多能的能力。更多的员工能够一专多能，就使得流程进一步简化，而且能够更深刻地理解他人的工作，从而主动将自己的工作做得更到位。   三是扁平二元管理结构。 如果说传统企业强调的是规范、分工、执行、监控，“小专精”企业强调的则是创新、协同、主动、自律，简单说就是员工要有很强的主观能动性和自我管理能力，其中还包含很强的自我学习能力，将自己深度融入到业务中，追求为企业创造更大的价值。   由于不需要过多的行政指令和监控，企业的决策结构可以变得更加扁平化，甚至可以极致到只剩下“二元”（见下图）：一是高掌控力的领导，决策层能够长期保持对事业的追求，注重业务和管理的细节，并能够深入了解细节，而不只是间接地听取他人的汇报，也不是一味地寻求对他人的授权，大大减少了不必要的环节。二是高存在感的员工，能够很好地融入企业，拥有相应的能力和态度，在工作中有相当的自主权，能够创造更大的价值，因而有很大的成就感。   我们常说员工缺少归属感，是因为大多数员工将自己当成“外人”，没有将自己真正当成企业必不可少的组成部分，因而企业只能加强各种规章制度、加强考核，结果进一步使员工与企业更加对立。多层级管理结构下，决策者多元，很难保证每个管理者都达到一定的“水准”，因此有可能给非管理者带来负面影响。而二元管理结构足够扁平化，以最高领导为中心，所有员工主动承担，形成目标一致的自驱力的合力。 六 如何打造“小专精”企业 先看一个案例：一家制造企业生产精密零件，员工不到50人，管理者很少，也几乎没有职能部门，大家根据订单各司其职、主动完成工作。因为人少，用不着太多规范、流程，大家沟通效率很高。谁有事请假，其他人就会自动补位，保证工作不受到影响。没有什么考核，看到其他人都很努力自己也深受感染，没有人会偷懒、拖后腿。   当组织中多数人都能目标一致、很好地自我管理，个人管理的集合就能部分替代组织管理，而且这种管理会更加细致、高效。国内企业如何成为这样的“小专精”企业呢？这里给企业提四点建议：   建议1：将业务做大，将组织做小。 业务要做大，因为要有充足的盈利，但一定要控制组织规模，以保持部门、岗位足够精简，减少部门间、岗位间的工作流转和协调，这样才能提高组织的效率。组织规模不大，还能减少管理人员数量，从而降低管理团队的配置和培养难度。如果业务进一步扩大，则可以按照型号、区域、客户等划分成小的组织，这就是组织裂变，以防止组织复杂度无谓增加。   建议2：决策层调整姿态。 企业最高领导人的风格各不相同，有的喜欢亲力亲为，有的任命了几位高管但授权不到位，有的将经营权让给职业经理人后自己做起甩手掌柜，总体来说两个字“任性”，因为没有人来约束他。如果要将企业改造成“小精专”，最高领导人必须调整姿态，重点在于两个方面：一方面要深入细节，全面掌握经营状况和重要信息；另一方面要充分授权，建立大家协同工作的机制，并营造相应的氛围。了解实际情况及细节，就能够成为中心纽带，高度掌控业务和管理的方向，需要的时侯也能够进行适当干预；充分授权，则能释放全员的主动性和活力，让更多人转变为二元管理结构中的一元。   建议3：加强目标管理。 “自我驱动”不是漫无方向，而是紧跟企业的大方向，因此企业需要明确发展方向，分解到各个专业条线，并不断进行沟通，促使大家针对发展方向进行调适。目标有三个层次，第一层是围绕业务的日常运作，大家完成最基础的工作；第二层是针对发生的问题进行改进，提高工作质量和效率；第三层是针对未来方向进行校正，发生偏差的话进行纠偏。   建议4：注重培养“多面手”。 无论是组织精简，还是二元管理结构，都对人提出了更高的要求，在能力上要求一专多能，在态度上要求主动承担，在企业价值观上要求高度认同。如果仍然沿用以往的员工培养方式，肯定难以匹配。企业可以从三个方面进行调整：一是让岗位工作内容更丰富，增加多人“共担”的工作；二是增加轮岗机会，只有深入到其他岗位中去，才能深刻理解、换位思考；三是重点培养“多能专家”，他们具有丰富的经验，能够胜任多个岗位，能够起到重要的补位作用，并能带动更多的“多面手”。   总结：很多国内企业将“做大”作为发展目标，其实是对企业发展的片面理解。将企业做成“小专精”，能够使业务聚焦，并适当控制规模，使管理复杂度大大降低。而建立相配套的“二元管理结构”，则能使企业有稳定的信息和决策中心，并激发更多员工的主观能动性，有更强的归属感。这是一个不一样的发展思路，希望能给更多企业启发。

今年春节档电影市场集结了八部电影，而且是清一色的国产电影，让人难以选择，不过这对我来说却不是问题，从一开始就只锁定了两部：《疯狂的外星人》和《流浪地球》，因为科幻题材一直是我的最爱。而在看到两部电影的简介和海报时，《流浪地球》便成了我的唯一选择，因为它是主题严肃的硬科幻。 一、对科幻分分类 提到科幻，很多人马上会想到漫威的系列动漫、黑客帝国、终结者等，似乎一定要跟日常生活有很大的区别，越神奇越好。然而“科幻”首先是“科”，即要符合科学原理、在科学的范畴内，其次才是“幻”，可以对科学发展进行适当的假设、推演。 我们要进行两次分离，首先要将魔幻与科幻分离。魔幻的标志性元素是法术和神话，大大超出了科学的范畴。世界三大魔幻小说是《魔戒》、《纳尼亚传奇》、《地海传奇》，雷神、海神、哈利·波特等也都属于魔幻。还有些不是很明显的，看起来很像科幻，比如《致命魔术》，特斯拉效应能够复制出人，应该算是神话了。 其次要将伪科幻分离出去。伪科幻不是贬义词，而是指套着科幻的外壳，讲述着与科学无关的故事。比如《时光倒流七十年》通过特定时空场景营造出凄美的爱情经历，用年代差异制造戏剧性冲突，与此类似的还有梅格·瑞恩、休·杰克曼主演的《隔世情缘》。还有《1984》、《美丽新世界》之类，只是通过描写想象中的未来，讽刺乌托邦社会，我也不打算将他们归为科幻。再比如各种穿越、架空类小说，包括上世纪80年代末曾经在央视播放的《时间隧道》，都是用现代人的视角和行为方式去观察和影响过去发生的事件。 经过两次分离，剩下来的基本就都是“正宗”的科幻了，这些科幻大致可按照科学发展的超前性，即“科”与“幻”的比重分成三类： 第1类：科>幻。非常注重科学性，所描述的未来科技也比较有分寸，比如《海底两万里》、《我，机器人》、《小灵通漫游未来》、《飞向半人马座》、《珊瑚岛上的死光》、《机器管家》、《人工智能》等，主要描写科技预测、太空探索、人工智能等。 第2类：科=幻。幻想得稍微有些不着边际，但仍会强调科学性，比如《超时空接触》、《星际迷航》、《星际穿越》、《第九区》、《异次元骇客》（十三层楼）、《异形》等，主要描写外星智慧、星际探险、人工智能等。 第3类：科<幻。在幻想上天马行空，将要挣脱科学的束缚，有两种极端，一种是本质上描写人类的部族争斗，但套上宏大的、奇思妙想的科幻外衣，比如《星球大战》、《火星公主》（电影《异星战场》）、《阿凡达》等；另一种是用超科技构建出独特的场景，在此基础上发展出逻辑合理的剧情，比如《银翼杀手》、《源代码》、《蝴蝶效应》、《盗梦空间》、《黑客帝国》、《十二猴子》、《回到未来》、《少数派报告》等，主要有超能力、超人工智能、时间旅行等。 上面提到的伪科幻也被称为“软科幻”，其实跟科幻没什么太大关系。而“正宗”科幻的前两类比较注重科学性，因此可以称为“硬科幻”，至于第三类，则要看科学性的含量了，没有严格界限。 二、科幻发展的三个时期 科幻发展至今不过200年时间，按照三批代表人物大致可分为三个时期： 1、第一时期 科幻小说的公认鼻祖是玛丽·雪莱，她是英国著名诗人雪莱的妻子，代表作是发表于1818年的《科学怪人》（弗兰肯斯坦）。之后凡尔纳和威尔斯便扛起了科幻的大旗，他们创作活跃的时期为19世纪中到20世纪初，前者的代表作有《海底两万里》、《地心游记》等，后者的代表作有《时间机器》、《隐形人》等。凡尔纳的特色是科学预测，像《八十天环游地球》、《神秘岛》被称为科普读物也不为过，开创了科幻的技术流派，也是硬科幻的源头。威尔斯则注重科学对社会的影响，人物刻画更加深刻，情节更加丰富、生动，长得更像完整的小说。 2、第二时期 这一时期的代表人物有三位，第一位是艾萨克·阿西莫夫，代表作有《我，机器人》、《基地》三部曲、《银河帝国》三部曲、《奇妙的航程》；第二位是阿瑟·克拉克，代表作有《2001年太空漫游》、《童年的终结》（又名《最后一个地球人》）、《与拉玛相会》等；第三位是罗伯特·海因莱因，代表作有《星际迷航》、《双星》、《入夏之门》（《回到未来》的原型）。比较知名的还有弗兰克·赫伯特，构建了庞大的《沙丘》世界，以及厄休拉·勒奎恩，就是《地海传奇》系列的作者，其科幻代表作有《黑暗的左手》，她还翻译了《道德经》。 3、第三时期 这一时期的划分不是很统一，这里按照我个人的喜好选择几个代表人物。第一位是威廉·吉布森，他的《神经浪游者》开创了“赛博朋克”文化，也给了《黑客帝国》很大启发。第二位是弗诺·文奇，是我个人非常喜欢的科幻作家，代表作有“三界”系列的《天渊》、《深渊上的火》、《天空的孩子》，《真名实姓》（也是关于电脑虚拟世界，成书时间甚至早于《神经浪游者》）也非常值得一看。第三位是道格拉斯·亚当斯，代表作有《银河系漫游指南》，绝对是脑洞大开的科幻精品。 值得一提的是，刘慈欣也堪称科幻第三时期的代表人物，代表作有《三体》三部曲、《球状闪电》、《乡村教师》、《流浪地球》等。第一次看刘慈欣的作品是在2002年左右，看的是《球状闪电》，量子云的情节有些玄幻，但当时能感觉到他比国内其他作家明显高出一筹。然后就到了2015年，看到他竟然获得了世界科幻界最高奖“雨果奖”，于是一口气看完了《三体》三部曲，彻底被震撼了，感觉里面很多小情节单独拿出来都将是科幻精品。再后来就是今年，刚刚看完电影《流浪地球》，再次被震撼。这次春节档另一部电影《疯狂的外星人》也改编自刘慈欣的作品——《乡村教师》，只不过据说改动有点过大。 三、《流浪地球》好看在哪里？ 人会有很多种状态，不同状态时对于电影的选择也会有不同，有时想开怀一笑，有时想凑个热闹，有时想感动一下，有时想激发斗志。如果有一两个小时的悠闲时间需要打发，我基本都会选择硬科幻类的电影。春节一向是表面很热闹，实则多少有些无聊，有比平时要多很多的时间需要打发，但不想只是图个热闹，希望能够充实一些，《流浪地球》就很适合。 按照前面的分类，《流浪地球》无疑属于硬科幻，然而却并非只是炫耀未来科技和科学原理，引入了多种元素，大大丰富了剧情。 一是绝望。开篇就描述太阳急剧膨胀，人类选择带着地球逃亡，在变暖、远离太阳、停转等一系列折腾后地表被冰封，人类只能住到地下，观众被快速带入到生存绝境中。接下来介绍了“流浪地球”计划，共五个步骤，需要花费2500年时间，加剧了这种绝望。还不算晚，地球未能摆脱木星的引力场，联合政府决定放弃地球，人类的希望只剩下了空间站，这使得绝望到达了顶点。绝望会让人失落、恐惧、窒息，但也正是绝望，才能让人看到更大的希望，这一情感变化为电影奠定了扣人心弦的基础。 二是反差。地下城非常热闹，但和从前地表的繁华相去甚远。工程车辆、外骨骼不乏科技感，但在荒凉、恶劣环境面前显得很脆弱，反而感到粗大笨重得很无力。一万个行星发动机何其壮观，但跟土星的引力相比微不足道。被毁灭、冰封的上海，东方明珠、招牌、高楼依稀可见，与大家头脑中的大都市形成巨大反差。而最大的反差，是人类的一切文明、科技，在大自然面前是那么的微不足道！ 三是离别。在地球停转时，有近半数的人类死于海啸，是无助的离别。转移到地下避难所有名额限制，又有很多人不得不被无情抛弃，是选择的离别。主人公父子分离十余年，是爱之深恨之切的离别。特别行动组不断减员，是惨烈、无私地离别。得知地球被放弃后，人们从悲痛、绝望，到不舍，甚至来不及麻木，是赴死的离别。“吴京”为拯救地球，义无反顾地驾驶空间站冲向木星，是大爱的离别。 顺便谈一个话题，看到网上有很多喷子，说从中国开车到印尼是个笑话、硬伤。须知，在片中地球早已不再处于正常自转、又围绕太阳公转的状态，因而地表发生过大规模海啸、巨大的地壳运动、温度急剧下降，已经没有陆地、海洋之分。另外，一万个行星发动机的安装点一定经过加固处理，所以地下避难所都建于行星发动机下方，而其他地方则处于不稳定状态，有网喷说为何不用马斯克都能建造的“时空隧道”，未免可笑。 有了这三种元素打底，影片就有了充足的底气，再加上不错的特效，演员、情节、台词等方面也没有很低级的问题，就足以保证影片的质量。当然了，如果硬要挑刺，很多科技细节会经不起推敲，很多特效也略显粗糙，你还会看不惯这个或那个演员，那就是吹毛求疵了，看科幻可不能有这样的心态。 无论如何，《流浪地球》都可称得上是一部精品科幻电影，说他启动了“中国科幻电影元年”一点不为过，很好地体现了“工匠精神”。 四、说说工匠精神 不知从何时起，“工匠精神”越来越频繁地出现在各个场合，当看到一个制作精美的工艺品，或是欣赏一个人很用心地做事，人们就会用到这个词。搜索词条得到的解释如下： “工匠精神”是一种职业精神，它是职业道德、职业能力、职业品质的体现，是从业者的一种职业价值取向和行为表现。“工匠精神”的基本内涵包括敬业、精益、专注、创新等方面的内容。 十九大报告提出：“建设知识型、技能型、创新型劳动者大军，弘扬劳模精神和工匠精神，营造劳动光荣的社会风尚和精益求精的敬业风气”，足以体现国家对“工匠精神”的关注和引导。 德国信奉“慢工出细活”，全国350万家企业中90%是家族企业，家族企业百强的平均存续时间在90年以上。德国有很多企业几乎成为所在领域的代名词，比如双立人道具、碧然德净水器、菲仕乐炒锅。德国发达的职业教育向企业输送着充足的技能工人，德国的职业教育采用“双元制”模式，一元指职业学校的校内培训，二元指企业实训，选择职业教育的学生从16岁起要当3-4年的学徒，这期间半工半读，因此能很好地从学校向企业过渡。 德国有一家有着近180年历史的润滑油制造企业，为客户专门配备了一支稳定的售后工程师团队，能够一对一地为客户提供专业服务。为了与BP、壳牌等竞争，这家企业还将自己定位于特殊润滑油解决方案提供者，研发出800种产品，并且每条生产线都是自己研发和制造。将制造和服务紧密结合，成为客户的长期合作伙伴，客户的稳定使得企业能够投入更多精力到产品研发上，这就是专注的优势。 注：原先这里引用的是日本哈德洛克螺母的案例，但刚才看到“中国高铁永不松动螺母都来自哈德洛克”被辟谣，于是换成了德国的案例，感觉更适合中国。 可见，所谓工匠精神需要有拿得出手的技术，需要有极其认真负责的态度，才能得到充分的认可。工匠们要么靠手艺养家糊口，要么在严格管束下投入劳动，都是在压力激发下极度专注和吃苦耐劳，付出数倍于普通人的投入，再加之长期坚持导致熟能生巧，自然就能做出令人赞叹的产品。 中国其实不乏工匠精神，古代有长城、莫高窟、瓷器、建筑、织物，民国时期对文学、历史的研究也登峰造极，建国后有航天工程、老牌自行车。记得小时候家里用的跟缝纫机配套的线，所用的线轴是用实木车出来的，很厚实、精致，绝不偷工减料。小时候家里的家具也都是纯手工打造，请木工师傅上门，买好风干的木料，木工师傅带着徒弟每天在家里忙活，使用木工锯、刨子、墨斗、凿子等手工工具，连接都是用榫头，没有电动工具，用钉子几乎就是对手艺的侮辱。 古代有工匠精神，过去生活不富裕时也有工匠精神，为何现在却很少了？ 从内因看，现在的人们普遍浮躁，很少有人愿意吃苦耐劳。比如管理咨询行业，我十几年前进入咨询行业，那时两三年才做到项目经理是常态，现在很多小朋友做几个行业研究就不耐烦，参与几个项目都开始高调、看谁都不入眼，提供资料和培训也不用心学，批评几句就开始对抗。 从外因看，市场需求的标准在事实上降低了。尽管谁都不会承认自己的要求有降低，但对价格、外在的过多关注，以及过度竞争，使得质量必然下降。大家都做得不怎么样，自己也就没必要做得很好，因为很少有人懂得欣赏。当国内的大部分产能用于制造技术含量不高、质量标准不高的产品上面，生产工人的流动性还很大，生产技能很难得到提高，收入差别却还不大。因此，缺少对人们追求工匠精神的外部压力。 从根本看，社会对工匠精神缺乏尊重。我们公司的微信公众号“谦启管理评论”不敢说文章质量都很高，但一直坚持原创，却似乎不如以转载“见长”的公众号们讨巧。仅就我所知道的，上海、杭州各有一家机构，大量抄袭谦启的“股权激励四步法”，而且抄的还是我们两年前的版本，也太不思进取了！常看我朋友圈的朋友应该也知道，我一向对各类抄袭、炒作深恶痛绝，最近发了两条，一条是百度搜出的结果大量导向百家号，文章质量差到令人发指；另一条是很多网站直接转载别家的新闻，一个字没改，却在文章标题上大动干戈、文不对题，只为吸引眼球。结果是什么大家也清楚，大量流量被导向这些低质量的出处，制作精良、发送频次低的“工匠”们则被无视了。 五、工匠精神的三大要义 说了那么多，最终还是要回到应用上，即工匠精神对企业有哪些指导？结合咨询项目经历和自己的企业经营经验，提出我认为的三大要义。 要义1：专注并长期坚持 很多人认为既然是工匠精神，一上来就应该强调专业、技术，我认为这些都是结果，专注和坚持才是首要。民企有个普遍特点，就是发展中的机会导向，常见的路径如下：首先发展某种制造业，坚持5-8年做到了一定规模，有了一定的资金和人员沉淀；接下来赶上房地产浪潮，就开发了几个楼盘，发现钱比制造业好赚多了；然后就开始多点开花，什么小额担保、生态农业、餐饮、医疗，寻找更能赚钱的领域。架子铺得很大，管理复杂度也大幅增加，成立了总部却发挥不出作用，人才培养也严重不足。这是典型的火力分散，各点投入的能量又都不足以引爆。所以说专注是第一要务，把一件事做到极致才会产生质变。 再说坚持。过去学徒，前三年净打杂还没工钱，能坚持下来的才开始学手艺，苦尽甘来，他就会懂得感恩，心志已经被磨练过，他也能踏实做事、吃苦耐劳。但凡手艺，都不会有多高深，都是看上去稀松平常，但要想做好必须要下多年苦功。绝大部分工作也都是如此，都需要进入“沉浸式”学习状态，勤学苦练，不好高骛远，就一定会有所成，这个“成”包括对心态、方法的感悟，也包括技能熟练度的提升，还包括对经验教训的总结。 很多人成长速度比他人快，很重要的一点就是发现问题首先从自己身上找原因，而多数人会百般推卸责任、狡辩，总是挑他人的刺，这种感悟也只有长期坚持才能获得。我就给过多个这样的员工改变的机会，但事实证明他们并没有从中得到感悟，我们来给这种人画个像：白天应付工作，晚上不学习也不反思，上项目、做研究都不用心，做得不好只会埋怨缺少指导、抱怨上级能力不足、责怪公司各种不好，当面不说太多，背后牢骚满腹，离开公司后还到处上蹿下跳，像祥林嫂一般“控诉”公司，看来已经和公司结下了深仇大恨。对这类人，统一作个回复：感谢你们的不努力让其他人看到更多希望，尽管谦启已在你们头脑中留下深深烙印，还是希望你们忘了吧，因为你们代表不了谦启，谦启也不会以你们为荣。言归正传，任何人向工匠蜕变，都需要长期坚持后得到感悟，这个过程是不可跨越了。 要义2：需求导向及实操 看完要义1，很多人会问，专注的方向怎么寻找？当然不是随便找，比如说仓库管理员，下决心说要熟记所有库存商品的条形码，这个就没有必要了，因为有扫码枪可以简单扫码，只需要知道各类商品的条形码构成，各位数包含什么信息，就足够了，否则就是做无用功，再努力也是枉然。 应该以需求为导向。比如十多年前国内企业普遍缺乏基本的管理方法，所以企业需要的是打基础，管理咨询一般从三个方面入手，一是目标和计划管理，帮助企业梳理企业发展规划，掌握制定年度经营计划的方法，让公司、部门都有目标的概念；二是组织和人力资源管理，帮助企业优化组织结构，规范岗位名称、职责、任职资格，并导入完善的考核和薪酬体系；三是流程优化，帮助企业梳理流程树或流程地图，针对主流程进行优化，教会企业流程优化的方法。 但如今国内企业普遍有了一定的管理基础，再简单地导入体系已经起不到太多作用。要梳理出企业的需求，比如： 新老员工收入倒挂，怎么平衡？ 多个业务板块效益差别很大，怎么平衡？ 如何识别人才及潜在人才，并进行个性化培养？ 集团总部应该做什么？不应该做什么？ …… 通过大量的企业样本的研究，就能找到共性的需求，可以找到专注的方向。以谦启为例，将成长型（即已经渡过生存期，业务有很大发展机会但管理拖了后腿）民企作为目标对象，就会发现这类企业最大的管理瓶颈在于人才管理，由于缺少人才标准，尤其是业务规模提升后人才标准没能随之提升，因此对人的评价不够客观，因而激励也就缺乏依据；而后来者收入又偏高，打破了内部平衡，价值评价也缺乏标准，因此新的激励平衡没能建立起来。 于是谦启将人才管理作为咨询业务的专注点，随着研究的深入，我们又发现了企业的两个重要需求：一是在企业中长期发展导向，人才需要实施中长期激励，因此要有相对应的中长期绩效；二是人才和普通员工的考核应区别对待，可以采用分层考核的方式，把重点放在人才的考核上。这些就是专注并长期坚持的结果，也逐渐形成了谦启成熟的知识体系。 实操，则是指要结合实际情况，不是简单地就事论事，而是要结合实际场景论事。比如同样是帮助企业完善经营分析和绩效质询，就需要考虑业务成熟度、业务组合、管理团队综合能力、大股东参与度等诸多因素，为企业定制适合的方案。很多企业喜欢简单照搬，今天学到这个就赶紧照搬，明天看到其他企业某方面好又回来提要求，就像是在很多散点上照搬了一堆皮毛，并不知道其他企业的实际场景是什么，没能达到“知其所以然”的层次，这就不是实操的应有做法。 要义3：让客户理解价值 我们常说一句话，叫“为客户创造价值”，却不知这句话本身是有问题的，那就是“价值”究竟是什么？很多情况下，产品或服务的提供者都是按照自己的理解或标准来界定价值，其实并不能准确传达到客户那里，甚至会带来很多不必要的误解，这是因为双方的立场和视角可能有很大差别。 谦启也遇到过这样的问题，我们当初在设计“股权激励四步法”时，本着人才管理的视角，引入了大量人才管理相关内容，因而使得我们的股权激励体系比较复杂，不如市面上直接估值、分股、分钱来得简单粗暴。有些企业就会产生困惑，难以理解我们的体系，因此在沟通上有出现了障碍。这就是没能让客户理解价值，于是后来我们逐步在调整，会根据企业的不同特点，设计出不同复杂度的体系。 要让客户理解价值，除了要能换位思考，还需要与客户保持长期沟通，这样就能针对一个个不同的场景，从很多小的细节进行渗透，充分理解客户的需求，从而更准确地传达自己的价值。双方逐渐调适到一个沟通频道，不仅能提高沟通的效率，还能跟进动态的变化，进入到协同配合的状态，这才应该是价值的更高境界。 总结：春节这几天花了不少时间，写下这篇长文，到本文成稿时，《流浪地球》票房已超过10亿并开始领跑。本文不是影评，也不是科幻发展回顾，而是试图用严谨的态度和细致的分析，践行“工匠精神”，这也是我一直以来努力的方向。作为一名企业管理研究者和实践者，我也希望不遗余力地大声呼号，希望更多企业和个人加入到传承“工匠精神”的行列中来，大家共同将文中的三大要义发扬光大。暂时做得好不好不重要，重要的是能够认识到自己的问题，专注并不断坚持，必能成为这个时代的“工匠”！顺祝大家春节快乐！