人才激励机制_小米上市半年,五调组织结构意欲何为?| 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_小米上市半年,五调组织结构意欲何为?| 谦启咨询

两万人现象2013年马云在华夏同学会上分享了一个小故事,马云提到:“我在车上跟李彦宏讲,如果把技术再往前推进5公里,百度公司比我好;如果这个公司一下子再加200个产品,马化腾比我好;但是每家公司加两万人,没有我们牛。”这就是互联网行业常提的“两万人现象”,即组织人数一旦高达2万人以上,管理的复杂度与难度与日俱增、组织与战略的匹配度及灵活性则每况愈下。每家巨无霸企业,都面临“两万人现象”的焦虑,无论是BAT,还是华为、京东,近来都致力于组织结构的优化与改进。 一直以“小步快跑,快速迭代”产品理念著称的小米,近半年来突然似乎将其八字箴言产品理念用到了组织结构调整上,引起业界内外的广泛关注。 小米五次调整组织结构回顾 小米历时半载,在职能层和业务层进行了大大小小的不同的五次“手术”。1、职能层:通过新设、升格、拆分、合并成立了八个部门(1)新设:新设集团参谋部和集团组织部(2018.9.13)、集团技术委员会(2019.2.26)、AIoT战略委员会(2019.3.7)(2)升格:将市场部公关团队升格为集团公关部(2018.9.13)(3)拆分:将安全部拆分为安全合规部和安全管理部(2019.2.18)(4)合并:合并集团监察部和内控内审部为内控内审监察部(2019.2.26)2、业务层:通过拆分、合并成立了21个部门(1)将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成电视部、生态链部、笔记本电脑部、智能硬件部、互联网一、二、三、四部、IoT平台部、有品电商部(2018.9.13);并进一步成立互联网五部及互联网商业部(2019.2.26),合计12个业务部;(2)成立中国区:将市场部(除公关团队)、销售与服务部及新媒体组合并为销售与服务部市场部(2018.9.13),并进一步改组为中国区(201.年12.13);将销售运营部拆分为销售运营一部和销售运营二部,隶属于中国区(2019.12.13);(3)手机部调整:手机部成立参谋部和显示触控部,并将手机部核心器件部并入硬件研发部(2019.2.18);(4)拆分人工智能与云台,成立人工智能部、大数据部和云平台部(2019.2.26)。 最终,通过5次“手术”,共计调整、成立29个部门。 五轮调整的初步印象 小米半年5次频繁调整组织结构,不禁让人疑问,为何如此频繁?是否是因为前几次调整不合适而重新再调整?小编带着疑问对照了五次调整之间的关联性,发现以下两点是渐进式优化:(1)18年12月将销售与服务部改组成中国区这一调整是对18年9月“合并销售与服务部、媒体组和市场部为销售和服务部市场部”的优化;(2)19年2月设立互联网五部和互联网商业部是对18年9月的成立的4个互联网业务部的优化。除以上两点,其他的组织调整并没有逻辑上的先后关系,都是一步调整到位。小米采取渐进优化和多次一次调整相结合的节奏把控方式,而之所以采取这种方式,取决于创始人或领导人的风格决。马化腾、刘强东、张近东等雷厉风行的人,组织调整也是雷厉风行,一次性调整完毕;而产品经理出身的雷军,“小步快跑,快速迭代”的思想在其身上烙印很深。 小米组织结构调整的解读 如今的小米已不是当初雷军打江山时十几个人一起喝小米粥的小米了,俨然已是巨人。巨人若无正确的航道,则是毁灭性自杀;若无强大的大脑,则难以保证其航道一直正确且头脑冷静,不乱发脾气;若无结实的肌肉,则是一只纸老虎,无力对抗其他巨人对手。而小米组织结构调整,正是为了校准航道、强化大脑、锻炼肌肉,以保证巨人小米屹立不倒。1、校准航道      自从雷军提出铁三角战略(硬件—互联网—新零售),意欲摆脱众人对小米只是一家手机公司的诟病,为上市造势;但其内在逻辑以及事实都不足以证明铁三角是小米成功的关键,毕竟对于手机公司来讲:“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”(雷军语,2016年)经过战略上的一番折腾,2018年底,雷军重新审视了公司成功的关键及未来发展方向,明确了双核心(手机+AIoT)战略。而小米组织结构的调整,重点指向了双核心战略,具体如下:加码手机业务和中国区业务:手机新设参谋部,负责手机整体业务的战略规划;成立显示触控部,旨在突破手机屏的技术研发;成立中国区,下设销售运营一部和销售运营二部,分别管辖中国区线上和线下销售业务。直指手机战略,以图挽救国内出货量连续下滑的困境(小米18年三季报显示国内手机出货量下跌16%,而IDC2018年第四季度中国季度手机市场跟踪报告显示小米第四季度国内出货量更是暴跌34.9%)。成立技术委员会、拆分人工智能与云平台,成立人工智能部,大数据部和云平台部,旨在建设技术型大中台,向各业务部门输出技术保障。成立AIoT战略委员会,单设IoT部,提升对IoT的重视程度。以上做法直接指向AIoT战略。保留电视部、生态链部、新成立笔记本电脑部和智能硬件部4个硬件部,拉长硬件业务线。硬件之于小米是入口,是AIoT的前提,指向AIoT战略。2、强化大脑小米素以扁平化的组织结构和管理方式闻名于业界,其总部职能相对薄弱,且众多职能集于雷军一身(雷军负责战略、产品细节、质量,根据公开信息整理),无法对众多业务部进行持续、有效的赋能和管控。小米强化总部大脑,集中表现在总部职能部门的调整,尤以成立参谋部、组织部、技术委员会和AIoT战略委员会最为突破,旨在从战略、管理、技术三个层面对各业务部进行赋能与管控。战略赋能与管控:各业务部(除手机部外)均未设参谋部,其战略制定与部署能力不足,总部参谋部为其制定战略方向,同时在战略方向、战略执行及战略调整方面进行管控;管理赋能与管控:管理的赋能与管控重点指向了干部管理。其中组织部,负责整个中高层管理干部的管控;参谋部负责为一线优质人才指点发展方向,提供成长机会,即赋能技术赋能与管控:技术委员会和AIoT战略委员会负责技术战略与业务发展的连接,既把控整个技术发展方向,又为业务发展提供技术支持。 组织部:负责中高层管理干部的任聘,升迁培训考核等,各部门组织建设和编制审批。 参谋部:协助CEO制定集团战略,监督各业务部门战略执行。 技术委员会:旨在强化技术文化和工程师文化,着力提升集团的技术方向决策,以及技术人才招聘、培养、任命和激励上加大力度,并带领公司探索未来技术趋势。 三人为副总裁,直接向CEO汇报。 AIoT战略委员会:隶属集团技术委员会,负责促进AIoT相关业务和技术部门的协调,推动战略落地执行。 3、锻炼肌肉雷军在接受采访时说,锻炼肌肉就是,“必须把一线业务阵地交给年轻人,让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业,必须不断有新鲜血液融入,这样才能有人才梯队交接的长效机制”。(雷军语,2018年9月)但小编从小米五次组织调整发现,实际上锻炼肌肉是锻炼了两个方面的肌肉:业务与人才。(1)锻炼业务1、做强主业,突出核心业务,比如:保留电视部、生态链部;加码中国区;加码手机部;新设IoT部。2、挖掘增长点,多业务部门赛跑,促进良性竞争,比如:成立笔记本电脑部、智能硬件部、六个互联网业务部、有品电商部、人工智能部、大数据部及云平台部。  (2)锻炼人才 雷军说:“没有老人就没有传承,没有新人就没有未来。”2018年9月重组后的10个新业务部的总经理,平均年龄38.5岁;2019年2月又一口气任命了15名管理干部,继续延续雷军的思路:让更多年轻人走上前线。小米锻炼新人,有不惜因人设岗之嫌,依据如下:拆分出来的六个业务部主要来源于原MIUI部和互娱部,从拆分出来的各部的职责范围来看,除了互联网五部和互联网商业部之外的四个业务部,没有很强的战略指向性,体现不出业务发展重点方向;从战略发展角度看,属于可拆分可不拆分范畴;而小米拆分如此多,有为新人上台“搭梯子”之嫌;在互联网业务板块锻炼新人是低成本试错。从2018年三季报可以看出,互联网板块的收入占比只有9%,远低于手机的68%和IoT与生活服务类的22%,因此将互联网业务部进行拆分,成立多个业务部,为新人搭建平台是一件成本较低的培养方式; 2019年2月对新设立互联网五部和互联网商业部,同时调整里互联业务部负责人:原互联网一部总经理调任互联网四部总经理;原互联网四部总经理调任互联网商业部总经理;金凡调任互联网一部总经理;马骥调任互联网五部总经理(金凡和马骥均出自MIUI);小米在短短半年之内,单单互联网业务部就连续调整了一部和四部的总经理,有强烈“练兵”味道。 结语小米的几次组织结构调整,并不一定就能重振下滑的国内手机出货量,或者达到其营收过万亿的战略宏图(业务层的锻炼肌肉成功与否未知),但是其总部大脑一定程度得到了强化,并且已经走上前线的新人注定会成长的结结实实,锻炼了肌肉。后面还有精彩的延伸阅读内容!!参考资料:1、《手机部与平台部组织调整及任命通知》,小米集团文件米组字 6号。2、《任命通知》,小米组织部4号。3、《组织调整及任命通知》,米组字8号。4、组织结构调整及干部任命,雷军内部邮件,2018年9月13。5、《为什么有越来越多的公司放弃了扁平化管理?》,作者销售与市场mp。 6、东方财富证券官网。 7、《雷军在2019年小米集团年会的演讲》,雷军。 8、《小米的“铁人三项”到底铁不铁?》,邹大湿专栏。 9、《小米集团2018年三季报》,小米集团。 10、《报告:2018国内手机均价2523元 4000元以上高端机国产品牌占3成》,快科技。 11、《IDC中国季度手机市场跟踪报告,2018年第四季度》,IDC。 12、《马云2013年3月22日在华夏同学会上的演讲》,马云。 附录:延伸阅读小米集团组织结构调整的背景分析背景一:手机出货量持续下降中国信通院调查数据显示,国内手机出货量已经连续连年录得负增长,2018年降幅高达15.6%,降幅扩大3.4%。而小米三季报显示,小米国内出货量同比下滑16%,根据IDC四季度调查报告,小米手机国内出货量更是暴跌34%。背景二:小米集团业务占比变化小米集团2018年三季报显示:IOT与生活消费品业务,收入108亿,同比增加89.8%。IOT平台连接的IOT设备(不含手机和笔记本电脑)达到1.32亿,环比继续增加13.8%;拥有5台以上智能设备用户198万,环比增加16.5%。)远高于手机业务36.1%的增速。已经成为小米未来发展的主战略。 背景三:小米集团股价变动小米集团自上市以来,股价一直跌跌不休,受制于国内手机出货量的持续下跌,外界对小米股价普遍不看好,再2019年1月9日,摩根大通再次下调小米集团目标价由原来18港元降至10.5港元。
阅读全文
人才激励机制_从德云社的学徒制说到企业用人三大痛点|谦启咨询 人才激励

人才激励机制_从德云社的学徒制说到企业用人三大痛点|谦启咨询

前段时间出了“阿里离职女高管”,后被曝出实为被阿里末位淘汰的员工,于是阿里的“271原则”(即20%优秀、10%淘汰)又被翻出来热炒一番。与此同时,随着京东接连调整组织结构,“淘汰10%高管”的说法不绝于耳,接着CTO、首席法务官相继离职,似乎印证了这一说法。员工与企业反目或友好分手,似乎永远是常态,既然很难走得更远,那么就要正视这一问题,而不是情绪化地对待。说到情绪化,就不免想到德云社的师徒之争,郭德纲的两位“爱徒”在德云社落难时选择离开,之后双方还起了骂战,欺师灭祖、背叛师门之类的词汇屡屡出现。德云社的冲突,可以看成是传统学徒制与现代自由观的冲突,换句话说,学徒制未能成为维系员工与企业长远合作的纽带。说说学徒制查了一下百度百科,其中“学徒制”词条作了如下定义:学徒制是旧中国手工作坊、商行、工厂中的一种剥削青少年工人的制度。直接就上纲上线地定了性,那么学徒制真的是旧社会的糟粕吗? 相声界有“三年学徒,两年效力”的说法,意思是拜师后前三年里师父免费教徒弟、徒弟除学艺外还要义务给师父打杂,三年后徒弟能挣钱了,两年内的收入要全部上交给师父。其他传统手艺类行业也有类似的规矩,这些行业有个共同的特点,就是技能要求较高、培养周期较长、多采用手把手带徒的培养方式。 学徒制有好的方面,比如师徒关系一般比较稳定,学徒能够得到师父在相当长时间里的言传身教。但也有很多问题,过于强调手艺的独占和排他、情感纽带,中国传统武术就是因为门派林立、狭隘自闭,设计繁冗的招式、晦涩难懂的口诀以人为增加学习难度,真正的精髓藏着掖着,而且亲疏有别,以至于始终在强身和技击之间摇摆,成了四不像了。 在学徒制下,师父对学徒有着过于严厉的约束,培养方式也常常不够高效、科学,随着学徒能力提升、思想成熟,得与失的平衡很容易被打破,这种“师承”的纽带就会变得很脆弱。现代社会中人的学习和成长节奏大大加快,物质需求越来越高,社会需要的是成规模的培养方式,学徒制显然不合时宜了。 国企的“学徒制”制造业是劳动密集型产业,对产业工人有很大的需求量,一家小型制造企业就能有上百名员工,因此要有更好的培养员工的方式。我刚毕业时进了一家上千人的国有制造企业,按照国企的培养方式,所有大学生首先接受为期一周的入职培养,然后全部进入车间生产一线工作一年,然后再根据各单位需求和个人情况进行入岗分配。 记得当时进的是机加工车间,跟着一名老师傅操作一台小型台式钻床,先熟悉车间情况,然后是所在班组的设备、人员、工作内容,接着了解这台钻床涉及的零件及工序,由于是机械专业出身,很容易就看懂了工艺图纸,重点就放在了钻床的操作上。从清理台面、紧固零件、安装钻头、调整转速、切削操作,到如何打冷却酒精、到哪打开水等等,老师傅都会手把手耐心地教,然后就开始顶岗,再过段时间又学习到了如何磨钻头,老师傅从实操的角度讲解之前说本上学过的前角、后角等,慢慢地自己也成了熟练工。 国企的“传帮带”类似于学徒制,学徒一般对于师父都会心存尊敬,同一个师父教出来的学徒们也会以师兄弟姐妹相称,多了一道感情纽带,彼此拉近了距离,这些几乎与学徒制如出一辙。 然而相比门派中的师父,车间里的师父们教的内容会更加通用、科学,而且更多时候只是习惯性地在尽义务,而不会指望学徒如何报答。这些车间师父们大多数的学徒都是中专、技校毕业的学生,他们才是车间工人的主力军。我当时也有一个师弟,老师傅对他显然更加严厉,总是对他说不要跟大学生比、吃的就是这碗饭、千万不能偷懒云云。 一年后被调到了技术中心,参与新产品的研发,一位工程师把我从车间接走,他也就成了我新的“师父”。从画图纸开始,再到跑车间、计量测绘、仓库领料、做耐久试验,都是跟在这位师父的后面,边看边听边学,没过几个月就能独立完成很多工作了。国企用这种“学徒制”培养了一批又一批的技能工人,一批又一批的工程师,推动着企业的发展。 或许是因为“身在此山中”,当初在国企时并没有太多感觉,只是留下了丰富的记忆罢了。等到后来接触了很多民企,才明显感觉国企在分工协作、认真细致、关系纽带、稳步培养等方面要高明不少,也难怪当时的国企会人才济济。当然了,随着众多民企实力的提升、社会上人才流动加剧,后来很多国企就不再那么风光了。 德国的“二元制”教育除了入职后的培养,很多国内企业还与职业学校联合办班、定向委培,使学生们在学校期间就开始熟悉企业,学习针对企业的定制课程,并到企业分阶段实习,从而能够快速融入企业,入职后的稳定性也有所提高。 德国作为制造大国,在这方面建立了成熟的体系,名为“二元制”教育。所谓“二元制”,指学生在校期间学习理论知识的同时,还会有相当一部分时间到企业实际工作。更为重要的是,这种培养方式在德国已上升到社会普遍接受的高度,即将职业教育与学术教育平起平坐,蓝领工人并不比专业人员身份矮一截。 摘录一组数据:德国有近60%的学生接受职教培训,有140万学生在全国330个经认可的职业类别岗位上受训,他们毕业后能实现高达95%的就业率。在德国210万家企业中,有21.3%采用这种培养方式,其中大中型企业占大多数。 除了技能工人,“二元制”教育体系还为企业培养了大量实操能力强的工程师,德国各地都有应用技术大学,注重培养学生的动手能力和自主解决问题能力,企业中有七成左右的工程师毕业于这些应用技术大学。 一边是产业工人,一边是工程师,这两个人群是制造业的两只主力军,德国用注重实际应用的教育解决了人才培养的源头问题,让定位职业教育的学校能顾深度参与到企业人才培养中,大大缓解了企业的压力,保证了人才培养的延续性。 国内“低人一等”的职业教育反观国内,有多达2500所高校,其中1200家左右定位于学术教育,我们真的需要这么多学术型“人才”吗?有人建议只保留不到500家学术型高校,其他全部注重职业教育,我觉得很有道理,毕竟大多数大学生毕业后都进了企业,而且当前高校也似乎没能力培养太多学术专家,那不妨将资源向职业教育倾斜,还能给社会做出更大贡献。 各类中专、技校、职高等职业学校数量上倒是不少,但一直以来给人的印象都是“差生才会去读”,毕业后到了职场也是低人一等,在这种社会环境下,很难指望能够获得更多的资源和重视。国内体制内也是“二元制”,受过高等教育者能够获得“干部”编制,进入企业后档案在“组织部”,其他人则是“工人”编制,档案在“劳资科”,这种人为划分使得社会普遍歧视工人,再加上一线工人需要“三班倒”,工作辛苦钱还少,所以很难对工人的能力结构报多大期望。 国内的职业教育积重难返,国家近几年相继出台了多个相关的政策: 2014年5月,《加快发展现代职业教育的决定》,国务院 2014年6月,《现代职业教育体系建设规划(2014-2020)》,教育部 国家发展改革委财政部人力资源社会保障部农业部国务院扶贫办 2018年5月,《关于推行终身职业技能培训制度的意见》,国务院 2018年10月,《关于全面推行企业新型学徒制的意见》,人力资源社会保障部 财政部 2019年2月,《国家职业教育改革实施方案》,国务院 近期出台的《国家职业教育改革实施方案》基本涉及了各类痛点,比如提高技能工人待遇、增加学生在企业实践的时间、增加实用型师资比例、扶持重点行业、鼓励学生在校期间考取职业资质证书等。这些问题大多是老生常谈,之前也出台过相关政策,但是多年来都未有明显成效,此次能否落到实处要看后续的实质性动作。 企业用人的“三大痛点”传统的学徒制有不少可取之处: 精神契约:师徒之间建立深厚的感情纽带,从精神层面对技能传承作出相互承诺,因而对双方都有较强的约束和正向压力。 工匠精神:学徒制有很强的仪式感,因而师徒双方会更严肃、认真地对待所属的领域,会投入更多精力在钻研技能上,学徒之间的比较关乎尊严,也会激发出更大的学习动力。 言传身教:“跟着学”要比自己摸索强上百倍,事半功倍,而且学徒还可以全方位地向师父学习,除了做事,还包括做人,因而个人成长会更全面。 曾经的国企将这些继承并发扬光大,值得广大民企加以借鉴。然而学徒制毕竟只是个形式,企业用人还需要更完善的机制,这里提出“三大痛点”,与大家共同探讨。 痛点1:入职后立规矩。 国内的学校只教了粗浅的知识,没有教如何在实际中应用,更没有教学生如何做人,如何做职场人。很多企业这方面也没有做好,所以不只是应届生,工作多年的“老员工”在职业成熟度方面也做得很差。 员工刚入职时是最好的培养期,因为这时有新鲜感,刚到陌生环境的人也往往会比较虚心。新入职的员工希望接受培养,意愿上就比老员工强烈很多,这时对他说的话比较容易听得进去。我们说员工培养有三个主要方面:行为规范、工作规范、专业技能,员工刚入职时应主要培养行为规范,只有从思想、行为上达到统一,才能在未来更好地融入企业,大家才能在“同一频道”上沟通,因而能大大降低管理成本。 行为规范会涉及到很多细节,比如穿着不能太随意、迟到及时沟通、按时提交工作日志、遇到问题应该向谁请教、午饭是自己吃还是和大家一起吃,等等。猛一看好像都是鸡毛蒜皮的事情,其实是通过行为习惯改变思想,并且只有经过细节的反复磨和,才能提高职业素养,这是接受后续培养的基础。 痛点2:培养成为职责。 有些企业让新入职员工直接进入用人部门工作,有些企业会先进行轮岗,有些企业则会指定专人进行带教。这些方法都不够完善,因为似乎所有人都只是在“义务”帮助新员工,因而也只是可做可不做的事情。对新员工来说,碰到肯教的是造化,碰到不肯教的反而是常态,认真培养成了撞大运的小概率事件。 管理者的岗位职责里一般都会涉及团队培养,就算不写进去很多人也不会否认这是管理者的重要职责,然而管理者培养的重点往往是工作规范和专业技能。至于一般员工,自己的工作都忙不过来,哪有“闲工夫”带新人,况且也没有什么好处,更重要的是他们对于培养人更加没有方法。在这种情况下,原本很重要的新人培养,却成了一帮业余的人义务在做的业务工作,如何指望能有好的结果? 新人培养应该加强计划性并落实到人,先轮岗全面熟悉情况,再安排专人带教,后交由管理者进行日常管理。在轮岗期间,要明确其工作关系、工作内容,HR要全程跟进、干预;在带教期间,要制定带教规范,并对带教者针对带教进行考核,当然也要有带教激励。对HR在新员工培养中的职责也要明确,要形成固定规范,而不是有空就多做、没空就不做。还有就是新员工的阶段考核要做细致,便于各方及时了解培养的进展。 痛点3:激励面向长期。 培养了但没有成效,令人气馁。培养有成效,但培养出来的人跑了,则更加让企业受打击。投入很多在培养上,却没有相配套的激励机制,这是许多企业的通病。缺乏激励,使得培养成了企业一厢情愿的事,被培养者则处于被动状态。 这里介绍两个与培养相对应的激励思路。一个思路是激励与阶段目标挂钩,明确几个阶段目标,比如什么条件能正式上岗、如何算独立工作、怎样能在专业通道晋级等,员工每达到一个目标,就能获得对应的激励追加,这样员工的成长就会更有目标性,也会更有动力。而且如果情况发生变化,阶段目标也要及时调整,比如发现某人表现出很强的能力,就要提高对其的成长要求并配以更刺激的激励。 另一个思路是为优秀者提供差别化激励,因为激励资源有限,并且激励过于平均很难让优秀者有感觉,因此企业需要锁定优秀者,向其提供远高于他人的激励,甚至包括采用分红机制的中长期激励方式。当然,在激励力度加强的同时,约束也要相应加强,包括时间上的约束、考核上的约束,以及价值观认同方面的更高要求。 总结人们常将学徒出走师门上升为道德问题,放到当今社会显然不能简单地这么看。我们从传统学徒制探讨了企业在人员培养方面的经验和不足,认为学徒制的很多优点可以继续保留,但如果只是简单照搬到现代企业中,很难满足企业的用人需求。本文由此分析了企业用人的三大痛点,并提出了解决思路。
阅读全文
人才激励机制_社保新政下企业要更加重视人才管理 | 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_社保新政下企业要更加重视人才管理 | 谦启咨询

一系列社保相关新政出台,被很多企业视为严峻的挑战,面对社保合规化,企业应该如何应对呢?是在薪酬结构上做文章,还是采用劳务派遣的方法?本文认为人才管理才是企业最应该考虑的重点,并提出相应的对策。 社保新政回顾 从2015年开始出台了多次社保优惠政策,今年的政策尤其多,这里做一下梳理。 4月20日《人力资源社会保障部 财政部 关于继续阶段性降低社会保险费率的通知》,规定自2018年5月1日起,阶段性降低费率至2019年4月30日,包括: 基本养老保险单位缴费比例按19% 失业保险总费率1% 工伤保险费率下调20%-50% 7月20日《国税地税征管体制改革方案》: 合并省级和省级以下国税地税机构,划转社会保险费和非税收入征管职责。 明确从2019年1月1日起,将基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等各项社会保险费交由税务部门统一征收。 8月20日五部委局联合召开社会保险费和非税收入征管职责划转工作动员部署视频会议,会议主要内容包括: 今年12月10日前要完成社会保险费和第一批非税收入征管职责划转交接工作。 自2019年1月1日起由税务部门统一征收各项社会保险费和先行划转的非税收入。 11月2日国务院常务会议: 对符合条件的努力稳定就业的参保企业,可通过减费方式,返还企业及其职工缴纳的50%失业保险费。 对用人单位和职工失业保险缴费比例总和从3%阶段性降至1%的现行政策,明年4月底到期后继续延续实施。 另外,与社保紧密相关的公积金也有新政出台。以上海为例,4月13日《关于2018年度上海市调整住房公积金缴存基数、比例以及月缴存额上下限的通知》: 职工本人和单位住房公积金缴存比例为各5%至7%,企业根据情形选择,市公积金管理中心不再审批。 符合规定情形的企业可申请缓缴。 社保新政是增负还是减负? 社保新政对企业而言是增负还是减负?不能一概而论,我总结为三种变化。(见图1) 图1:社保新政带来三种变化 首先,有很多企业之前在社保缴纳方面并未做到完全合规,那么合规后肯定会增加支出。据今年8月份的最新统计,国内企业在社保基数方面完全合规的仅占27%。可以理解为,超过2/3的企业接下来都会面临社保缴纳支出的增加,好不夸张地说,很多企业甚至会因此遇到生存挑战。 企业的这种合规化改造,会被员工认为理所应当、早该如此,并不能成为额外的激励。更为严重的是,由于社保基数的提高,员工个人缴纳部分增加会导致到手的工资变少,这对有些人来说会产生负面想法。 其次,国家的导向是引导企业合规化的同时持续降低企业负担,因此还将逐步降低社保、公积金的企业缴费比例。全国从2015年以来,四次降低社保费率,总体费率从41%降到37.25%。上海的社保费率尽管在国内一直名列前茅,从2015年至今也有了较大幅度的下降。 表1:上海社保费率变化 需要注意的是,很多企业因为是按最低基数缴纳社保,而每年社保最低基数都会增加,以上海为例,从2016年的3563,到2017年的3902,再到2018年的4279,因此企业缴纳部分逐年增加。但如果企业是按照员工实发工资作为社保基数,而且工资金额高于最低基数很多,比如8000元,社保缴纳金额就只受费率的影响了。 第三,在上述增减变化之外,社保、公积金还给企业提供了自主优化的空间。比如工伤缴费比例,企业在注册时可选择相应的行业,以享受较低的费率。再比如公积金,企业有相当的自主权选择5%或6%的费率,而无需公积金管理中心审批。赋予企业一定的灵活度,应该是今后的常态。 做个小结,社保缴费不合规的企业未来肯定会增加企业负担,原本就合规的企业则会得到减负,同时企业还要充分利用灵活操作的空间,但需要评估员工的反应,并加强内部宣传。 企业要更加重视人才管理 社保合规化的趋势不可逆转,固然会给企业带来很大的压力,但抱怨、侥幸等待都不可取,摆在企业面前的只有一个选择:积极应对。经常跟企业交流,听到许多“妙计”,比如委托劳务派遣公司,将员工社保交到深圳这类费率较低的城市;再比如调高奖金、提成,降低工资的固定发放部分;又比如将和员工的劳动关系改成外部合作关系,让“员工”自己缴纳社保。看来对策还真不少,还是聪明人多,不过我并不建议这样做。 记得以前到街边小店买东西,很少会有人提出要开发票,人们似乎也认为小店不开发票本就是天经地义的事。但现在只要是门面好点的街边小店,哪怕是花店、小饰品店,只要顾客提出要开发票,大多都能得到满足。很多淘宝店也是如此,比如卖办公用品、办公家具的店,明确注明开具发票,而且有些还不另外加价。我相信,规范运作的小店,总能吸引到越来越多的客户,并成长为大店。 企业经营也一样,很多企业一开始不规范,并不是有意为之,而是没有经验,或者轻信其他企业的“妙计”。随着企业逐渐发展壮大,都很想要培养并留住优秀员工,这是规范化的内部驱动力,政策压力则是外部驱动力。在政策倒逼下,企业一开始会很不适应,但逐渐就会尝到规范化的甜头。 相比普通员工,优秀员工(即人才)在市场上更有竞争力、有更多选择机会,因此人才一定是企业需要重点关注的对象。当越来越多的企业开始规范化后,人才显然不会愿意再待在一家不规范的企业。企业间的竞争,会有产品的竞争、抢占市场份额的竞争,还有不可忽略的人才的竞争。越来越多的企业会感受到,需要提升的不只是人力资源管理,更是人才管理。 社保新政下人才管理的两点建议 在社保不规范的企业中,往往将缴纳社保当成一种激励手段。普通员工转正后才缴社保,表现优秀者在转正后可补缴试用期的社保;再往后,对于表现越来越优秀的员工,将社保基数从最低调高,直至按照实发工资的金额。社保合规化后,这种激励方式将成为过去式,企业无法再在内部实行差异化的社保政策。 那么企业可以针对人才做些什么呢?这里给出两点建议。 建议一:错时涨薪。大家都知道社保基数的调整是在每年的4月份,如果给员工涨薪是在4月以后,则社保基数不会再有变化,直到下一年的4月再根据期间的月平均工资调整基数,所以企业可以打个合规的时间差。比如3月给员工加薪,那么4月调整基数时立刻会受到影响,而如果将加薪改到5月,则根据国家规定不用马上再次调整基数。相类似地,公积金也可以如此操作,只不过基数调整是在每年7月。当然了,企业应该通过完善内部管理规范来进行合理规避,而不是给员工带来生硬的感觉。 建议二:股权收益。我们需要给人才的收入动个大手术,即分成两个部分,一是工资性收入,一是股权收益。这两者适用的个税税率不同,尤其是非上市公司实施股权激励会有税收优惠,详细可查阅国家税务总局2016年9月28日发布的《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》。另外,股权收益不属于工资性收入,所以不影响社保基数,不会带来社保缴费金额的增加。不过,有限责任公司、股份有限公司在发放股权收益前,需先缴纳企业所得税,这也会造成企业支出的增加,因此建议采用有限合伙企业做持股平台。企业尤其需要考虑的是,股东身份带给人才的巨大激励作用,而不仅仅考虑社保基数的优化。 总结:社保合规化是大势所趋,尽管面临人力成本的巨大压力,但企业不应该消极对待,更不应该片面强调如何规避,而要针对企业中最关键的人员——人才,思考如何在新形势下如何更好地培养、留住人才,这才是本文的重点。  
阅读全文
人才激励机制_如何在薪酬上体现出管理者的长期价值 | 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_如何在薪酬上体现出管理者的长期价值 | 谦启咨询

无论什么样的薪酬设计,都需要与价值对等,传统的方法是通过岗位价值、绩效表现、个人能力来进行价值评价,然而对于管理者,薪酬的设计却没这么简单。 问题1:管理者的收入与价值为何总是错乱? 很多企业建立了薪酬体系,将管理岗位分级并划分相应的薪酬区间,表面上看似乎科学合理,然而却常常失灵,我们来看两个场景。 场景一:内部提拔。企业常常声称以能力为导向,但实际上还是会论资排辈,新晋级的管理者收入总是偏低。能力很强、很有冲劲的新人,收入比不上能力一般、不思进取的老人,似乎已成了企业的“惯例”,大家都知道不合理,但似乎又找不到更好的办法,因此大家默认了这种“公平”。至于刚被提拔的新人,他得到了好处——既有了管理头衔又增加了收入,因此也没太感觉到不公平。 场景二:外部引进。企业从外部引进成熟人才,出于外部竞争性和表达诚意的考虑,会提供明显高于内部的薪酬水平,因而打破了原有的平衡。大家会认为在其他企业的经历不代表到本企业就有价值,觉得应该先证明价值再提高收入。在这种心态下,大家会将各种小事放大,从很多小处“证明”这人的价值与收入不匹配。但企业在引进人才时也有难处,因为不提供有竞争性的薪酬,对方压根就不会过来,也就是说很难先要对方证明价值再提高收入。 可见,企业并非总是能够使收入与价值对等,不是说没有这种认识和机制,而是会受到很多其他因素的干扰,因而特事特办。问题是这种“特事”有点多,反倒使“常态”退居其次,于是企业想方设法打补丁,久而久之就背离了原本认识挺到位的价值导向。 问题2:管理者的考核要与月收入挂钩吗? 企业实施绩效考核的目的,最主要的目的固然是进行目标管理,让大家向着企业需要的方向努力;还有一个目的是评价大家为企业创造的价值,因此往往会将考核结果与收入挂钩,最常用的方法是从工资中分出一部分绩效工资,用这部分与考核挂钩。 看似合理,用在管理者身上却经不住推敲。 首先,管理者都是企业中相对优秀的人,其能力和业绩都经受过考验,也就是话说管理者的总体表现还是相对稳定的,他们肯定比大多数普通员工更加积极主动、认真负责。因此没有必要通过日常的考核进行敲打,更何况绩效工资一般也就占工资的20-30%,绩效系数上下浮动又只有20-30%,考核结果对工资的影响其实不高,但却有可能让管理者对考核产生抵触心理,实在得不偿失。 其次,管理者代表的是团队,因此对管理者考核的也是团队绩效,比如分公司总经理考核的是分公司的总体绩效,部门负责人考核的是部门绩效。如果管理者真的能够独当一面,以一己之力背负团队的绩效,让其个人承担团队绩效结果自然没有问题,但试问企业中这样的合格管理者能有多少呢?而且团队绩效的改变需要时间,并不能短期就有成效,更重要的是,绝大多数管理者还是从前任手中接过指挥棒,更不可能马上做出改变。部门换了管理者,绩效好是因为前任打下的基础还是新任的努力?绩效不好是因为前任没打好基础还是新任无能?是不是很复杂,能指望绩效考核反映真相并解决问题吗? 再次,绩效管理是一个自上而下的目标管理体系,管理者是其中非常重要的环节,或者说管理者应当成为主动推进者、监督者,裁判,而不是因为成为被考核者而变得消极甚至对抗。有很多绩效指标的源头在管理者自己手中,比如说工作出错,部门负责人用来考核部门内个人是可以的,但如果将其纳入部门考核,部门负责人还会客观统计、主动暴露这些出错吗?再比如IT部门、审计部门,外人很少能了解他们具体在做些什么,更不知道他们为把工作做好做了哪些努力,在这种情况下设计出来的考核指标合理吗? 通过上述分析,我们得到一个重要的结论:让管理者参与管理、提高管理的积极主动性更重要。因此与这个目的相违背的做法就需要重新审视并修正,而不要固守惯性思维。 问题3:管理者的价值有更好的评价方法吗? 企业对管理者都会寄予厚望,并提出了很多要求: 工作有长期规划并主动推进 个人综合能力有持续提升 团队整体工作状态良好,价值观正向 能培养出优秀人才 能不断完善规范、改善工作方法 不幸的是,大多数企业的绩效考核关注的只是几个KPI,最多加上一些重点工作,并不能通过考核识别出管理者在上述工作中有多努力,更不能起到督促和激励作用。 为什么绩效考核与绩效目标会脱节呢?其实是视角的问题,绩效考核关注的是短期绩效,而上面列举的那些要求几乎都是中长期目标。不同的视角,自然形成不同的导向。中长期目标需要时间来实现,常常很难在短期内看到效果,因此肯定不能用短期考核的方法。 这就引出一个命题:管理者的价值更多体现为长期价值。 在传统考核方式下,由于考核指标设置不合理、考核结果不客观、组织间考核强度不平衡等问题的存在,绩效考核结果排名、与收入挂钩都会打击管理者的积极性。为了防范、对付个别庸才而出台的管理举措,却往往打击了人才的积极性,这是企业中常犯的错误。另外,当绩效考核成为指挥棒,多数管理者就会倾向于只做与考核有关的事,结果就是大家会越来越只关注短期绩效,或者干脆只是应付考核。 如果对管理者换一种方法会如何呢?首先对其所负责团队的短期绩效要有一定的“容忍”,不用急着与管理者收入挂钩;其次拉长与管理者收入挂钩的考核周期,比如半年度、年度,可以更好地看到管理者针对中长期目标所做努力的效果。用这种方法评价的内容,就是管理者的长期价值。 对策1:建立能力导向的管理序列 我们往往针对专业人员建立职级职等,比如广为人知的华为的“五级双通道”,就是设立了技术人员的专业序列,将技术人员分级并确定相应的任职资格,同时薪酬水平也与之想配套。专业序列的特点是以能力分级、资历仅作为参考、淡化岗位。 在双通道中,专业序列是一个通道,管理序列则是另一个通道,然而管理序列更多是指行政等级,因而基本上还是基于岗位进行分级。对于管理者来说,强调行政等级并没有什么问题,毕竟管理的汇报、监控、评价、授权等都是基于行政等级,我们也不提倡跨级汇报和越级管理,这是管理有序化的需要。 然而我们也要看到,管理者的能力有很大的差别,这里尤其强调的是管理能力,因而绩效表现也有很大差别。而且组织扁平化也是大势所趋,企业中会分化出更多的部门、更多的业务单元,同级的管理者明显增加,能力差异也会更大。还有的企业会成立若干独立性更强的事业部、子公司,建立两级管控体系,即简单化的单体公司管理加上总部的管控,来替代日益复杂的多业务单元混合管理,这也会使得同级管理者变得更多。 我们需要建立新的能力导向的管理序列,将薪酬幅度拉得更宽,甚至可以建立独立的管理序列的薪级薪档表,就可以使得管理者的薪酬有更大的弹性,以适应更多样的管理者构成。比如同样是部门负责人,可以分成三级,刚晋级者为初级,能力远高于同级者为高级,针对不同级别者可以提不同的要求,这样就为长期价值评价留下了很好的接口。 对策2:用长期激励激发长期价值 企业既然希望管理者更多地创造长期价值,就需要在考核、薪酬上进行调整,简单地说就是:主动为先,长期目标,价值累加。 主动为先是指首先要调动管理者的积极性,让他们愿意主动承担管理职责,强化工作分配者、计划制定者、工作监督者、绩效考核者的身份,能够没有负担地、客观地发现和反映问题,从而更好地推动团队绩效的提升。动辄通过考核扣分、扣钱,显然与此相违背。 长期目标是指要引导管理者学会做长期规划,并分解落实下去。公司有三年目标,各部门也要有三年目标,这叫“大目标”,然后分解出阶段节点目标,这叫“小目标”,年度对管理者的考核应以小目标为主,而不是以日常工作、短期目标为主,这就是长期目标导向。 价值累加是指长期价值不能等到3-5年到期后再去评价,而要在过程中对小目标的完成情况进行评价,将各次评价结果记录下来。节点评价出的价值不一定要立即在收入上兑现,更重要的是要进行累加,等到大目标节点到来时再进行兑现。通过价值累加,可以筛选出持续努力的管理者,也可以对管理者的长期价值做出更客观的评价,再加上长期人才激励机制的设计,可以使管理者获得可观的长期激励。 总结:很多企业中的管理者缺乏管理能力,并且主要角色仍然是业务骨干,因此企业往往习惯于像管理普通员工一样管理这些管理者,即严格考核、强调短期价值。然而管理者始终有别于普通员工,最大的不同就在于其需要为企业创造长期价值,这也是管理者最大的价值所在。一旦我们将管理者的考核、薪酬思路拉到长期价值上面,很多问题就豁然开朗了。
阅读全文
人才激励机制_企业需要中长期价值导向的薪酬 | 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_企业需要中长期价值导向的薪酬 | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 薪酬理念发生过多次变化,本文对5种常见方式进行回顾,从中会发现薪酬很难真正做到与价值对等。谦启咨询提出中长期价值导向的薪酬思路,希望给大家带来新的思路。 岗位和能力导向的薪酬发展 薪酬分级是很久远的事,也早已得到了普遍认可,然而薪酬分级的标准却一直在变,国内大致流行过5种方式。 1、资历导向的行政等级薪酬 国内上世纪50年代启用,将全国的机关事业单位人员分成24级,国企中干部编制的人也纳入体制内,而工人则分成8级。这种方式看重的是资历,最大的问题是级别高的人哪怕不干活,收入也比级别低的人要多,而不是看能力、看贡献,所以在国企论资排辈、坐享其成很普遍。 2、岗位价值导向的岗位薪酬 对岗位价值进行评价,再确定岗位薪酬的级别,一个岗位对应一个薪级。岗位价值指的是岗位的贡献、重要度,以此来确定薪级显然比按资历更加科学,尤其对于没有行政级别的人员很有意义。随着以岗位为中心的人力资源管理成为主流体系,岗位薪酬也成为薪酬管理的“标配”。 3、随总体业绩浮动的薪点制 岗位薪酬解决了静态价值的问题,个人创造的价值中还有动态的部分,那就是个人的工作业绩,于是就有了绩效工资。企业还希望总体经营业绩能够与个人挂钩,这就出现了薪点制,简单说就是岗位价值确定薪点,但每个薪点换多少钱要根据实际业绩。 4、能力岗位结合的宽幅薪酬 当同岗位不同人员的工作内容、个人能力、工作业绩出现较大差别,岗位薪酬的方式就不适用了,宽幅薪酬就是用来解决这一问题。在宽幅薪酬中,两两薪级的薪酬范围有重叠,也就是说低薪级高档的薪酬水平,能够高于高薪级低档的薪酬水平。 5、个人能力导向的职级薪酬 对于同岗位人员能力差别很大的岗位,比如技术人员,宽幅薪酬不足以解决问题,引入职级薪酬则打开了岗位薪酬的天花板。职级薪酬也是以能力为中心的人力资源管理的重要组成,顺应了岗位工作内容日益丰富、对任职者要求一专多能的趋势。 四类人的薪酬特点 前面我们回顾了薪酬方式的发展,我们发现任何一种薪酬方式都不是万能的,究其原因是因为岗位本身就有很大的不同。我们来看看四类人: 生产工人:属于操作型岗位,其价值可以用工作量很直观地体现,因此多采用计件制、计时制薪酬。 销售人员:销售业绩的直接产出者,其价值可以用结果衡量,因此多采用底薪加销售提成的方式。 技术人员:能力水平差异较大,对个人创造的价值影响也很大,因此多采用专业序列的职级薪酬。 管理人员:通常根据行政级别薪酬水平,但同级者的差异、兼具专业通道的管理者这两种情况未能很好解决。 上述分析可以带来三点思考: 1、要确定各类人员的价值,最好的方法是衡量其最终业绩,这在生产和销售人员身上得到很好地体现。但对于对企业业绩间接影响的人员,显然就存在问题了。 2、无论哪一类人,其能力对个人价值产出的影响都很大。然而只根据能力确定薪酬也有问题,因为还有很多因素影响能力转化成业绩,比如说工作态度、工作方法、与他人协作等。 3、现代企业中职能类人员越来越多,也就是德鲁克所说的知识型员工,他们在专业能力要求方面接近技术人员,而在业绩影响范围方面又往往类似管理人员,不能简单地采用岗位薪酬的方式。 中长期价值导向的薪酬思路 上面分析的这些问题,都是在短期价值导向下存在的。在短期价值导向下,员工倾向于只做好手头的事,因为这样就能拿到应得的工资;销售人员也会追求短期利益,落袋为安再说,因此会有短期行为;技术等专业人员不仅业绩不好衡量,能力等级也缺乏标准,能力评价也不好做,所以专业通道形同虚设;管理人员因为同级别差异不大,做好做坏差不多,也没有努力的动力。所以说短期价值导向是出现种种问题的根源。 再来看企业的需求,企业除了要年度业绩,为了获得持续发展,也会需要做3-5年的规划。但在短期价值导向的薪酬机制下,并没有衡量3-5年价值的机制,因此大家都不会去做长远才能有产出的事,除非这个人非常积极主动、无私奉献。但问题是我们建立管理机制,不能寄希望于无私奉献,而应该适用于大多数普通人。 我们来看看对价值产出影响最大的三个因素: 首先看业绩。前面提到过,除去操作、销售等少数岗位,多数岗位都是间接影响企业业绩,与其设计复杂的KPI进行精细化的考核,再与薪酬进行挂钩,不如将周期拉长,引导大家愿意主动承担中长期的工作。比如企业要建设人才培养体系,注意不是单纯的培训体系,这就是一个长期的工程,想要在短期就出业绩几乎不可能,就算能的话那也是拔苗助长、面子工程,相信这也不是企业真正想要的。比较这个月比上个月业绩的提升很难,但比较今年比去年业绩的提升则容易得多。 其次看能力。国内学校实行的是应试教育,用集中的闭卷考试来衡量学生的能力,学生只要突击复习就能取得成绩的显著上升。在企业中,我们所说的能力则不只是知识、技能,也不是单纯的经验,而是对知识、技能的应用,有全面性、熟练度、适用性的要求,简单说就是在特定企业的特定场景中,对工作要求的适应和拔高。这种能力很难在短期内提升,因此频繁地进行能力评价没什么意义。根据经验,至少半年度一次的能力评价比较适合,一年一次也可以。如果将价值导向从短期拉长,能力的评价就完全可行了。 第三看态度。这里的态度是泛指,包括工作积极性、主动承担、价值观认同等。在传统的薪酬设计中,态度并没有得到足够的重视,往往是在绩效考核、职级晋级评价时顺便带一下,年度的360度评价倒是以态度为主,但由于是“搞运动”式的评价,结果并不客观。我的观点是,态度很难也没必要评价,关键是向好的方向引导。具体应用上可以抓大放小,比如只对态度很好和很差的进行奖惩,其他的则参照能力评价,拉长评价周期。 可见,我们将这三个因素放到中长期视角后,展现出了更适合企业发展的价值导向,这就是中长期价值导向。中长期价值导向可以解决短期内价值衡量的问题,更能有效地将企业的中长期规划落实下去。因此,在中长期价值导向下,我们可以更准确、全面地进行价值评价,因此能够更好地应用到薪酬中。 还要强调一点,我一直提倡价值导向,而不是价值评价。什么意思呢?就是说价值评价评的是历史和当前的价值,以此为依据确定薪酬,很难让人面向长远。价值导向则本身就面向长远,是一个要求、一个方向,告诉大家如果能做到,就能增加薪酬,而不管过去或现在如何,因此能够获得真正的动力,这才是有效的持续激励。 总结 薪酬的价值导向早已成为共识,然而如何衡量价值一直是个难题,在跳出短期价值的视角后,我们发现很多问题迎刃而解。中长期价值导向虽好,但需要企业在理念和管理体系上做出重大调整,这是个很大的挑战。可行的方法是,将中长期价值导向作为方向,先从重要人群开始推行,比如管理者、技术人员,或者就只针对人才,未必要针对全员。如此,中长期价值导向就能够很好地适用于大多数企业了。
阅读全文
人才激励机制_华为成立总干部部,是为了还权于业务 | 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_华为成立总干部部,是为了还权于业务 | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 华为成立总干部部,又成了热搜话题,HR们更是趋势若骛,有的羡慕人家有干部部,有的忧虑HR没前途。那么任正非为何要做出这样的重大调整呢?我们一起来分析一二。 回顾华为过去的三次管理变革 业务与管理是分离还是统一?是所有企业都会遇到的问题。华为历史上的几次组织变革,无一不是为了业务与管理的协调,这里举几个例子: 1、背景:1997年市场部集体大离职,外部则遭遇互联网泡沫破灭、亚洲金融危机。 变革:1999年绩效考核体系、薪酬体系、任职资格体系相继建立,HR管理体系完善成型。2001年推出虚拟受限股。 2、背景:2002-2003年业务增长放缓,人才流失严重。 变革:2004年实行EMT(经营管理团队)轮值制,为的是降低个人决策风险。同时三级以上部门设立AT(行政管理团队)、ST(经营管理团队),以强化干部管理。 3、背景:2008年美国次贷危机。 变革:2009年三大举措:一是成立片区联席会议,弱化片区;二是加强地区部;三是由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的“铁三角”,形成以项目为中心的团队运作模式。 可以看到,任正非一直以来都是动态调整大师,不断根据华为遇到的问题进行调整。2000年前的华为走的是寻常路,事业部与地区部相结合,这是其他企业常用的多产品线、跨区域发展的组织结构,HR管理体系也在外部咨询公司的帮助下逐步完善中。这时的华为,以学习为主,最基本的考核、激励、晋升通道对他们更为重要。 到了2004年,华为销售额已突破300亿元,员工人数达到3万人,这时任正非考虑更多的是安全、稳定,各层级轮值团队的机制显然能充分发挥群体决策的作用,并且还能强化干部管理,有助于干部的培养和选拔,从而能更好地推进轮值团队机制的发挥。 然而到了经济形势不好的2008年,华为又需要恢复狼性,饱和配股制就是为了激励年轻员工——新的奋斗者,片区联席会议则实现了业务管理的扁平化,同时又为地区部提供更强有力的后台支撑,包括干部管理。 这次为什么是总干部部? 梳理了华为的以往变革,能够看出一直以来让任正非反复纠结的有三点: 管业务与管人是分开还是一体:业务部门负责人管理素养不够,就需要专业的HR部门接手,从而可以建立起完善的管理体系,这是分开的好处。然而毕竟HR不都(甚至很少)是业务出身,对业务需求的把握总是存在偏差,业务部门还不得不听,这是想要一体化的缘由。 政策制定与执行是否要分开:HR部门负责HR管理相关政策的制定,但同时又是执行者,那么谁来监督和考核呢?而且对于集团型企业而言,各业务单元有各自的特点,需要进行差异化管理,就更需要在政策的执行上有一定变通。HR总部与HR分部的权责划分似乎能够解决这一问题,但问题是要么HR分部常常不够强大,要么HR总部很弱小,而且还都是业务外行。 HR究竟是专业出身好还是业务出身好:这是个老生常谈的问题,两者各有利弊,关键不在于要二选一,而是要将HR工作内容分离,HR三支柱就是这种思路,不同的工作内容需要不同背景的人去胜任,比如SSC就需要HR专业背景,业务出身的人则更适合HRBP。 前面提到华为的几次管理变革,都是基于这三点思考与当时业务需求的结合。华为能够获得成功,离不开优秀的人才团队,而其中最重要的是管理人员。一直以来,华为各级都是HR部、干部部并列,但两者在职责、权限上存在交叉,让很多人觉得干部部只是走个过场,干部部似乎也没有清晰的发展方向。 按照任正非的说法,总干部部有三个作用: 董事会与干部相关的决策参谋 为各级干部部提供专家级指导 强化干部部条线,将干部管理彻底从HR部分离 其实任正非还说了:主管就是要干部。干部部原本就与业务部门更紧密,现在将干部管理职责完全划归干部部,其实就是为了进一步归还给业务负责人,这才是任正非的真正目标,这是一次曲线救国。 对一般企业的启示 国内企业喜欢跟风,对于HR管理也是如此,从前张口闭口HR六大模块,后来言必称“三支柱”,很多企业尤其热衷于建设HRBP,似乎终于找到了HR的出路。前几天跟一位知名企业的HRBP聊天,他们企业的HRBP很多还是HR出身,也没有深入业务了解、锻炼的机会,招聘工作仍然在HR部门,他们接触不到,业务部门的规划不给他们看,说他们外行看了也看不懂,汇报对象是业务部门负责人,跟HR部门缺乏联系,所以只能在工作分工、管理方法导入上面做做文章,很难有成就感。华为则一切从业务出发,先是业务变革,然后管理变革跟上,不是为了管理而管理。 企业还喜欢在“术”的层面搞创新,就拿考核来说,从KPI到BSC,从EVA到OKR,似乎改头换面就能从根本上解决问题了。然而并没有看到什么根本变化,于是来点猛药,比如阿米巴、股权激励、事业合伙制,希望能让企业脱胎换骨,结果还是无功而返。因为多数企业并没有找到根本原因:管理者没能承担起管理重担,他们往往只是业务骨干。华为则一直高度重视干部管理,不断尝试业务管理与人员管理的协调,只要抓对了根本,方向就不会错,发现问题就有挽回的余地。 大多数企业都认识到HR管理的重要,但似乎都陷入一个误区:围绕着HR部门进行HR管理的改造。这其实是方向性的错误,似乎HR管理就应该由HR部门负责。对于国内企业来说,HR部门首先应该是事务性人事工作的执行部门,先把这部分工作做好就很不错了。我接触过很多企业的HR部门喜欢虚张声势,一会儿战略性绩效管理,一会儿企业大学,一会儿五级双通道,当然也少不了赶HRBP的时髦,与此同时,基础的人事工作却漏洞百出,HR部门也没几个够得上专业的人。一方面是HR负责人好大喜功,要证明自己的存在,另一方面高层思路不清晰、乱提要求也是重要原因。华为的成功之处不是HR部门有多强大,而是他的每一次变革都是由高层提出并强力推动的。决不是跟多数企业的高层那样,只提思路,然后甩手扔给HR总监或HR经理。企业要想有更大的成功,需要高层中至少有一位管理实践大师。 总结:强化干部管理对几乎所有企业都意义重大,但却没多少企业能真正有效做到,根本原因不是缺少足够专业的HR,而是缺少懂得管人的干部。将管人这一管理本质回归到管理者,才是HR管理的方向。华为找到了正确的方向,并又开始大踏步前进!
阅读全文
人才激励机制_更适合国内企业的高潜人才管理 | 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_更适合国内企业的高潜人才管理 | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 所有企业都深刻体会到人才的重要性,但并不是所有企业都重视人才的预备力量——高潜人才,国外企业为此做了大量的探索,也总结了很多完善的理论、工具。然而用到国内企业身上好像有些困难,这里提出新的实操思路。 何谓高潜人才? 高潜人才从字面上理解是“拥有很高发展潜力的人才”,既然用了“人才”二字,那么高潜人才是人才吗?我们一般认为人才具有如下特点: 能力突出 业绩优秀 岗位重要 经验丰富 在很多表述中,都将高潜人才描述成在三个方面显著优于其他人: 在工作场所与环境中,总是有着显著优于其他同事的表现 行为堪称典范,体现了公司文化和价值观 在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事 可以看到,人才的特点在于已经有了一定的成熟度,他们的共性是能力都很突出、经验都很丰富,不同的是有些岗位重要,有些尽管岗位不重要但业绩优秀。而高潜人才更多的是在强调有别于他人的发展潜力,突出的是“高潜”这两个字。 至于“人才”这两个字,我的理解是高潜人才有可能还不是人才,比如刚入职半年的应届毕业生,指望他有多好的业绩显然不现实,但他完全有可能被界定为高潜人才。那么高潜人才是不是就一定不是人才呢?也不尽然,比如某部门经理副职,作为中层管理者,已经算是比较成熟的人才,但他仍然有潜力成为正职甚至是高层管理者,那么他也是高潜人才。 如何识别高潜人才? 要想识别高潜人才,仅仅知道其定义是远远不够的,因为过于模糊、缺乏标准。在上面高潜人才的描述中,“表现”和“行为”都是外在事件的体现,而“成长”则是结果。简单地说就是如果已经认定一个人是高潜人才,你可以用这三个描述来套,会觉得非常准确。而在没有认定前,仅靠这三个描述肯定不够。 我们对人才进行测评最重要的工具就是能力素质评价,通过分析一个人的行为表现的根源,比如动机、特质、价值观等,可以对各类人才来进行通用评价,而且不同人才之间可以进行相互比较。 高潜人才有哪些特质呢?合益认为有四个方面: 高度的好奇心和学习能力:乐于面对风险,学习新鲜事物。 高度的跨领域思考能力:能跳出本岗位的局限,更全面地看待问题。 高度的社会洞察力和同理心:准确理解他人的想法和立场。 高度的韧劲和情感成熟度:将他人评价、困难看作是成长的机遇。 尽管这些表述“外国味”比较浓,也就是说比较拗口、晦涩,然而还是值得借鉴的。我们完全可以通过这四个方面的评价,来识别出高潜人才。 国内企业的困惑 我们发现两个问题:一是上述评价标准要求过高,在人才济济的外企或许能够适用,但对于大多数缺兵少将的国内企业就明显过于教条了;二是这些标准太过宽泛,能适用于不同人才,但不足以对不同人才进行甄别,比如技术类高潜人才和销售类高潜人才,这四点都很适合,但我们需要进一步提炼更具针对性的特质,或者说不同的侧重点,技术类高潜人才侧重于钻研技术,销售类高潜人才侧重于沟通中的引导。 我们设想一个场景,位于一个县城的民企,哪怕效益再好,员工也大多是本地人,就算有外地人也很难会有高水平的人才,就算引进了外地成熟人才,也很难留得住,因为外部人才经常会难以融入。在国内有太多这样的企业,我们研究企业管理,不能无视这类企业,而整天针对国外成熟企业的样本,然后认为还是人家的东西好,只是国内企业不好。临渊羡鱼,这不是解决问题应有的姿态! 多数国内企业没有充足的人才储备,甚至没有大规模的校招,管理人员相对稳定而不会轻易替换,感到人才匮乏,又不能依赖于成熟人才的引进,希望内部能够培养出更多的人才。企业为此加强了人才培养,成立储备干部培训班,结果发现大家都不当回事,既没选对人,又没好的方法,自然不可能有好的结果。 套用老外的理论,发现企业内部这样的高潜人才凤毛麟角,用自己的土方法去选拔、培养,又压根起不到作用。难道高潜人才在国内企业面前,真的就只是海市蜃楼? 关于高潜人才的新思路 了解了国内企业的问题,就要想办法解决,这里提三点建议。 建议一:分类找共性,分级改定位。 首先高潜人才要分类,比如管理类、技术类、销售类、项目类等等,不用像专业序列那样分得那么细,毕竟是高潜,只能有大致的方向,这里的分类要有本质的区别,如果要求相近则不必加以区分。虽说优秀人才放到哪都好用,人才培养的方向也是一专多能,但尚处“高潜”阶段的人才,还是要有个大致的方向。 其次高潜人才要分级。如果将高潜人才的概念进行延伸,那么我们前面提到过的中层管理者中的潜在高层管理者也在此范围内,因此需要对高潜人才进行分级: 初级高潜人才:从生手向着熟手发展。 中级高潜人才:从人才向成熟人才发展。 高级高潜人才:从成熟人才向高级人才发展。 分级后,不同级别高潜人才的定位会更加明确,培养的方向也就明确了。当然了,如果企业不想这么复杂,可以明确高潜人才特指“初级高潜人才”,而将另两个级别纳入职级职等的范畴。 建议二:突出分类导向,淡化全面标准。 每家企业的业态和特点不同,不同岗位的要求也不同,因此要有明确的导向,也就是前面提到的侧重点。既然绝对优秀的高潜人才不多,企业应该退而求其次,突出各分类的导向性要求,以此来进行高潜人才的识别和培养。 比如一家制药企业要选择适合做研发的高潜人才,那么就应该突出学习能力、韧劲的导向,而其他标准可以适当淡化。当然你可以说优秀的研发人才也应该精通生产、市场,还要善于沟通,但问题是你并不是总能遇到这样的“完人”。 再比如一家贸易企业要选择销售高潜人才,可以和培养路径相结合,先熟悉产品,然后跟着老销售拜访客户,再参与售后服务的工作,最后才是自己跑销售。在每个环节都可以确定高潜人才的标准: 熟悉产品:能沉下来学习,善于请教他人,并很快全面了解产品相关信息。 跟着拜访:善于观察、记录,会做准备工作和总结。 参与售后:能抓住客户需求的关键。 独立销售:工作有计划,善于时间管理,跟进客户有目的性,善于挖掘需求和引导。 建议三:多激发潜质,多方面培养。 国内企业在人才培养中最大的问题在于要么过于宽泛,要么太就事论事,高潜人才的培养也类似。既然是高潜人才,我们期望的是他们能持续强化优秀的特质,从而应用到工作中去,今后自然会有优秀的业绩。如果我们在培养中只注重跟其当前工作相关的技能,或者无差别地进行时间管理、沟通技巧之类的培训,实在是搞错了方向。 轮岗也是很好的方法,让高潜人才到多个岗位轮转,让他们亲自“尝尝猪肉”,远比只看见猪跑要有效得多。比如学习能力和韧劲,如果能放在多个场景下反复锻炼,肯定比单一工作下的培养更加管用。 总结:高潜人才并不高深,让老外搞得太过高大上,这才让许多国内企业敬而远之。本文提供了新的思路,使得国内企业也完全可以把高潜人才管理做得很接地气,希望能帮到大家。
阅读全文
人才激励机制_滴滴高价收回离职CTO股权:区分人才的长短期价值 | 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_滴滴高价收回离职CTO股权:区分人才的长短期价值 | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 滴滴于2012年8月引入现任CTO张博,之后技术体系就走上了正轨,经受住了巨量业务的考验,也经历了与快的、优步的整合。事实证明,引入张博对滴滴的发展至关重要,而滴滴也给予了张博丰厚的回报,其所持有的股权在自然人股东中仅次于创始人程维和天使投资人王刚。张博随着滴滴的壮大也渐渐有了知名度,可谓是名利双收,但他的前任却很少被人提起,也就是做出“很烂”APP的那个CTO。 最早的时候滴滴找过外包负责技术开发,但并不靠谱,于是聘请了一位CTO。当时的滴滴一穷二白,拿不出钱引进人才,于是咬牙拿出30%的股权引进了第一任CTO。然而这位CTO能力依旧有限,无法满足公司业务发展需求,于是CEO程维及时收回了他拥有的股权,代价是240万元人民币。而当时滴滴账面上又有多少钱呢?仅仅100万美元——相当于掏出1/3的钱支付给一名业绩不佳的离职员工!这样的举动现在看来也堪称“壮举”了,虽然事后看来非常明智,但当时需要决策者有相当的魄力,肯定不是随便哪个创始人都能够做到。 这个案例至少能带给我们两点启示。 启示一:股权要止损,还要及时重构 相信程维会感到庆幸,正是因为当初果断收回了这30%的股权,才巩固了自己的控制权,并且手里也有了更多的筹码,得以实现后续的一系列高管引进,得以在经历与快的、优步的整合后仍有足够的话语权,得以在引入多轮投资后仍然保持控制权。这次教训也足以让程维对股权有了深刻认识,使得滴滴后来设计了完善的股权结构,包括集团化股权关系、VIE、双重股权结构。 很多企业都经历过头脑发热的阶段,因为对人才的渴求,快速稀释了自己的股权,希望通过高比例的股权释放,赢得人才的心。然而分出去的股权就像泼出去的水,当“人才”不能创造出与股权比例对等的价值时,企业往往束手无策,于是遗留问题成了日后发展的一大隐患。 在企业尚未壮大时,企业本身的价值还不高,股东们对于所持股权的变现期望也不高。随着企业的不断发展,企业价值快速增加,这时股东对于股权变现的期望也水涨船高。因此,不要舍不得花钱回购股权,否则今后付出的代价要高得多,并且分散的股权也会影响到企业的重大决策和资本运作。 一旦发现股权发放有问题,就要及时修正,而不能硬着头皮继续执行。当然了,这种修正需要得到大家的认可,企业要拿出足够的诚意,现金无疑是最好的解决方案,这叫“止损”。除此之外,对企业来说更为重要的是重新设计股权结构,灵活采用虚股、代持、间接持股、分层级持股等多种方式,使得企业的股权有足够的余地满足日后发展的需要,这叫“重构”。 启示二:区分人才的长短期价值 滴滴引入第一任CTO,是将其当成创始人来对待,希望其能够为企业创造长期价值,因而发放了高额的股权。结果这位被寄予厚望的CTO并不胜任,最多只能为企业创造短期价值,因而股权激励的方式显然不适合,用年薪的方式还少些后遗症。而滴滴现任CTO则已经证明能够创造长期价值,有资格进入核心决策层,因而采用股权激励方式就很匹配。 由此我们可以看到,企业采用何种方式对人才进行激励,与人才能够发挥的价值的周期紧密相关。为了便于大家理解,用下图四个象限来表示四种情况: 象限1:人才能创造长期价值,企业使用长期激励的方式,两者匹配。 象限2:人才只能创造短期价值,企业使用长期激励的方式,两者不匹配。 象限3:人才只能创造短期价值,企业使用短期激励的方式,两者匹配。 象限4:人才能创造长期价值,企业使用短期激励的方式,两者不匹配。 企业在引进人才时,并不能确定其是否能创造长期价值,贸然提供长期激励,很可能是给企业挖坑,留下后遗症。当然也有可能遇上了能够创造长期价值的人才,却因为缺乏长期激励机制,造成人才流失。更何况人才本身也是在不断成长的,心态也会发生变化,因此人才能够创造的价值是个变数,这就给企业选择激励方式带来了困惑。 建议企业从三方面着手:一是设置激励阶段节点,比如入职后两三年,将对人才的激励进行分段,节点前如何,节点后如何;二是对人才进行动态评价,并及时调整对其的定位、目标及工作要求;三是激励方案要留有动态调整的余地,以便和动态评价相配合,给少了要及时增加,短期激励要能追加长期激励,给错长期激励要有退出机制及时修正。 下面举个实际案例,帮助大家理解如何应用。 案例:企业A招聘了一名生产副总,提供50万元年薪加10%的股权,负责全部三个厂区的管理。一年过后发现其缺乏全面管理的经验,但车间现场管理的能力还是不错的,打算进行工作调整,让其只负责一个厂区,头衔也改为生产总监。但10%的股权已经到工商做了变更,难以再作改变,于是其他副总都觉得不平衡了。按照上面的思路,如果设置两年为节点,节点前只发放年薪,节点到时达成目标再发放股权,企业就会有充分的主动权。 总结:企业不要简单地将人员划分为人才、非人才,可以引入价值创造的周期长短这一视角,无论是短期价值还是长期价值,对企业而言都是人才,只要定位准确,都能为企业所用。但要认识到,长期激励不是万能的激励方式,针对的是能创造长期价值的人才,正因为是长期激励,要设置动态调整机制和退出机制,才能避免给企业挖坑。
阅读全文
人才激励机制_业务不盈利,企业能用股权激励吗? | 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_业务不盈利,企业能用股权激励吗? | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 很多人一提起股权激励,就认为是每年分利润,利润多就多分,利润少就少分。按照这个逻辑,如果企业不盈利,就算有了股权也是形同虚设,甚至企业亏损的话个人还要倒贴,因此股权激励肯定没用。本文就来探讨这一话题,先看两个股权激励案例。 案例1:A公司的主业是零售连锁,每年持续开新店,虽然也有门店关闭,但总体保持扩张势头,总体业绩良好。近两年A公司发展互联网业务,成立了专门的部门,一直处于烧钱状态,业务本身很难盈利,靠公司内部输血才得以维持,未来虽说也有引入外部资本的想法,但总体来看并不乐观。今年A公司启动了内部股权激励计划,公司高层倒是明确表示会将新业务纳入,但互联网业务部门的人却几乎一致认为,这种激励没有任何吸引力,因此大家的积极性看来很难被调动起来。 案例2:B公司是一家初创企业,从事医疗领域的产品开发,由于研发、申请许可的周期较长,近几年都不可能盈利。但公司的技术实力得到了资本方的青睐,已经拿到了5000万元的A轮投资,后续再融资的可能性也很大。在投资方的建议下,B公司准备实施股权激励,以稳定现有核心人员、吸引更多外部优秀人才。然而很多员工似乎并不领情,对股权激励兴趣不大,公司高层对此很是无奈。 四种企业 通过上面两个案例,不难发现尽管同为业务不盈利的企业,还是有很大的区别。我们用业务未来是否能盈利、是否已经引入外部资本两个维度进行,可以区分出四种企业: 1类:这是最理想的情况,当前有外部资金注入,未来业务又能盈利,企业一直都有可支配的现金流,员工的信心不是问题,股权激励几乎不存在障碍。 2类:尽管没有盈利预期,但已经与资本对接,只要未来业务发展向好(未必要实现盈利),新的资金注入的可能性也很大,既然企业有利润,大家也会很有信心。 3类:这是最差的情况,企业发展不乐观,员工看不到希望,只有争取转化到其他类别,才能使情况好转。 4类:业务本身在未来能够实现盈利,这就是给员工最大的信心所在,尽管没有引入外部资本,企业在激励上仍然有文章可做。 不难判断,案例1中的A公司的互联网业务就属于3类,如果调整业务发展规划后未来仍然很难有盈利预期,则只能争取转化为2类,即引入外部资本,用资本杠杆做大互联网业务板块的估值,使得未来增值成为最大的激励“武器”。 而案例2中的B公司则属于2类,可以继续用业务“讲故事”吸引风投,保证公司估值不断增加,只要在考核上体现非利润导向,员工就会对股权激励有信心。当然,如果公司跟风投签了对赌协议,在盈利、上市方面有极大压力的话,这个故事就很难打动员工了。 因此,通过对业务不盈利企业进行区分,就不难发现企业在激励上面临的挑战和所能拿出手的筹码,就可以对症下药。同时,企业也能更加明确四个象限间的转化路径,未来会有更清晰的发展方向。 四种人才 我们将业务不盈利的企业划分成四个类别,并不是说同类企业股权激励的方法就一样,还需要区分企业中的不同人群。由于我们针对的是人才而非全员,因此可以分成四类人群: 元老团:跟随创始人一路打拼,身居高位,收入很不错,甚至有些还持有实股。但这些人逐渐跟不上企业发展,理想状态是能够帮助企业培养出关键岗位继任者,保证管理团队的稳定。因此关键点是平衡好他们的利益和权力,引导其成为变革的支持者。 主力军:各个专业领域的骨干,尽管未进入决策层,但却是保证业务运作和日常管理的关键执行者。他们的收入往往不算很高,但还是能够将眼光看向中长期,同时也希望能够跟着企业发展而更好成长。关键点是兼顾中短期收入,让高成长者能够满足高期望。 好苗子:就是通常所说的潜在人才,尚未成为骨干,能力有待提升,但未来的可塑性就是他们最大的价值所在。由于暂时未能表现出很高能力,没能得到重用,收入一般较低,很容易流失。关键点是短期提高保障,长期给到明确预期。 外来僧:眼界更宽、经验更多,对于企业实现跳跃式发展很重要。但如果不能很好融入企业,则其价值会大打折扣。收入一般较高,因为要达到市场竞争力,因此会打破内部激励的平衡。关键点是确定循序渐进的目标,使收入增长与价值增长更匹配。 几乎每个企业发展到一定阶段,都会存在上述四种人才,而不会因是否盈利、是否有资本注入而异,因此对不同人群的关注是一个常态。对于股权激励而言,要根据不同人群的不同特点进行个性化对待。不要指望有什么普适性的简单方法,放之四海而皆准。 四种激励 针对不同类别的人才,需要采用不同的股权激励方式,对于不同类别的业务不盈利的企业,也要充分考虑企业的特点。为便于大家理解,这里只简单介绍四种人才激励机制激励方式: 实股:这里指的是非上市公司进行工商变更的股权,有哪些好处就不多说了,重点强调三个坑:一是每年分红,分红权是股东的基本权利,因此期望也会很高,但年度分红恰恰是股权激励的收益中最具短期激励性质的,会使得企业原本期望的中长期激励变味。二是分红金额,由于不是上市公司,财务报表不可能透明化,因此净利润、分红池就成了创始人与激励对象之间最大的分歧,因为缺少公允性,年度的目标也是又一个分歧所在。三是退出,退出就意味着股权的赎回,赎回价格确定的依据是企业的估值,这又是一个很大的变数。 虚股:不去工商变更的股权的统称,因此会附加很多规则,比如收益更灵活、考核更严格、退出更强制。正因为虚股灵活,因而可以适用于各类企业、各类人才,但在具体细节上也会有差异,即不能简单用“同股同权”来作为准则。虚股最大的优势是灵活,最大的问题也是灵活,做不好就会没有感觉,变成“换种说法”的年终奖。 期权:期权最鲜明的特点是未来才能兑现,当前不用出资。因而激励对象只有努力达成目标才能兑现,这就很具有中长期激励的性质,很适合资金缺乏的企业,也很适合暂时没有创造很高价值的人才。但也有能会使人因看不到眼前利益而放弃努力,因此不是对各类人才都适合。 分红权:分红权并非长期持有,每年入选者才能获得分红,尽管是短期激励,但只要持续努力还是能看到未来预期,因而还是具有一定的中长期激励的性质。适合能力和价值尚未稳定的人群,是股权激励组合的重要补充。 以上面划分的第4类企业为例,业务无盈利,也没有外部资本注入,显然很难用每年分红做文章,企业拿得出手的筹码就是未来有盈利,因此比较适合采用期权的方式。大家可以想象,为何初创企业中两种人容易坚持下来:一种是一穷二白者,下定决心白手起家;一种是衣食无忧者,为的就是事业成就。对短期收益有较高期望的人,显然在第4类企业中很难留下来,企业再变着方做股权激励也没用。 总结 业务不盈利的企业究竟能否用股权激励,不能简单回答是或否,而应该加以区分,因企业而异,因人而异。本文提供了划分出四种企业的方法,也对企业中四种人才进行了比较分析,并讲解了四种激励方式的特点及应用中的思考,希望大家能拓宽思路、深入思考,对股权激励有进一步的理解。
阅读全文
人才激励机制_事业合伙制与股权激励,企业选哪个? | 谦启咨询 人才激励

人才激励机制_事业合伙制与股权激励,企业选哪个? | 谦启咨询

作者:陈勇 / 谦启创始人 无论是股权激励还是事业合伙制,都不能做成短期激励,而要做成中长期激励。只要导向正确、方法得当、约束到位,两者其实是相通的,企业实在没有必要纠结如何二选一。本文探讨两者的关联,帮助企业做出选择。 股权源于合伙 商业经济发起于物物交易,无所谓买或卖,货币的出现使得买房和买房的角色变得清晰,于是就有了经商群体。在跨地域散货贸易和手工作坊时代,经商者都是以家庭为单位,只有东家与伙计两种角色,这是个人独资形式的商业主体。 有些经商者为了将生意做大,开始合伙经营,就会涉及到投资与收益的分配,这已经是股权的雏形。其实早在古巴比伦,就已经出现了合伙经营方式;到了古罗马时期,合伙经营已经很普遍。可以说,合伙制是商业社会追求规模效应的必然产物。 英国在19世纪明确了公司的有限责任,也就使得现代股权得以明确,有两个基本特征: 投多少钱承担多少责任; 投多少钱获得多少收益。 而股份公司的出现,则使得公司的股权可以向更广泛的人群开放。 从股权的产生可以看到,其本质在于投资。并且早在合伙经营时代,就已经有了投资与分红的概念,并非有限责任公司或股份公司所独有。 投资与投劳 企业大股东希望员工改变打工者的角色,于是将股权分给一些核心人员,使其成为企业股东。法律赋予股东哪些权利呢?除了收益权,还包括表决权、处置权,可以这样来理解: 收益权:不干活或不好好干活也能分钱; 表决权:达不到高层的高度也能进入决策层掺和; 处置权:对公司不看好或股权有增值时可以套现。 由此可见,授予股权虽然能带来一定的激励作用,能够让具有老板特质的人才真正成为老板,然而其实这样的人才并不多见,大多数人并不能很好地驾驭好“股东”这一角色,因此很多“股东”并没有因此变得更加努力,更有甚者开始坐享其成。这就是投资型股东的弊病,有没有真正出钱不是关键,收益与股权固定挂钩才是关键。 企业进行人才激励的本质是什么呢?是促使人才能够持续努力,使收益与所创造价值挂钩。因此简单授予股权的做法并不可取,企业需要设计在中长期都有效的激励机制,使人才成为投劳型股东。投劳型股东的关键在于,在日常收益以外增加超额收益,超额收益与创造的价值成正比,如果激励对象不再努力,就不再有超额收益。 虚拟股权与投劳 前面提到,由于法律赋予股东很多权利,因此真正的股权是与投资挂钩的,因此会带来很多后遗症。于是有企业引入虚拟股权,相比法律上的股权,增加了很多约束条件,比如收益与业绩挂钩、不得随意转让、离职必须退出等。 虚拟股权有两个核心,一是动态机制,既然是“虚拟”,就要有约束,而不是打着法律的名义将一切固化,包括三种动态: 股数动态:激励对象创造的价值稳步提升,则股数可以增加,反之则减少。 收益动态:收益与努力程度、业绩高低成正比,不能变成固定收益。 身份动态:不努力、创造价值少,则会失去股东身份。 二是将虚股做实,既然是“股权”,就要做成真的股权,有两层含义: 在企业内部要有制度保障,制定的规则要得到坚定执行; 虚股股东的收益要与实股股东相当,而不是厚彼薄此。 虚拟股权的引入,使得股权激励向“投劳”方向前进了一大步,然而虚拟股权侧重点仍然在于分股和分钱,因此需要升级。 事业合伙人还要投什么? 企业需要将虚拟股权进行升级,为什么这么说呢?因为虚拟股权的本质仍然是股权,企业常常会按照实股的思路设计方案,由此带来很多弊端,股东身份也会成为产生纠纷的根源,而“股权”也会使收益被刻意强化。 企业真正需要的不是等着分钱的股东,而是将企业发展当成事业的合伙人!事业合伙制是虚拟股权的升级版,也是企业人才管理的升级版。相比股东的投资,事业合伙人投入的更多: 分内责任:将企业当成自己的事业平台,将帮助企业实现发展当成分内责任。 事业主导:主动争取更多权利和资源,以更好地有利于对事业的主导。 文化表率:不仅融入企业,更能主动为他人做表率,能够带动团队成长。 成长规划:做好个人在企业中的成长规划,越成熟对事业的主导越强。 事业合伙制的核心是“事业”,大家为共同的事业而“合伙”,在具备足够能力的前提下,对自己的事业有足够的主导权,并从中获得能力的成长和丰厚的收益,因而不再是打工心态,而是事业的主人。 从国企时代开始,总喜欢强调“做企业的主人”,而事实上呢?国企是大家的又不是大家的,改制成员工持股后,股权过于分散,到最后还是核心管理层说了算。民企则天生就是老板的,老板在企业中拥有无上的权威,再怎么给员工股权、强调小股东也是企业主人,在老板绝对的控制权面前,显得是那么苍白。 在公司治理体系中,所有权和经营权代表两个层面,股东对应的是所有权,事业合伙人对应的则是经营权。两权分离是企业走向成熟的必然方向,而国内互联网企业的实践已经证明控制权分散或旁落有害于企业的发展,因此对于国内多数企业而言,应该在保证现有所有权稳定的前提下,在经营权层面激活人才。因此企业不应强调“做企业的主人”,而应强调“做事业的主人”。 企业选哪个? 无论是股权激励还是事业合伙制,都不能做成短期激励,而要做成中长期激励。只要导向正确、方法得当、约束到位,两者其实是相通的,企业实在没有必要纠结如何二选一。 企业在实施股权激励时,要注意多种人群的不同激励方式,也要注意激励对象的成长阶段与激励的匹配,还要注意与业绩考核相配套的对激励对象的充分授权,这些其实都是事业合伙制的核心内容。 企业在实施事业合伙制时,也可以充分借鉴股权激励的方法,比如激励对象的选择、激励力度的确定、多种激励方式的组合、收益的计算与发放、与考核的挂钩等,尤其是虚拟股权的方法几乎可以照搬。 我们在与企业沟通时,常听到企业方说:“你们的方法太复杂了,要涉及到管理体系的方方面面,我们只是要简单地分股、分钱”。殊不知中长期激励本就是对管理体系的变革,简单地分股、分钱并不能做出中长期激励的效果,如果片面强调简单,我只能爱莫能助了。 当然,随着更多事业合伙人逐步承担起更多责任,能够得到更大自主权甚至内部创业,就需要进行组织再造,这也是很多人认为事业合伙制有别于股权激励的依据。但多数企业并不会轻易进行组织再造,因此建议更多考虑常规情况,也就是本文所探讨的内容。
阅读全文