两万人现象2013年马云在华夏同学会上分享了一个小故事，马云提到：“我在车上跟李彦宏讲，如果把技术再往前推进5公里，百度公司比我好；如果这个公司一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们牛。”这就是互联网行业常提的“两万人现象”，即组织人数一旦高达2万人以上，管理的复杂度与难度与日俱增、组织与战略的匹配度及灵活性则每况愈下。每家巨无霸企业，都面临“两万人现象”的焦虑，无论是BAT，还是华为、京东，近来都致力于组织结构的优化与改进。 一直以“小步快跑，快速迭代”产品理念著称的小米，近半年来突然似乎将其八字箴言产品理念用到了组织结构调整上，引起业界内外的广泛关注。 小米五次调整组织结构回顾 小米历时半载，在职能层和业务层进行了大大小小的不同的五次“手术”。1、职能层：通过新设、升格、拆分、合并成立了八个部门（1）新设：新设集团参谋部和集团组织部（2018.9.13）、集团技术委员会（2019.2.26）、AIoT战略委员会（2019.3.7）（2）升格：将市场部公关团队升格为集团公关部（2018.9.13）（3）拆分：将安全部拆分为安全合规部和安全管理部（2019.2.18）（4）合并：合并集团监察部和内控内审部为内控内审监察部（2019.2.26）2、业务层：通过拆分、合并成立了21个部门（1）将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成电视部、生态链部、笔记本电脑部、智能硬件部、互联网一、二、三、四部、IoT平台部、有品电商部（2018.9.13）；并进一步成立互联网五部及互联网商业部（2019.2.26），合计12个业务部；（2）成立中国区：将市场部（除公关团队）、销售与服务部及新媒体组合并为销售与服务部市场部（2018.9.13），并进一步改组为中国区（201.年12.13）；将销售运营部拆分为销售运营一部和销售运营二部，隶属于中国区（2019.12.13）；（3）手机部调整：手机部成立参谋部和显示触控部，并将手机部核心器件部并入硬件研发部（2019.2.18）；（4）拆分人工智能与云台，成立人工智能部、大数据部和云平台部（2019.2.26）。 最终，通过5次“手术”，共计调整、成立29个部门。 五轮调整的初步印象 小米半年5次频繁调整组织结构，不禁让人疑问，为何如此频繁？是否是因为前几次调整不合适而重新再调整？小编带着疑问对照了五次调整之间的关联性，发现以下两点是渐进式优化：（1）18年12月将销售与服务部改组成中国区这一调整是对18年9月“合并销售与服务部、媒体组和市场部为销售和服务部市场部”的优化；（2）19年2月设立互联网五部和互联网商业部是对18年9月的成立的4个互联网业务部的优化。除以上两点，其他的组织调整并没有逻辑上的先后关系，都是一步调整到位。小米采取渐进优化和多次一次调整相结合的节奏把控方式，而之所以采取这种方式，取决于创始人或领导人的风格决。马化腾、刘强东、张近东等雷厉风行的人，组织调整也是雷厉风行，一次性调整完毕；而产品经理出身的雷军，“小步快跑，快速迭代”的思想在其身上烙印很深。 小米组织结构调整的解读 如今的小米已不是当初雷军打江山时十几个人一起喝小米粥的小米了，俨然已是巨人。巨人若无正确的航道，则是毁灭性自杀；若无强大的大脑，则难以保证其航道一直正确且头脑冷静，不乱发脾气；若无结实的肌肉，则是一只纸老虎，无力对抗其他巨人对手。而小米组织结构调整，正是为了校准航道、强化大脑、锻炼肌肉，以保证巨人小米屹立不倒。1、校准航道      自从雷军提出铁三角战略（硬件—互联网—新零售），意欲摆脱众人对小米只是一家手机公司的诟病，为上市造势；但其内在逻辑以及事实都不足以证明铁三角是小米成功的关键，毕竟对于手机公司来讲：“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”（雷军语，2016年）经过战略上的一番折腾，2018年底，雷军重新审视了公司成功的关键及未来发展方向，明确了双核心（手机+AIoT）战略。而小米组织结构的调整，重点指向了双核心战略，具体如下：加码手机业务和中国区业务：手机新设参谋部，负责手机整体业务的战略规划；成立显示触控部，旨在突破手机屏的技术研发；成立中国区，下设销售运营一部和销售运营二部，分别管辖中国区线上和线下销售业务。直指手机战略，以图挽救国内出货量连续下滑的困境（小米18年三季报显示国内手机出货量下跌16%，而IDC2018年第四季度中国季度手机市场跟踪报告显示小米第四季度国内出货量更是暴跌34.9%）。成立技术委员会、拆分人工智能与云平台，成立人工智能部，大数据部和云平台部，旨在建设技术型大中台，向各业务部门输出技术保障。成立AIoT战略委员会，单设IoT部，提升对IoT的重视程度。以上做法直接指向AIoT战略。保留电视部、生态链部、新成立笔记本电脑部和智能硬件部4个硬件部，拉长硬件业务线。硬件之于小米是入口，是AIoT的前提，指向AIoT战略。2、强化大脑小米素以扁平化的组织结构和管理方式闻名于业界，其总部职能相对薄弱，且众多职能集于雷军一身（雷军负责战略、产品细节、质量，根据公开信息整理），无法对众多业务部进行持续、有效的赋能和管控。小米强化总部大脑，集中表现在总部职能部门的调整，尤以成立参谋部、组织部、技术委员会和AIoT战略委员会最为突破，旨在从战略、管理、技术三个层面对各业务部进行赋能与管控。战略赋能与管控：各业务部（除手机部外）均未设参谋部，其战略制定与部署能力不足，总部参谋部为其制定战略方向，同时在战略方向、战略执行及战略调整方面进行管控；管理赋能与管控：管理的赋能与管控重点指向了干部管理。其中组织部，负责整个中高层管理干部的管控；参谋部负责为一线优质人才指点发展方向，提供成长机会，即赋能技术赋能与管控：技术委员会和AIoT战略委员会负责技术战略与业务发展的连接，既把控整个技术发展方向，又为业务发展提供技术支持。 组织部：负责中高层管理干部的任聘，升迁培训考核等，各部门组织建设和编制审批。 参谋部：协助CEO制定集团战略，监督各业务部门战略执行。 技术委员会：旨在强化技术文化和工程师文化，着力提升集团的技术方向决策，以及技术人才招聘、培养、任命和激励上加大力度，并带领公司探索未来技术趋势。 三人为副总裁，直接向CEO汇报。 AIoT战略委员会：隶属集团技术委员会，负责促进AIoT相关业务和技术部门的协调，推动战略落地执行。 3、锻炼肌肉雷军在接受采访时说，锻炼肌肉就是，“必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制”。（雷军语，2018年9月）但小编从小米五次组织调整发现，实际上锻炼肌肉是锻炼了两个方面的肌肉：业务与人才。（1）锻炼业务1、做强主业，突出核心业务，比如：保留电视部、生态链部；加码中国区；加码手机部；新设IoT部。2、挖掘增长点，多业务部门赛跑，促进良性竞争，比如：成立笔记本电脑部、智能硬件部、六个互联网业务部、有品电商部、人工智能部、大数据部及云平台部。  （2）锻炼人才 雷军说：“没有老人就没有传承，没有新人就没有未来。”2018年9月重组后的10个新业务部的总经理，平均年龄38.5岁；2019年2月又一口气任命了15名管理干部，继续延续雷军的思路：让更多年轻人走上前线。小米锻炼新人，有不惜因人设岗之嫌，依据如下：拆分出来的六个业务部主要来源于原MIUI部和互娱部，从拆分出来的各部的职责范围来看，除了互联网五部和互联网商业部之外的四个业务部，没有很强的战略指向性，体现不出业务发展重点方向；从战略发展角度看，属于可拆分可不拆分范畴；而小米拆分如此多，有为新人上台“搭梯子”之嫌；在互联网业务板块锻炼新人是低成本试错。从2018年三季报可以看出，互联网板块的收入占比只有9%，远低于手机的68%和IoT与生活服务类的22%，因此将互联网业务部进行拆分，成立多个业务部，为新人搭建平台是一件成本较低的培养方式； 2019年2月对新设立互联网五部和互联网商业部，同时调整里互联业务部负责人：原互联网一部总经理调任互联网四部总经理；原互联网四部总经理调任互联网商业部总经理；金凡调任互联网一部总经理；马骥调任互联网五部总经理（金凡和马骥均出自MIUI）；小米在短短半年之内，单单互联网业务部就连续调整了一部和四部的总经理，有强烈“练兵”味道。 结语小米的几次组织结构调整，并不一定就能重振下滑的国内手机出货量，或者达到其营收过万亿的战略宏图（业务层的锻炼肌肉成功与否未知），但是其总部大脑一定程度得到了强化，并且已经走上前线的新人注定会成长的结结实实，锻炼了肌肉。后面还有精彩的延伸阅读内容！！参考资料：1、《手机部与平台部组织调整及任命通知》，小米集团文件米组字 6号。2、《任命通知》，小米组织部4号。3、《组织调整及任命通知》，米组字8号。4、组织结构调整及干部任命，雷军内部邮件，2018年9月13。5、《为什么有越来越多的公司放弃了扁平化管理？》，作者销售与市场mp。 6、东方财富证券官网。 7、《雷军在2019年小米集团年会的演讲》，雷军。 8、《小米的“铁人三项”到底铁不铁？》，邹大湿专栏。 9、《小米集团2018年三季报》，小米集团。 10、《报告：2018国内手机均价2523元 4000元以上高端机国产品牌占3成》，快科技。 11、《IDC中国季度手机市场跟踪报告，2018年第四季度》，IDC。 12、《马云2013年3月22日在华夏同学会上的演讲》，马云。 附录：延伸阅读小米集团组织结构调整的背景分析背景一：手机出货量持续下降中国信通院调查数据显示，国内手机出货量已经连续连年录得负增长，2018年降幅高达15.6%，降幅扩大3.4%。而小米三季报显示，小米国内出货量同比下滑16%，根据IDC四季度调查报告，小米手机国内出货量更是暴跌34%。背景二：小米集团业务占比变化小米集团2018年三季报显示：IOT与生活消费品业务，收入108亿，同比增加89.8%。IOT平台连接的IOT设备（不含手机和笔记本电脑）达到1.32亿，环比继续增加13.8%；拥有5台以上智能设备用户198万，环比增加16.5%。）远高于手机业务36.1%的增速。已经成为小米未来发展的主战略。 背景三：小米集团股价变动小米集团自上市以来，股价一直跌跌不休，受制于国内手机出货量的持续下跌，外界对小米股价普遍不看好，再2019年1月9日，摩根大通再次下调小米集团目标价由原来18港元降至10.5港元。

前段时间出了“阿里离职女高管”，后被曝出实为被阿里末位淘汰的员工，于是阿里的“271原则”（即20%优秀、10%淘汰）又被翻出来热炒一番。与此同时，随着京东接连调整组织结构，“淘汰10%高管”的说法不绝于耳，接着CTO、首席法务官相继离职，似乎印证了这一说法。员工与企业反目或友好分手，似乎永远是常态，既然很难走得更远，那么就要正视这一问题，而不是情绪化地对待。说到情绪化，就不免想到德云社的师徒之争，郭德纲的两位“爱徒”在德云社落难时选择离开，之后双方还起了骂战，欺师灭祖、背叛师门之类的词汇屡屡出现。德云社的冲突，可以看成是传统学徒制与现代自由观的冲突，换句话说，学徒制未能成为维系员工与企业长远合作的纽带。说说学徒制查了一下百度百科，其中“学徒制”词条作了如下定义：学徒制是旧中国手工作坊、商行、工厂中的一种剥削青少年工人的制度。直接就上纲上线地定了性，那么学徒制真的是旧社会的糟粕吗？ 相声界有“三年学徒，两年效力”的说法，意思是拜师后前三年里师父免费教徒弟、徒弟除学艺外还要义务给师父打杂，三年后徒弟能挣钱了，两年内的收入要全部上交给师父。其他传统手艺类行业也有类似的规矩，这些行业有个共同的特点，就是技能要求较高、培养周期较长、多采用手把手带徒的培养方式。 学徒制有好的方面，比如师徒关系一般比较稳定，学徒能够得到师父在相当长时间里的言传身教。但也有很多问题，过于强调手艺的独占和排他、情感纽带，中国传统武术就是因为门派林立、狭隘自闭，设计繁冗的招式、晦涩难懂的口诀以人为增加学习难度，真正的精髓藏着掖着，而且亲疏有别，以至于始终在强身和技击之间摇摆，成了四不像了。 在学徒制下，师父对学徒有着过于严厉的约束，培养方式也常常不够高效、科学，随着学徒能力提升、思想成熟，得与失的平衡很容易被打破，这种“师承”的纽带就会变得很脆弱。现代社会中人的学习和成长节奏大大加快，物质需求越来越高，社会需要的是成规模的培养方式，学徒制显然不合时宜了。 国企的“学徒制”制造业是劳动密集型产业，对产业工人有很大的需求量，一家小型制造企业就能有上百名员工，因此要有更好的培养员工的方式。我刚毕业时进了一家上千人的国有制造企业，按照国企的培养方式，所有大学生首先接受为期一周的入职培养，然后全部进入车间生产一线工作一年，然后再根据各单位需求和个人情况进行入岗分配。 记得当时进的是机加工车间，跟着一名老师傅操作一台小型台式钻床，先熟悉车间情况，然后是所在班组的设备、人员、工作内容，接着了解这台钻床涉及的零件及工序，由于是机械专业出身，很容易就看懂了工艺图纸，重点就放在了钻床的操作上。从清理台面、紧固零件、安装钻头、调整转速、切削操作，到如何打冷却酒精、到哪打开水等等，老师傅都会手把手耐心地教，然后就开始顶岗，再过段时间又学习到了如何磨钻头，老师傅从实操的角度讲解之前说本上学过的前角、后角等，慢慢地自己也成了熟练工。 国企的“传帮带”类似于学徒制，学徒一般对于师父都会心存尊敬，同一个师父教出来的学徒们也会以师兄弟姐妹相称，多了一道感情纽带，彼此拉近了距离，这些几乎与学徒制如出一辙。 然而相比门派中的师父，车间里的师父们教的内容会更加通用、科学，而且更多时候只是习惯性地在尽义务，而不会指望学徒如何报答。这些车间师父们大多数的学徒都是中专、技校毕业的学生，他们才是车间工人的主力军。我当时也有一个师弟，老师傅对他显然更加严厉，总是对他说不要跟大学生比、吃的就是这碗饭、千万不能偷懒云云。 一年后被调到了技术中心，参与新产品的研发，一位工程师把我从车间接走，他也就成了我新的“师父”。从画图纸开始，再到跑车间、计量测绘、仓库领料、做耐久试验，都是跟在这位师父的后面，边看边听边学，没过几个月就能独立完成很多工作了。国企用这种“学徒制”培养了一批又一批的技能工人，一批又一批的工程师，推动着企业的发展。 或许是因为“身在此山中”，当初在国企时并没有太多感觉，只是留下了丰富的记忆罢了。等到后来接触了很多民企，才明显感觉国企在分工协作、认真细致、关系纽带、稳步培养等方面要高明不少，也难怪当时的国企会人才济济。当然了，随着众多民企实力的提升、社会上人才流动加剧，后来很多国企就不再那么风光了。 德国的“二元制”教育除了入职后的培养，很多国内企业还与职业学校联合办班、定向委培，使学生们在学校期间就开始熟悉企业，学习针对企业的定制课程，并到企业分阶段实习，从而能够快速融入企业，入职后的稳定性也有所提高。 德国作为制造大国，在这方面建立了成熟的体系，名为“二元制”教育。所谓“二元制”，指学生在校期间学习理论知识的同时，还会有相当一部分时间到企业实际工作。更为重要的是，这种培养方式在德国已上升到社会普遍接受的高度，即将职业教育与学术教育平起平坐，蓝领工人并不比专业人员身份矮一截。 摘录一组数据：德国有近60%的学生接受职教培训，有140万学生在全国330个经认可的职业类别岗位上受训，他们毕业后能实现高达95%的就业率。在德国210万家企业中，有21.3%采用这种培养方式，其中大中型企业占大多数。 除了技能工人，“二元制”教育体系还为企业培养了大量实操能力强的工程师，德国各地都有应用技术大学，注重培养学生的动手能力和自主解决问题能力，企业中有七成左右的工程师毕业于这些应用技术大学。 一边是产业工人，一边是工程师，这两个人群是制造业的两只主力军，德国用注重实际应用的教育解决了人才培养的源头问题，让定位职业教育的学校能顾深度参与到企业人才培养中，大大缓解了企业的压力，保证了人才培养的延续性。 国内“低人一等”的职业教育反观国内，有多达2500所高校，其中1200家左右定位于学术教育，我们真的需要这么多学术型“人才”吗？有人建议只保留不到500家学术型高校，其他全部注重职业教育，我觉得很有道理，毕竟大多数大学生毕业后都进了企业，而且当前高校也似乎没能力培养太多学术专家，那不妨将资源向职业教育倾斜，还能给社会做出更大贡献。 各类中专、技校、职高等职业学校数量上倒是不少，但一直以来给人的印象都是“差生才会去读”，毕业后到了职场也是低人一等，在这种社会环境下，很难指望能够获得更多的资源和重视。国内体制内也是“二元制”，受过高等教育者能够获得“干部”编制，进入企业后档案在“组织部”，其他人则是“工人”编制，档案在“劳资科”，这种人为划分使得社会普遍歧视工人，再加上一线工人需要“三班倒”，工作辛苦钱还少，所以很难对工人的能力结构报多大期望。 国内的职业教育积重难返，国家近几年相继出台了多个相关的政策： 2014年5月，《加快发展现代职业教育的决定》，国务院 2014年6月，《现代职业教育体系建设规划（2014-2020）》，教育部 国家发展改革委财政部人力资源社会保障部农业部国务院扶贫办 2018年5月，《关于推行终身职业技能培训制度的意见》，国务院 2018年10月，《关于全面推行企业新型学徒制的意见》，人力资源社会保障部 财政部 2019年2月，《国家职业教育改革实施方案》，国务院 近期出台的《国家职业教育改革实施方案》基本涉及了各类痛点，比如提高技能工人待遇、增加学生在企业实践的时间、增加实用型师资比例、扶持重点行业、鼓励学生在校期间考取职业资质证书等。这些问题大多是老生常谈，之前也出台过相关政策，但是多年来都未有明显成效，此次能否落到实处要看后续的实质性动作。 企业用人的“三大痛点”传统的学徒制有不少可取之处： 精神契约：师徒之间建立深厚的感情纽带，从精神层面对技能传承作出相互承诺，因而对双方都有较强的约束和正向压力。 工匠精神：学徒制有很强的仪式感，因而师徒双方会更严肃、认真地对待所属的领域，会投入更多精力在钻研技能上，学徒之间的比较关乎尊严，也会激发出更大的学习动力。 言传身教：“跟着学”要比自己摸索强上百倍，事半功倍，而且学徒还可以全方位地向师父学习，除了做事，还包括做人，因而个人成长会更全面。 曾经的国企将这些继承并发扬光大，值得广大民企加以借鉴。然而学徒制毕竟只是个形式，企业用人还需要更完善的机制，这里提出“三大痛点”，与大家共同探讨。 痛点1：入职后立规矩。 国内的学校只教了粗浅的知识，没有教如何在实际中应用，更没有教学生如何做人，如何做职场人。很多企业这方面也没有做好，所以不只是应届生，工作多年的“老员工”在职业成熟度方面也做得很差。 员工刚入职时是最好的培养期，因为这时有新鲜感，刚到陌生环境的人也往往会比较虚心。新入职的员工希望接受培养，意愿上就比老员工强烈很多，这时对他说的话比较容易听得进去。我们说员工培养有三个主要方面：行为规范、工作规范、专业技能，员工刚入职时应主要培养行为规范，只有从思想、行为上达到统一，才能在未来更好地融入企业，大家才能在“同一频道”上沟通，因而能大大降低管理成本。 行为规范会涉及到很多细节，比如穿着不能太随意、迟到及时沟通、按时提交工作日志、遇到问题应该向谁请教、午饭是自己吃还是和大家一起吃，等等。猛一看好像都是鸡毛蒜皮的事情，其实是通过行为习惯改变思想，并且只有经过细节的反复磨和，才能提高职业素养，这是接受后续培养的基础。 痛点2：培养成为职责。 有些企业让新入职员工直接进入用人部门工作，有些企业会先进行轮岗，有些企业则会指定专人进行带教。这些方法都不够完善，因为似乎所有人都只是在“义务”帮助新员工，因而也只是可做可不做的事情。对新员工来说，碰到肯教的是造化，碰到不肯教的反而是常态，认真培养成了撞大运的小概率事件。 管理者的岗位职责里一般都会涉及团队培养，就算不写进去很多人也不会否认这是管理者的重要职责，然而管理者培养的重点往往是工作规范和专业技能。至于一般员工，自己的工作都忙不过来，哪有“闲工夫”带新人，况且也没有什么好处，更重要的是他们对于培养人更加没有方法。在这种情况下，原本很重要的新人培养，却成了一帮业余的人义务在做的业务工作，如何指望能有好的结果？ 新人培养应该加强计划性并落实到人，先轮岗全面熟悉情况，再安排专人带教，后交由管理者进行日常管理。在轮岗期间，要明确其工作关系、工作内容，HR要全程跟进、干预；在带教期间，要制定带教规范，并对带教者针对带教进行考核，当然也要有带教激励。对HR在新员工培养中的职责也要明确，要形成固定规范，而不是有空就多做、没空就不做。还有就是新员工的阶段考核要做细致，便于各方及时了解培养的进展。 痛点3：激励面向长期。 培养了但没有成效，令人气馁。培养有成效，但培养出来的人跑了，则更加让企业受打击。投入很多在培养上，却没有相配套的激励机制，这是许多企业的通病。缺乏激励，使得培养成了企业一厢情愿的事，被培养者则处于被动状态。 这里介绍两个与培养相对应的激励思路。一个思路是激励与阶段目标挂钩，明确几个阶段目标，比如什么条件能正式上岗、如何算独立工作、怎样能在专业通道晋级等，员工每达到一个目标，就能获得对应的激励追加，这样员工的成长就会更有目标性，也会更有动力。而且如果情况发生变化，阶段目标也要及时调整，比如发现某人表现出很强的能力，就要提高对其的成长要求并配以更刺激的激励。 另一个思路是为优秀者提供差别化激励，因为激励资源有限，并且激励过于平均很难让优秀者有感觉，因此企业需要锁定优秀者，向其提供远高于他人的激励，甚至包括采用分红机制的中长期激励方式。当然，在激励力度加强的同时，约束也要相应加强，包括时间上的约束、考核上的约束，以及价值观认同方面的更高要求。 总结人们常将学徒出走师门上升为道德问题，放到当今社会显然不能简单地这么看。我们从传统学徒制探讨了企业在人员培养方面的经验和不足，认为学徒制的很多优点可以继续保留，但如果只是简单照搬到现代企业中，很难满足企业的用人需求。本文由此分析了企业用人的三大痛点，并提出了解决思路。